资源描述
为什么需要管理两个轮子论技术和管理是一辆马车的两个轮子。（日本）四大支柱论科学、技术、教育和管理是支撑现代社会的四大支柱。（英国）管理落后论发展中国家落后的原因不是因为经济落后，而是因为管理落后（彼得德鲁克）管理差距论技术上的差距源自营销上的差距；营销上的差距源自管理上的差距。（法国）管理决定经济发展论管理才能的运用密度；管理权威的发挥程度；管理人员的社会地位。（哈比生和麦尔斯）管理与社会制度社会主义要最终战胜资本主义，必须创造出比资本主义更高的劳动生产率；（列宁）而要创造出更高的劳动生产率，就要掌握比资本主义更先进的科学技术，更科学的管理。管理在社会经济发展中的作用管理者：对实现组织的预期目标和其他人的工作负有责任的人员。日常生活中称为头、上级、领导、上司、老板、一把手等。权力责任大小人数少多决策实施监督CEO，总裁，总经理，总监经理，部长，厂长，主任工段长，班组长，领班总经理项目经理财务经理一般管理者职能管理者广通范围才能窄专管理者及其分类协调（coordination）控制工作controlling领导工作leading组织工作organizing计划工作planning计划工作确定目标及选择实现目标的计划的决策过程。组织工作建立组织结构，明确组织关系，为组织配备人员的过程。领导工作引导和促使组织成员履行职务的过程。控制工作使实际行动与计划保持一致并按计划实现目标的过程。组织目标人力资源物力资源财力资源信息资源管理者做什么琰茞计划组织领导控制高层管理者28362214中层管理者18333613基层管理者15245110不同层次的管理者用于每项管理职能的时间分布（%）管理者做什么文件处理电话沟通有计划会晤巡视无计划会晤文件处理阅读、批阅、起草文件电话沟通直接口头沟通（了解情况、听取汇报、请示工作）巡视视察、考察、调查、调研、亲临一线无计划会晤碰头会、临时会议、碰面会、简短交谈有计划会晤定期会议、正式会议、例会管理者做什么工作手段美国日本韩国香港地区文件处理22242010电话沟通61211巡视31096无计划会晤1061218有计划会晤59595755不同国家和地区经理管理工作手段时间分布统计比较管理者做什么管理者的技能 返回技术技能掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具与专业技术的能力。人际技能能够以集体成员的身份有效地工作，并能够使自己所领导的集体紧密合作的能力。概念技能把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。琰茞技术技能人际技能概念技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)管理的个人技能管理人员的技能管理人员的个人特点：有管理的愿望；与他人交往的才能和感情交流；正直和真诚；过去的管理业绩。彼得原理在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。彼得推论到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。假设前提1.组织有足够多的职位可供晋升2.组织成员有足够长的时间完成晋升评价彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们，不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励因素。彼得原理管理人员的技能帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会失去许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织机构和领导体系。 有效的管理者与成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布返回最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者琰茞传统管理沟通人力资源管理网络联系平均的管理者32292019成功的管理者13281148有限的管理者194402611管理者每种活动的时间分布（）传统管理决策、计划和控制沟通交流例行信息和处理文书工作人力资源管理激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训网络联系社交活动、政治活动和与外界交往琰茞研究结论卢桑斯的研究：对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。HRM管理者和部门的角色HR部门和管理人员的角色理念与角色的转变基本目的由“提升工作生活质量”转为“创造核心竞争力”理念由“成本导向”转为”价值导向“因应式解决个人问题转为预应式解决人力资源整体问“单一/作业”角色转为“多元/战略”角色主要角色制定组织战略及创新的角色执行人力资源管理及控制的角色提供支援服务与沟通的角色促进组织变革的倡导者角色HP的经验强化战略职能扩大咨询职能简化行政处理职能战略战略咨询咨询行政事务行政事务部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人事矛盾一般规律事的总量与人的总量的矛盾事的结构与人的结构的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾人力资源管理基本原理以人为本原理 要素有用原理 个体差异原理 互补增值原理 同素异构原理 能级层序原理 激励强化原理 公平竞争原理 文化凝聚原理 信息催化原理 动态适应原理人力资源管理基本原理内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力目标与环境DemographicsEconomicsLegal and Regulatory IssuesTechnologyAttitudes and ValuesWorkforce makeup, age, education, gender Migration, immigration, birthratesWage rates, inflation, competition, M&A Globalization, growth, level of development, shiftEqual opportunity, safety, benefits Labor relations, plant closings, dismissalsCommunications and transportation Computers, lasers, fiber optics, and breakthroughsWork ethic, business conduct guidelines Loyalty to company, career views环境DELTA环 境GlobalizationExpanding overseas from a domestic baseCloning new versions of themselves in other countriesProducts are made by global teams for global customersMore than ever, organizations are likely to be fluid, continually changing, and have many new relationships, from joint ventures, alliances, and partnerships to use of vendors and subcontractors.Embattled organizations are continually under pressure to increase outputs, improve cycle time, enhance competitiveness. A focus on short-term achievements is an imperative. Corporate acquisitions may often seen as a better bet than undertaking long-term product development.Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.环 境Organizations shiftsExpect few long-term commitments from employers.Accept that career development is mostly your own responsibility.It is a good idea to keep a “parachute” handy (through an up-to-date resume and a network of contacts).When it comes to job skills and experiences, there is a need for continuous development.In general, a certain amount of distrust and suspicion about employers is probably wise.Expect and seek quicker advancement when you merit it and dont depend on mere length of service or employer beneficence.Assumptions that many workers now operate (or should operate) with 环 境直线式基层 中层中层基层基层基层基层基层基层基层高层中层基层(一)直线制 1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。 图4.1 直线制组织结构形式 返回职能式职能部门3基 层职能部门2基 层领 导职能部门1基 层(二)职能制1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 图4.2 职能制组织结构形式 返回（三）直线职能制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 图4.3 直线职能制组织结构形式 返回（四）事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。下一页2事业部制结构形式图4.4 事业部制组织结构形式 下一页矩阵式职能部门2职能部门3项目小组2项目小组4项目小组3主管领导项目小组1职能部门1（六）委员会制1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。 返回组织发展与变革 一、组织发展与变革的动力（原因）、内在动力：组织目标的选择与修正；组织结构的改变；组织成员内在动机与需求等心理的变化 、外部动力：组织外部环境的变化；科技进步；管理的现代化 二、组织发展与变革的形式与内容、形式：彻底变革；小改小革、内容：改革机构设置；改革技术状况；提高人的素质；提高工作质量组织发展与变革三、组织发展与变革中的压力和心理承受力 、压力：人们面对内外环境变化而体验到的一种内心紧张和焦虑、心理承受力：对心理压力的适应能力、增强适应性，提高心理承受力鼓励群众参与改革；重视群众对压力的心理适应过程；重视和加强改革中的信息反馈；给职工以心理上的安全感；重视社会环境对人的心理承受力的影响。组织发展阶段转折关系关键环节可能出现的后果产生期1、草创生存系统2、创建新组织危险性献身精神受挫或不搞活动组织坏死青年期3、获得稳定性4、赢得发展有机的组织接受环境变迁组织遇到危机人事困难成熟期5、取得成就6、为社会做贡献持续变革为社会做贡献人员的创造性低落组织发展阶段现代管理的代表性观点： 屋顶学说：即公司为员工提供许多资源，让员工在里面成长。如图：土壤学说:即公司有许多资源灌溉土壤，所有员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打。如图：树根理论：企业即树，看到树叶茂盛（产值、利润），果实累累（产品、成果），没有认真地去看看树根（学习力），结果一年半载树根烂了，树枯萎了。信息时代对管理的要求:1、管理思想的现代化2、管理组织的高效化3、管理方法的科学化4、管理技术的电子化5、管理人员的专业化6、管理方式的民主化现代管理的几个重要观念：时间观念：大吃小？快吃慢！服务观念：科技发展？最终 顾客！ 学习力观念：最能干？最肯 学习！ 创新观念：守旧？革命！传统企业管理和现代企业管理比较比较方面 工业社会传统企业 信息社会现代企业管理类型 等级权力控制型 学习型管理体制 以等级为基础 以共同愿景为基础管理特征 以权力为特征 以团队学习为特征管理目的 对上级负责 对顾客负责管理系统 垂直型纵向线性 扁平化横向网络管理模式 制度加控制 学习加激励对职工要求 勤奋工作 更聪明地工作管理目标 产值利润增高 财富速增，服务超值学习型组织理论学习型组织理论由美国著名管理学者彼得圣吉提出。彼得圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位， 1978年获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位。圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。学习型组织理论是当前最前沿的管理理论之一。二十世纪九十年代初传播到我国，并迅速引起理论界、企业界和教育界的广泛关注。学习型组织理论基本观点学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。 。 学习型组织理论的五项修炼自我超越：学习型组织的精神基础。要求组织的每个人学习如何认清、加强并努力实现自己的心中美好的愿望。做到此项修炼的人应是全身心投入，充满将愿望变成现实的动力。改善心智模式：学习型组织的思维基础。要求组织成员有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。以改变原来固有的思考问题的方式和方法。 团队学习：学习型组织的方法基础。要求组织成员之间能够敞开心灵，充分交流，相互启迪，共同提高，达到112的效果，使大家都能在相互学习中提升工作、学习和创新能力。建立共同愿景：学习型组织的动力基础。“共同愿景”是能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景。只有当人们致力于实现其深深关切的事情时，才会产生创造性学习，否则只能产生适应性学习。系统思考：学习型组织的灵魂。系统思考要求组织成员从系统的角度思考问题，形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。张瑞敏在介绍海尔成功的经验时谈到：海尔成功他用好了三本书：老子战略思考；孙子战术思考；论语做人。案例 反思失误古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在古井报开设我看五大失误专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，为保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作质量，打下坚实的思想基础。 案例 都城光学仪器厂都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工人，行政科室共个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等个科室；每个科都有科长、副科长各名还有好几名科员。全厂科室干部多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。 人性假设与管理在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈孔子与告子的观点春秋时期,孔子（约公元前551年-前479年）首先提出：人之初，性相近也，习相远也。他提出了人性问题，但还没有明确人性的善恶。 “仁”是孔子思想，或者说是儒家思想的核心，而“仁”的主要内容是“爱人”。孔子的“爱人”体现在：首先，爱人不仅是爱亲，即血缘的亲子之爱，而且是超越了爱亲范围，具有“泛爱”的性质。另外，正因为爱人不仅是爱亲，所以孔子还要求行“仁”德于天下。孔子把“恭、宽、信、敏、惠”纳入了“仁”的德目，体现了爱人的具体要求。 从爱人的原则出发，孔子提出了“忠恕之道”。 孔子一贯主张“忠恕”之道，“忠”为尽己为人之谓；“恕”为推己及人，将心比心之谓。 所谓“忠”，并不限于忠君，还含有真心诚意待人的意思。所谓“恕”，是指“己所不欲，勿施于人”。孔子企图通过忠恕之道，实行爱人原则，从而实现人与人之间的相互尊重和相互宽容。 孔子所讲的爱人，并不是不讲原则、不论是非的“乡愿”。他反对做一个不问是非善恶，只讲一团和气的好好先生。只有真正怀仁的人，才能做到“能好人、能恶人”。 战国中期的思想家告不害（约公元前420前350年）曰：“生之谓性”。“食色，性也”。就是说，性是人先天具有的生物本能，善恶是人后天养成的习性，而非先天的本能，所以善恶不是性，据此，告子认为：“性无善无不善也”，人性好象水，“决诸东方则东流，决诸西方则西流”。孟子的性善论孟轲（孟子约公元前372前289年）反对告子的“生之谓性”的观点，他认为这种先天本能人有，动物也有，若告子观点能成立的话，则人性与狗性、猪性就没有什么区别了。在孟子看来，人性就是所谓仁、义、礼、智这四个“善端”，“恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。”这些善端是人生而共有的，是人与动物的本质区别。正因为人有天赋善端，所以人性是善的。当然这些善端还只是 “种子”，而不是善的定型，人只有不断发展善端，才能走上“为善”之路，否则，在坏的环境影响下，人又会走上“为不善”之路。荀子的性恶论战国时期唯物主义哲学家荀况（约公元前298前238年）提出性恶论的人性理论。荀子认为：“人之性恶，其善者伪也”。人人都有利欲的追求，这是无须学习，是性中自有的，诸如生而听好音、闻好味、吃好食、看好色等。正因为人有这种利欲的渴求，所以人性生来就是恶的。同时，荀子又认为，后天的教育可以使人由恶变善。故荀子主张“化性起伪”，即把人的恶性改为善性。道家的思想1、老子的观点：老子的人性论主要特点是人性自然，人性无善恶之规定，人性没有先天的道德属性。人性随着人的社会化过程中的或善或恶，都是叛逆了人的自然本性，是人的自然本性的异化。正是在这自然人性论的基础上，他提出“绝圣弃智”、“绝仁弃义”、“绝巧弃利”，从而返朴归真的成长之道。 “上德若谷”的品质，表现在待人接物上就会采取“无弃”的态度；表现在恩怨问题上，老子主张“报怨以德” ；表现在荣辱观上，便是“宠辱不惊”。 2、庄子的观点： 庄子推崇人类的自然本性，是对儒墨提倡的仁义道德的否定。战国之时，儒家学说一般为列国统治者所采用，仁义也成了当时人们一种普遍追求。不满于社会现实的庄子，自然把批判的矛头首先指向“仁义”，认为仁义破坏了素朴的人性，仁义是虚伪、争夺以及种种社会弊端的根源。庄子倡导人性回归自然纯朴，反对压制人性的等级专制社会，这其中就蕴含着人道主义思想。 法家的思想韩非以法家冷峻的眼光，对人性问题进行了审视，揭示出人性的自为自利的天性。“夫安利者就之，危害者去之，此人之情也。” 韩非提出的安利恶害的人性是有其思想源头的。首先是对管子、商鞅等法家人物思想的继承；其次是吸取了荀子人性理论的观点。 “经济人”的假设 、什么是“经济人”的假设 Rational-economic-man直译为“理性经济人”或“实利人”，“经济人”假设起源于享乐主义，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大地经济利益，工作是为了获得经济报酬。X理论，经济人假设与荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任相应的管理措施（）管理工作的重点是提高生产率，完成工作任务，对人的情感则无关紧要；（）管理工作只是少数人的工作与广大工人群众无关，工人的主要责任是听任管理者指挥；（）在奖励方面主要用金钱来剌激工人的积极性，对于怠工则严罚。即“胡萝卜加大棒”的政策。 泰勒的“科学管理” 费雷德里克泰勒（F.W.Tailor 1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产，促进生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此泰勒提出了一些基本的管理制度。(作业管理上，主张科学方法、培训工人、计件工资；组织管理上，主张计划与执行职能分开) 。社会人假设与孟子的性善论“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高“社会人”的假设、什么是“社会人”的假设 Social man的假设产生于本世纪30年代。来源于霍桑实验，美国哈佛大学教授梅约在霍桑工厂的实验（有照明、福利、群体、谈话实验）结果表明：影响生产效率的主要因素，不只是经济利益和工作环境，而还有在工作中发展起来的人际关系，也就是说，生产效率不仅受物理和生理因素的影响，更重要的是受到社会的心理的因素影响，人的工作动力来源于社会需要和自尊需要的满足。人的最大动机是社会需求，只有满足了社会需求才能对人有最大激励作用。 梅奥的“霍桑试验”梅奥（George Elton Myao 1880-1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人群关系理论的创始人。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达年的实验研究。无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应地得到了提高。梅奥的人际关系理论的重要贡献主要有个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高员工的满意度。 相应的管理措施（）管理人员应把注意的重点放在关心人，满足人的需要上，而不是只注意完成工作任务：（）管理人员要十分重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感，而不能只注意对生产的指挥、监督、计划、控制和组织；（）提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励；（）管理人员的职责应有所改变，他们不局限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起好桥梁作用，听取意见，了解思想情感，同时向上级反映和呼吁。 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。“自我实现人”的假设、什么是“自我实现的人” Self-actualizing man的概念是人本主义心理学家马斯洛提出来的。指的是人都有发挥自己的潜力、表现自己的才能的要求，只要人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到满足。 相应的管理措施（）管理重点的改变。 “自我实现的人”的假设把注意的重点从人的身上，转移到了工作环境上，使得人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才干。（）管理人员职能的改变。管理者主要任务在于如何为发挥人的才智创造条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。（）奖励方式的改变。理论认为：只有内在的奖励（即人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等）才能满足人的自尊和自我实现需要，从而极大地调动职工积极性。（）管理制度的改变。总的来说，管理制度的重点不是监督人，也不在改善人际关系，而在保证职工能充分地表露自己的才智，达到自己所希望的成就。 “复杂人”的假设、什么是“复杂人” Complex man的假设是雪恩等人在本世纪60年代未至70年代初提出来的人性理论。由于历史的发展和社会的复杂性，也会反映到人的心理活动和行动上。因此，人不只是单纯的“经济人”，也不只是完全的“社会人”和纯粹的“自动人”，而是因时、因地、因各种情况，采取适当反映的复杂人。复杂人的观点，产生了超理论的权变（应变）管理理论,即根据具体情况而定，采取适当的管理措施，管理方法有弹性。 复杂人与告子的性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法相应的管理措施（）采取不同的组织形式。如有的企业采取固定的，有的则采取灵活多变的组织形式；（）采取不同的领导方式。如任务不明、工作混乱的企业采取命令式的，反之，则可以更多采取授权式的领导。（）因人而异的灵活管理。 权变理论（情境理论） 特点：该理论认为；有效的领导不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和环境条件三者的配合关系。即：领导有效性（领导者.被领导者.环境）代表：在这一指导思想的指导下，管理心理学家从不同角度指出了各自的理论和模式，如专制民主连续统一体模型，领导参与模型，通路目标模型，生命周期论，领导风格抉择模式，弗德勒模型。弗德勒之权变模型美国学者.FIEDLER从领导者素质与领导情境相互联系方面探讨领导次序。认为领导效果的好坏取决于三个条件，即上下级关系、任务结构、领导人的权力地位；由此形成八种领导情境，为从1至8；并分别对应二种领导形态。最好的领导情境是1，最差的领导情境是8，它们比较适用于任务导向型的管理，即：面向生产，偏重任务。其余情境为一般，比较适用于关系导向型的管理，即：面向人群，偏重关系。弗德勒模型鲶鱼效应挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢?聪明的渔民想出了个办法，那就是将沙丁鱼的天敌鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这一现象被称为“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。 人性假设与管理z理论与z式管理 （一）Z理论 美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉.大内1981年提出来的。 1。信任 英国政府、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁月认真地献给工作的责任感的基础。 2。微妙性 是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当-组织效率最高的搭档或班组。 3。亲密性 贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。（二）Z式管理 1 日本（J式）管理组织和美国（A式)管理组织的区别人性假设与管理2 Z式管理模式 （1）长期雇佣制 （2）集体决策 （3) 个人负责制 （4）缓慢的评定和提升 （5）适度专业化的职业道路 （6）含蓄控制和明确控制相结合 （7）整体关心，包括对职工家庭的关心 Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。人性假设与管理案例：贾厂长的困惑贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现液压件三厂厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起眉头。 激励理论 一、需要 、定义：需要是有机体对客观事物需求的一种心理状态。、特点：客观性、社会性、差异性、发展性等特点。、分类：按起源（自然需要和社会需要）按性质（物质需要和精神需要）按范围（个人需要和整体需要）按程度（间接需要和直接需要）二、动机、定义：人力求采取行动以满足需要的主观意愿。 、功能：始发功能（起动） 选择功能（指向） 维持功能（坚持） 3、过程： 需要、动机及行动过程示意图产生新的需要 需要满足紧张消除 目标行动 目标导向 动 机 心理紧张状态 需 要举例需要满足 食物行动 选食目标 觅食动机 填腹需要 肚子饿了动机与行为结果的关系行为结果与动机、能力的关系。即行为结果是动机与能力的函数，可用公式表示： 行为结果（能力动机）。行为结果与动机强度的关系。动机对行为结果的影响呈倒曲线。即行为者的动机强度（紧张度）从零开始递增时，行为的效率也随之增高，但动机超过一定强度，再增加动机强度反而会降低行为效率。三、激励、含义：激发鼓励人积极活动的一种心理过程，就是人们常说的调动积极性。、手段：目标激励；奖励激励；竞争激励；关怀激励； 榜样激励 。一、需要层次理论马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970)是一位美国心理学家，早期曾经从事动物社会心理学的研究，1940年在美国社会心理学杂志上发表灵长类优势品质和社会行为一文。之后转入人类的社会心理学研究。1943年出版了人类动机的理论，1954年出版动机与人格，1962年出版了存在心理学导言一书。马斯洛的观点属于人本主义心理学，其哲学基础是存在主义。 马斯洛的需要层次理论安全需要
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