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问龜今斩与解决饨力提材刑体这些问题你想过吗生活中，我们常常会遇到各种各样的问题，有人积极应 对，有人消极逃避，还有人玩世不恭。工作中，我们也常 常看到这样的现象，可行的目标不能变成最终的结果，完善 的制度不能杜绝人为的失误，不良的昨天我们已经通过改善 消除了，可今天怎么又出现了？是什么原因造成这种不尽如 人意的结果呢？是个人原因、组织原因、还是环境原因？是 制度失察还是方法失当？或是干脆还没有建立游戏规则？当 我们一头雾水时，敢问路在何方?2第一节第二节第三节第四节第五节课程内容介绍解决问题能力概论解决问题的模式与方法晚间学员准备问题答疑解决问题方法提炼与总结全面翠升解决问题能力你为什么来学习？如何让更多的人认识你如何让更多的人互相认识游戏告诉我们什么？66愿望+能力+方變5导言:6生活中、工作中，我们无时无刻不在面对各种各 样的问题，小到生活琐事，中到完成工作任务、组织项目，大到解决国际争端解决问题能力是任何人、任何岗位、任何组织都必须具备的一66种能力。67第一节解决问题能力概论什么是问题第一节学习目标一、什么是问题二、什么是解决问题能力三、解决问题的重要启示8第一节解决问题能力概论m起始状态b目标状态#第一节解决问题能力概论关于问题的定义你现在的状态和你想达到的状态之间存在着差异, 你也不知道怎样才能达到目标，简言之，当你想做一 件事却不知怎样去做时，便产生了问题。问题是需要解决，又不知如何解决的事9第一节 解决问题能力概论10第一节解决问题能力概论削藩与审时度势解决问题启示一：建立系统化思维12第一节解决问题能力概论解决问题启示一：建立系统化思维11第一节解决问题能力概论没有潜规则怎么搞业务问题由多个因素组成#第一节解决问题能力概论经典历史故事分析二身在曹营心在汉节一 第这怎么可能?第一节 解决问题能力概论解决问题启示二：发现问题关键点思考与交流张辽劝降关羽，你 觉得他抓住了哪个关 键因素？16第一节解决问题能力概论解决问题启示二：发现问题关键点#第一节解决问题能力概论解决问题启示二：发现问题关键点经典管理事件分析IBM的矩阵管理#第一节解决问题能力概论解决问题启示三：各方利益的平衡谁去给猫挂铃铛主任和文员17第一节解决问题能力概论记住核心冃标怎样才能进退自如李云龙们甘罗与秦王 父子冲突夫妻矛盾第-节解决问题能力概论解决问题启示回顾HI II j刖醸轟纪实XBOWS口CTE:A拿令，人UEMHMUtUOOO -WMftf 05町人世界曲蛮&电睜生若莽V11 工 tt*g,AQMr aw解决问题启示回顾解决问题启示回顾没有目标或错误目标解决问题能力定义关于厨师的比喻解决问题 .能力.它是指能够准确地把握事物的关键，利用有效资源，提出解决意见或方案，并付诸实施,第一节 解决问题能力概论21适用范围聘谁含诚的人W池随时调整和改进，使问题得到解决的能力。丿 是从事任何职业活动都需要的一种方法能力C训练能够提高解决问题能力自1802年建校以来,培养出2 名美国总统，4名五星上将， 3700名将军，在当今世界500强 企业中，约有1000名董事长. 5000名总经理毕业于该校，可以 说任何一家商学院都没有培养出第一节内容回顾七国之乱关羽降曹矩阵管理什么是问题解决问题能力建立系统化思维 发现问题关键点各方利益平衡记住核心目的23第二节 解决问题的模式与方法导言:人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的 吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。人的 正确思想，只能从社会实践中来。人们的社会存 在，决定人们的思想。毛泽东第二节学习目标一、什么是心智模式？什么是认知模式?什么是解决问题的情感模式三、什么是解决问题的方法模式四、找到自己的模式突破思维定式体验，从哪里入手我怎么 想不到？ ？25第二节解决问题的模式与方法研习案例一：如何激活中层背景资料：一家中等规模的民营企业，中层干部大多数都 是和老板一起创业的元老，但是他们现在既没有了创业时 的动力又不肯退下扶持新人，而且形成一种无形的势力， 排斥新人的加入。老板曾经尝试遴选了几个非常优秀的年 轻人担任副经理，但不知不觉就呆不下去了，而且还说不 出个所以然，只有一个部门的经理非常理解和支持老板的 选择，积极帮扶新人，部门业绩有很大的突破，老板一直 苦恼于如何激活中层。27 第二节解决问题的模式与方法 藝洌二：如何提高年轻员工责任感背景资料：一家小型企业，基层员工都是八零九 零后，由于企业效益一般，无法给出高于市场的 更好待遇，员工流动性比较大，工作中责任心也 比较差，经常出现次品，产品不合格率较高，但 一批评，员工就提出离职，领导层的问题是如何 能让年轻员工更有责任心？有对企业的认同感？28 第二节解决问题的模式与方法案例三：如何缓解员工的情绪压力背景资料：甲乙两员工因工作交接问题发生争执 直至打架，起因是甲员工交接手续不全，乙员工责备她，引发两人口角，甲恶言相加，乙盛怒之 下动手，两人混战均受轻伤。甲母天天在公司叫 骂，扰乱工作秩序。当下招工难，两人似乎都无 法替代，不能辞退，公司只好各打五十大板，但 这种处理引发其他员工的不满，员工普遍感到公 司方面没有是非观，认为这样的公司干下去也没 有前途，不满情绪很大，如何处理这件事？如何 礒麻员工矗儈奮压力？ 29第二节解决问题的模式与方法案例四：怎样处理好上下级关系背景资料：技术部新来了一个业务能手，部门经理 很想好好培养他，但这个部下得知副总和部门经理 有些不合，就积极靠拢副总并不配合部门经理的工 作，副总更是对部门经理处处掣肘，在上下夹击之 下，部门经理的处境艰难，老总虽然认同部门经理 的技术能力，但希望他能自己处理好上下级关系， 这样的上下级关系怎么处理？第二节解决问题的模式与方法案例五：怎样克服跨部门沟通障碍部门经理之间面和心不和，一起做事时，肯定吵架;业绩好.能力强的部门经常会被其他部门排挤； 能力弱的部门又遭人歧视；部门与部门之间的交叉 地带无人能管，也无人敢管这些无不影响部门 工作效率，影响部门工作人员在组织中的江湖地位,怎样克服跨部门沟通中的本位主义？31 第二节解决问题的模式与方法为什么会有解决问题的差异天才研究状元研究自我启发善于动脑32第二节解决问题的模式与方法十五天走人vs请看看我的网站心智模式是根深蒂固于心中的许多假设、成见、甚至 图象、印象，是对于周围世界如何运作的既有认知。 是人们头脑中“简化了的假设”。“心智模式”是一种思维定势，指我们认识事物的方法和习惯。面对问题时，你是逃避的还是积极的？是烦恼的还是 理智的，是运用经验还是努力创新，这就是我们解决 问题的模式。34 第二节解决问题的模式与方法解决问题的方法模式J 1rL 1案例：签约仪式逃避型应付性面对型创新型第二节 解决问题的模式与方法解决问题障碍心理分析做一个徘徊在心理分析：为什么会逃避?牛A和牛C之间应对之策建立分段目标的人心理分析：为什么知易行难?应对之策:接纳才能面对心理分析：为什么容易蛮干?应对之策：三思而后行36第二节寻找解决问题的路径致青春人物职场预见第二节解决问题的模式与方法案例集锦:赶考的秀才大堂经理的心态我们都是秘书出身第二节解决问题的模式与方法不要自我设限每个人都有自己个性体验我开本田4242他愿意理解你是因为你先理解他不要将意见相左理解为人身攻击，带来情绪化 去思考别人观点的合理性就是在完善你的合理性 获得理解，他才能倾听你的合理性第二节内容回顾心智模式情感模式方法模式策略模式解决问题的障碍帮助开放的态度怎样建立问题意识总结关词41第三节禽员何龜苛衬与答疑42殛节解决问题方法提炼与总结导言: 解决问题的思维定式是指用一种学习到的、习惯的思 维和方法、规则和程序来解决问题，是一种心向，也 称作“盲目的习惯效应”，学习解决问题就是建立系 统化思维的理性模式，替代非理性的模式，最后让系 统化解决问题的习惯形成本能的“盲目的习惯效应”43第四节之学习目标一、理解问题解释问题二、解决问题的条件分析三、评估方案拟定方案U!计划与实施五、解决问题常用工具与检测方法拿起还是放下案例分析：给同学借钱借出仇了不借45第四节解决问题方法提炼与总结不知道怎么办时，还能做什么46第二节 寻找解决问题的路径46第二节 寻找解决问题的路径怎样建立问题意识我想得到什么？怎样才能得到？我的想法是不是可行？觉得可行的条件是不是真的？方案合理吗？有没有备选方案？46第二节 寻找解决问题的路径48理解问题解释问题今冋 *结构性分析：解释问题发生了什么？为什么会这样？怎么办？问题的澄清：关于排队解释问题:怎样看问丿学员案例快速微型训练47第四节解决问题方法提炼与总结48条件性分析：相关因素问题产生的背景分析案例：项目会议怎么说49笫四节解决问题方法提炼与总结条理化你的思路找出解决问题的相关条件主观因素、客观因素、相关人因素、 环境因素、有利条件、不利条件、 可变条件.可借签经验案例：小陈的烦恼50第四节解决问题方法提炼与总结案例：小陈的烦恼50第四节解决问题方法提炼与总结解决问题工具：问题树案例：小陈的烦恼50第四节解决问题方法提炼与总结案例：小陈的烦恼50第四节解决问题方法提炼与总结干问题支问题案例：小陈的烦恼50第四节解决问题方法提炼与总结
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