管理心理学讲义重点整理

第一章 管理心理学的概述1.科学管理理论的主要代表人物及主要理论观点。1）泰勒的科学管理四原则建立真正科学的劳动过程。 科学地挑选和渐进地培养工人。 将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程结合。 管理者和工人之间亲密、经久的合作。2）法约尔强调管理教育的重要性。管理的5要素：计划、组织、指挥、协调、控制。管理的14条一般原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、公正合理的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、保持职工的稳定、首创精神、团结或集体精神。3）韦伯韦伯提出“层峰结构”（“官僚结构”）组织模式，认为组织应是一个权力集中、职责明确、管理严格的金字塔式的结构。还提出了“超凡魅力”这一概念，即指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力，用以描述优秀领导者的品格。2.组织管理心理学在成为一门独立学科前做了哪些理论准备？1）心理技术学心理学的知识在工厂和企业中的运用是从心理技术学开始的。心理技术学的名称是由德国心理学家斯腾提出的，但是最早进行心理技术学具体研究工作的是闵斯脱博格，他论述了用心理测验方法选拔合格工人等问题。心理技术学研究的基本方向是解决如何挑选和培养合格的工人去适应他们所要掌握的机器，或者简单地说，解决人适应机器的问题。2）霍桑实验梅约在霍桑工厂进行了一系列实验，结果表明，职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素，决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系；而物理环境（照明等）、物质刺激只有次要意义。在心理学研究的历史上，“霍桑实验”第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素。这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用。梅约提出的理论被称为“人群关系”，而在美国心理学界则公认梅约是工业社会心理学的创始人。3）群体动力理论勒温认为，人的心理、人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用。根据“场”理论，他提出了著名的行为公式：（）。场理论最初只用于研究个体行为。后来又用于研究群体行为，提出了“群体动力”的概念。4）社会测量理论社会测量学的创始人是莫里诺，创造了所谓“心理剧”的治疗方法。社会测量理论采用填写问卷的方法，让被试根据好恶感对伙伴进行选择5）需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛，他认为人的需要可分为五类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。这些需要从低级到高级发展，形成金字塔形的层次。6）决策理论西蒙提出了有限理性的决策理论。认为人不可能在解决复杂的问题时考虑所有的备选方案，从中选出最优方案，而只能在有限的方案中进行选择。从而提出了有限理性决策模型。他认为，组织中的决策可分为程序化决策和非程序化决策。西蒙把人的因素人的心理与行为因素引入决策过程，不仅对决策理论，也对管理心理学的发展作出了重要的贡献。第二章 人性的假设与管理第三章 个性5.如何对气质进行管理？根据气质差异，采用灵活的管理方法。在组织工作班子时，要考虑气质结构，人员配置要考虑气质互补性。针对不同气质类型的人，采取不同的方式、方法开展思想教育工作。6.如何对性格进行管理？重视培养和塑造员工的优良性格，组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟。管理者应正确认识自己的性格并积极调适针对性格差异，实施有效管理人员选拔和使用,尤其要重视性格品质考核，提高性格类型与职业的适应度第四章 需要与动机7.解释需要、动机和行为之间的关系。一般来说，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要。这是一个不断循环往复的过程，是人不断地向新的目标前进。需要心理紧张动机行动新的需要需要满足紧张减除8.解释马洛斯需要层次论、麦克莱兰的成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、综合激励模型的主要内容，如何有效应用该理论指导管理工作。1）马洛斯需要层次论生理需要。安全需要。归属与爱的需要。尊重的需要。马斯洛：“最稳定和最健康的自尊是建立在当之无愧的来自他人的尊敬之上，而不是建立在外在的名声、声望以及无根据的奉承之上。”自我实现的需要。需要层次之间由低到高逐层递升；同一时期内可同时存在几种需要，但只有优势需要成为推动行为的动机；需要的满足是相对的。需要的发展遵循“满足-激活律”。需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响。五种需要可以分为高低两级。一个国家多数人的需要层次结构，与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关。应用：掌握职工的需要层次，满足其不同层次的需要。了解职工需要差异，满足不同人的需要。把握职工的优势需要，实施最大激励。区分职工的需要性质，诱导高层次需要。坚持同步激励原则，满足职工物质和精神需要。制造匮乏，激励行为积极性2）麦克里兰的成就需要理论把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。权力需要。具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。合群需要。具有合群需要的人，通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足。成就需要。具有高度成就需要的人，对工作的成功有强烈的要求。应用：权力需要：让员工尽可能地安排和控制他们自身的工作；参与决策制定；尽量把完整的工作任务交给他们去完成。合群需要：确保员工作为团队的一员从事工作；给予大量的表扬和认可；委托他们对新员工进行接待和培训。成就需要：识人用人，善于发现和利用具有高成就需要的人；充分授权，增加承担新任务员工的责任；安排超常的、具有挑战性的但经过努力可以完成的工作任务；对工作绩效及时进行反馈；因岗择人，优化结构；加强培训，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。3）双因素理论“保健因素”就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。这些因素往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。“激励因素”就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动职工的积极性。激励因素主要包括工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。应用：要区别对待不同人的激励因素和保健因素。注重对职工的内在（工作本身）激励。注意保健因素。善于把保健因素转化为激励因素。4）期望理论期望指个体根据对自己以往的经验和期望对象能力大小的感知，预期其能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往。基本假设：当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。期望公式：激励力量效价期望三种关系：努力绩效，绩效奖励，奖励满足个人需要（吸引力）期望模式个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标A：努力绩效的联系期望概率B：绩效奖赏的联系关联度C：目标或奖酬吸引力效价应用：A树立目标，激发期望心理B运用期望值调整积极性C正确处理努力和绩效的关系D正确处理绩效、奖酬与需要的关系E注意员工的感情调整5）公平理论公平理论是由美国学者、行为学家亚当斯提出的，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。公平模型：OP/IP = OO/IOOP ：output某人所获的报酬 IP ： input某人的投入OO ：他人所获报酬 IO ： 他人的投入另一模型：个人的报酬另一个人的报酬个人的贡献 另一个人的贡献个人的报酬个人过去的报酬个人的贡献 个人过去的贡献应用：A投入各不相同，他们得到的报酬也应有所不同B应根据员工对工作和组织的投入（努力和绩效）分配报酬。C应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉，采取措施纠正员工不正确的知觉。D一些员工过去的工作绩效一直在中上水平，但近期却降低到中等水平以下类型A程序性公平理论：研究人们认为报酬分配决策程序是否公平的问题，而不是研究报酬的实际分配问题。研究如何评价员工的绩效水平、如何在分配过程中处理员工的不同意见、如何把报酬或其他结果分配给员工的问题。如果员工认为用于报酬分配的程序公平，如果员工认为他们的工作业绩得到实事求是的评定，将会有更高的工作积极性，从而达到更高的绩效水平。两个条件：必须一视同仁地对待员工，他们要诚实、可信，尊重员工的权利和意见，为员工的工作进展情况提供及时反馈，允许员工对分配决策过程提出自己的观点、意见和看法。管理者能否向员工解释分配决策。B分配（结果）公平理论：分配公平是人们经综合比较后对自己所得结果公平与否的判断。结果公平关注的是最终结果，而程度公平和人际公平所关注的则是手段。6）强化理论基本观点：操作性条件反射学说；强化决定人的行为是否再现和持续强化的类型：正强化，负强化，自然消退，惩罚，替代强化强化模型主要体现的三个重要原则第一，人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为。第二，人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为。惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性，至少是在出现这种惩罚条件时会减少这种行为的可能性。第三，人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后，最终会停止这种行为。得到中性结果的行为将迟早会消失。应用：A分步实现目标，不断强化行为。B强化物的数量、力度必须达到最小的临界值。C奖励要及时，方法要创新。D奖惩结合，以奖为主。7）综合激励模型某人在作出了成绩后，得到两类报酬：一是外在报酬，工资、地位、提升、安全感、培训。二是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在的意义及能力的肯定等。模式特点第一，“激励”导致一个人是否努力及努力的程度。第二，工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。第三，奖励要以绩效为前提。第四，奖惩措施是否会产生满意感，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。9.组织中的心理契约社会心理学在分析人际关系时，常把一切人际交往视为一种广义的交换。心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。具有应变性与动态性。心理契约没有固定的模式和标准化的内容，一切取决于当时当地的具体情况。它的内容是会随着时间和形势的变化而改变的。第五章需要与动机理论在管理中的应用10.目标设置的原则目标应当是具体的。目标应当是难度适中的。目标应当被个人所接受。必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效。11.什么是目标管理？目标管理过程？目标管理（）是一种管理制度，也是一种制订计划、进行控制、进行人事评价和对组织整体绩效作出评价的方法。目标管理过程：制定总体目标。首先，应确定组织所要达到的关键结果区域。其次，在确定关键结果区域之后应制定出测量绩效的方法。最后，确定的总体目标应当是上层领导集体一致同意的，至少多数人的意见应当一致。此外，还应有如何完成目标的行动计划。为推行目标管理制度作组织准备。制定个人目标。制定个人目标往往采取自下而上和自上而下相结合的形式。结果的评定。在实行目标管理过程中应对执行情况提供反馈和作出评定。这种反馈和评定过程既有周期性的，也有最终的。这种评定主要是诊断性的。周期性的评定是为了对目标作及时的调整，在年终评定中，要根据达到的结果对目标管理实施的情况作出总体诊断和评定，然后再重新开始实行下一阶段的目标管理制度。12.评价奖励制度好坏的维度？重要性。要使一种奖励制度发挥积极作用，首先受奖励者要认为这种奖励对他们有重要价值。数量上的灵活性。奖励制度要适应组织成员的不同特点，并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励。使用的频率。最理想的奖励方式应是能被经常使用而又不失去其重要性的奖励制度。可见性。低成本。从组织的角度来看，奖励的成本越低越好，这样可以增加组织的效益。13.什么是工作扩大化和丰富化工作扩大化要让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或者做周期更长的工作，以便克服单调工作时的厌烦，增加工作的兴趣。工作丰富化，是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。工作扩大化是扩大工作的水平负荷，即增加同类工作的数量。工作丰富化是从纵向扩大工作范围，即扩大工作的垂直负荷，要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性。14.绩效评估的内容。（简单分析）特质按特质评估绩效，是要评估与工作有关的个性特征、技能和能力。例如，对大企业的部门经理，可按他们的个人首创精神、远见卓识、管理才能等进行评估。但用特质作为评估的指标有几个缺点。首先，人的个性和能力本身并不能单独决定人的行为。其次，用特质作为绩效评估指标可能被认为是不公正的。最后，可能对员工起不到激励作用。行为按行为评估绩效主要是考察员工的实际工作行为。结果根据行为结果评估绩效时，重点不是员工在工作中干什么，而是他们行为的效果或实际的产出。达到同样结果有许多方法，选择什么方法无关紧要，在这种情况下，行为结果可能是绩效评估的有效方法。然而，单独使用结果进行评估也有缺陷。有时，结果是员工无法控制的。员工过于追求结果可能导致采取一些不道德的行为等。有时，组织可利用行为与结果的结合进行绩效评估，这样，可避免单独使用一种指标的缺陷。第六章 工作态度与工作满意度15.解释平衡理论、认知失调理论主语内容16.什么是组织承诺？指组织成员对组织的承诺，是指组织成员认同组织的目标与价值观，把实现和捍卫组织的利益和目标置于个人或小群体直接利益之上的态度和行为方式。含义：个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同；个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望；个人渴望保持在该组织中的成员资格。17.影响工作满意感的因素）个性。一个人的个性会影响他对工作的感受，影响他的工作满意感。）价值观。价值观对工作满意感有很大影响，因为价值观反映出员工对工作结果和如何行事的信念。）工作情景。人际关系是否融洽，管理方式是否恰当，报酬和福利是否公平，工作是否安全等。）社会影响。这里所说的社会影响主要是指人们周围的个人或群体对他们态度和行为的影响。工作中的同事受到所属群体的影响一个人成长的文化环境第七章领导心理19.什么是领导和领导者领导是指引和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。致力于实现领导过程的人就是领导者。20.解释领导特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导应变理论主要内容1）导特性理论传统特性理论认为领导者的特性是生而具有的，生而不具有这种领导特性的人就不能当领导。传统特质理论也称伟人论，其理论基础是遗传决定论。是错误的，应该抛弃这种观点。现代特性理论认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。2）领导作风理论作风理论研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。根据领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制作风，民主作风，放任自流作风。3）领导行为理论行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。俄亥俄州立大学的双维领导论“创立结构”是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为。“关怀体谅”则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，与下级沟通并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为。密歇根大学的领导行为研究将领导行为分为以工作为中心的领导行为和以职工为中心的领导行为两种。俄亥俄州立大学把“关怀”与“结构”视为两个独立的维度，密歇根大学则把“工作中心”和“人员中心”两类领导行为视为一个单一维度的两个端点。4）领导应变理论专制民主连续统一体模型坦南鲍姆和施米特提出了这个模型，把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点，而在这两个极端点之间，领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平，因而在管理工作中，领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围，形成了一方得益、另一方受损的复杂关系。他们认为领导者应该根据具体的情境，适当地选择下图中的某种领导行为，才能达成有效的领导。费德勒模型弗德勒提出权变领导理论，认为有效群体的绩效取决于领导风格和情景因素等两个因素的匹配。他将领导风格取向分为两类：任务取向型，即领导者从设法完成任务中获得满足；关系导向型，即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。并通过三个全变变量来评估情境因素：领导者被领导关系，任务结构工作任务程序化的程度，岗位权力领导人所处地位的固有权力、取得各方面支持的程度。弗德勒认为领导风格是与生俱来的你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：你可以替换领导者以适应环境或者改变情境以适应领导者。弗德勒模型强调为了领导有效性需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。通路目标理论罗伯特豪斯认为组织的领导者最重要的任务之一就是激励下级，调动下级的工作积极性。这种理论的核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径，指导和支持他们把各自的目标与组织的目标结合起来，为他们排除达到目标道路上的障碍，使他们能顺利达到目标。领导者的行为是否能为下级所接受，取决于他们的行为能否满足下级的愿望。因此，领导者行为的激励作用在于：首先，要使下级需要的满足与他们的工作绩效相联系；第二，要为他们取得高绩效提供指导、帮助、支持和奖励。为此，豪斯确定了四种领导行为：指导行为，支持行为，参与行为，成就导向行为。领导参与模型该模型把领导行为与参与决策联系起来，指出有效的领导者应该根据不同的情况，让职工不同程度地参与决策。领导生命周期理论有效的领导行为，应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来加以考虑。要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导行为。随着职工年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：高工作低关系高工作高关系高关系低工作低工作低关系。22.概念：管理方格图（看书P 412）双维分别是“关心生产”与“关心人”， 对应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。他们把每一维度划为等份，组成了个单元。领导者可以自由选择任何一种两个维度不同组合的领导风格。5种典型风格：1,1(贫乏型领导) 1,9 (乡村俱乐部式领导) 5,5(中庸式领导) 9,1(权威服从型领导) 9,9(团队型领导)23.程序化决策和非程序化决策在确定的环境条件下可按规范化的、固定的程序进行决策，即程序化决策；而在有风险的和不确定的环境中进行非程序化的决策。非程序化决策，这种决策由于受到众多无法控制因素的影响，所以不能依靠一种固定不变的程序来解决，而只能依靠决策者的知识、经验、决断能力、敢当风险的魄力等个人因素。程序化决策，程序化决策是对一再重复发生的问题或机会作出的反应。24.理性决策模型、有限理性决策模型1）理性决策模型也被称为经典模型，它是一种规范化的模型，描述人们应如何作决策。这种模型基于两个基本假设：人们要使用决策所需的全部信息；人们的决策要选择解决问题的最好方案，或者对机会作出最适当的反应。步骤：列出将要选择的所有行动方案列出每种方案的后果考虑自己对每种方案及其后果的个人偏好选定最喜欢的方案。2）有限理性决策模型也被称为行为决策模型。这种模型强调，人们认识能力的局限性、信息的不完整性影响着决策。因而，决策者通常只选择满意的，而不是优化的解决方案。第八章 组织结构与组织设计26.解释：组织结构、组织设计组织结构是组织划分的各种职务和部门，并表明它们之间关系的模式，其主要功能是影响和协调组织成员的工作行为，以完成组织的目标。组织设计指把一个组织中的各种要素进行合理的组合并加以制度化的过程。组织设计指根据组织的需要，即总目标和总任务，勾画出必须完成的全部工作任务，然后分配到个人和群体，并与职责、权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。组织设计的结果，主要是形成组织结构，并同信息沟通、控制系统、激励制度等密切相关。27.组织结构设计的一般原则1）纵向分工2）横向分工3）控制与协调30.影响组织结构设计的关键因素有哪些1）环境宏观环境与微观环境。宏观环境也可称为一般环境或大环境，微观环境也可称为具体环境或小环境。宏观环境是指一个国家、一个社会甚至全球的政治、经济、技术和文化的整体环境，而微观环境是指直接影响一个组织的周围的各种因素。环境的不确定性环境的不确定性可以从两个维度来分析，即变化程度和复杂程度。从变化维度来看，如果组织环境是经常不断变化的，我们称之为动态环境或不稳定环境；如果变化很小，则称之为静态环境或稳定环境。分化与整合分化又可称为差异化，整合也可称为一体化。所谓分化，是指一个组织分成不同的部门，各部门的设计又与所对应的环境部分相匹配。所谓整合，是指在完成组织任务中，使组织内各子系统的努力达到统一的程度。2）技术伍德沃德的观点，组织结构会因技术的改变而变化，认为技术是确定组织结构的唯一因素。佩罗的技术观点。他根据任务的多变性和问题的可分析性把技术分为常规性技术和非常规性技术，在这两个极端之间还有工程技术与工艺技术。汤普森的技术观点。他根据人们共同工作时相互依存的不同情况，把这些相互依存关系分为三种：合力的相互依存、顺序的相互依存和交互的相互依存。汤普森根据这种划分提出了三种技术类型：中介技术、长期关联技术和集约技术。3）战略组织战略是影响组织结构设计的最重要决定因素。可分为稳定性战略、增长性战略、收缩战略、组合战略等。4）规模组织的规模对组织结构的设计有明显的影响。显而易见，大型组织比小型组织具有更高程度的纵向和横向分工，更加专业化，有更多的政策、程序和规则。小型组织的设计，直接受其核心操作技术的影响；而在大型组织中，有多种核心操作技术，划分为各种专业化单元和部门，要求更严格的组织设计，运用各种方式进行控制和协调，只有这样才能形成规模经营效益。第九章组织文化31.什么是组织文化？它有何作用1）三层次说第一层次是文化的外显部分。第二层次，称为制度文化，指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层次为核心层，称为精神文化，指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。）两元说组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总合而成的。物质文化指的是有形的、可见的东西。物质文化又称外显文化、硬文化或表层文化。精神文化指的是无形的、看不见的方面。精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。）精神文化说组织文化是以价值观为核心的、包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。总结：组织文化应是在一定历史条件下，某一组织（包括企业、学校、医院等）在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则等，及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。组织文化的作用导向作用凝聚作用激励作用。组织文化及其价值观产生以后，具有相对独立性和继承性。组织文化的功能:一、自我内聚功能二、自我改造功能三、自我调控功能四、自我完善功能五、自我延续功能塑造组织文化的主要途径:（一）选择价值标准1.要正确、明晰、科学，具有鲜明特点2.体现组织的宗旨、战略和发展方向3.与组织员工的基本素质相和谐4.从群众中来，到群众中去（二）强化员工认同1.充分利用宣传工具和媒体2.树立榜样人物3.培训教育（三）提炼定格1.精心分析2.全面归纳3.精炼定格（四）巩固落实1.建立必要的制度2.领导率先垂范（五）丰富发展33.组织文化的保持和维护应注意哪些方面）人员的选用组织招聘人员是根据申请者的专业知识、技能和能力进行选拔的。考察申请人是否能接受组织的核心价值观。）高层主管的影响组织的高层主管对组织文化有很大的影响力。高层主管的价值观念、行为作风在很大程度上将贯穿于整个组织，影响组织规范的形成和确立。）社会化过程社会化过程大致可以分为三个阶段，即职前期、接触期和转变期。职前期是指个人在进入某一组织之前，对于某些工作或组织已经具有的态度、期望和观念。接触期是指新成员进入组织之后的时期。这是社会化过程最关键的时期，是新成员的价值观与组织的价值观发生直接接触的时期。转变期是指新成员解决了在接触期遇到的问题之后，观念已发生转变的时期。只有在这个时期，社会化过程才基本完成。这时，新成员会认同组织的目标，自觉遵守组织的正式规章和非正式的惯例，与同事们融为一体，愉快地适应组织的工作，了解组织期望于他的行为。这种转变会提高工作效率，增强对组织的认同感，减少离职倾向。34.组织文化的培育应通过哪些形式）故事通过这些故事的流传，会潜移默化地培育组织成员认同组织的价值观，为实现组织的目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。）仪式仪式是一种重复进行的活动，目的在于显示组织最重要的价值观、最重要的目标、最重要的人物和最值得投入的事业。）物质象征表现于外的物质形态的东西就是组织文化的物质象征。）语言许多组织都使用自己特殊的语言来辨认某人是否属于这种文化。通过学习这种语言，不仅表示组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。一些组织会采用许多独特的用语、行话来描述主管、顾客、产品和设备等。特殊的语言、术语和行话，对于组织成员来说，也是组织文化的一部分。掌握这种语言的过程，也是学习和培育组织文化的过程。第十章 组织变革与发展35.解释：组织变革、组织发展组织变革是一个组织为了生存和发展从现有状态向期望的未来状态的转变过程。组织发展是管理者在行动研究过程中用以增强组织适应能力的一系列技术和方法。指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。38.分析组织变革有哪些动力与阻力1）动力竞争。组织都在不断地追求竞争的优势。企业之间的竞争包括效率、质量、创新、对客户或顾客的反应等各个方面。经济的冲击。社会发展的趋势。劳动力性质的变化。首先，在许多组织中，知识工作者的数量日益增多，组织成员受教育的水平日益提高，他们的价值观和志趣正在不断变化，因此会对组织提出各种新的要求。其次，在许多组织中，临时工、合同工的比例在不断增加。最后，组织中少数民族、妇女、老年员工的增加，也要求组织进行相应的变革。技术的发展。机械化、自动化，特别是计算机和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响，成为组织变革的重要推动力量。计算机和信息技术的运用正在从组织的基层向高层发展。2）阻力组织层面上对变革的抵制。A 权力与冲突。变革通常都会涉及权力和利益的重新分配。B 职能的差异。首先从自己部门的角度看待分歧和问题。C 机械式结构。机械结构的组织更可能抵制变革。D 组织文化。一个组织的文化、价值观和规范也可能成为抵制变革的根源。组织的价值观和规范也会要求人们按一定方式行事。群体层面上对变革的抵制。A 群体规范。许多群体会形成强有力的非正式规范，它们对群体成员的行为和群体成员的关系起着控制作用。B 群体凝聚力。C 小集团思想和承诺的逐步升级。具有小集团思想的群体，对于不符合自己愿望的变革必然采取抵制态度。由于已作出承诺，依然要继续坚持错误的行动方案。个体层面上对变革的抵制A 不确定性和不安全感。由于对变革的结果难以确定而产生不安全感，进而抵制变革。B 知觉的选择性。有选择地感知与他们现有观点相一致的信息，只注意这种变革对他们个人利益或所属部门利益的影响。C 习惯。第七章 群体的沟通 一、沟通的概念 沟通：又叫通讯和联络，指的是信息交流的过程。沟通必须包括两个方面：意义的传递与理解。二、 沟通的形式第二节 沟通的功能与过程一、沟通的功能 在群体或组织中，沟通有4种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。沟通可以通过正式或非正式两种方式控制员工的行为。沟通可以通过具体目标的设置、实现目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化这些过程来激励员工。员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感，满足了员工的社交需求。沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。二、 沟通对管理的意义1、对组织效率的意义 组织中各个部门间的相互了解、协调工作、衡量结果、进行决策、处理冲突，无不需要有效的沟通。2、对管理者的意义 管理者通过有效的沟通实现控制、激励员工的职能。3、对员工的意义 群体成员之间信息的传递和理解直接影响群体工作绩效和工作满意度。三、 沟通的过程（一）沟通的模型 信息在信息源与接受者之间传递。信息首先被编码（转化为信号形式），然后通过媒介物（通道）传递至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。 这一沟通过程（communication process）包括七个部分。如图81：二、 有效沟通的原则（一）准确性（二）完整性（三）及时性第八章 人际冲突第一节 冲突的概述一、冲突的定义1、众多冲突中包含的共同因素：1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。2）意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突过程的起点。2、 我们的定义冲突（conflict）为一过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响。它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突如目标不一致，对事实的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等等。它可以涵盖所有的冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。激发冲突是不道德的吗？研究表明冲突有时确实能提高群体或组织的工作绩效，而且管理者可能会发现自己所在的情境中冲突水平过低并需要激发冲突。尽管这样，人们还是倾向于把冲突视为不利因素，他们更乐于合作而不是发生冲突。因此，他们可能会对那些有意寻求提高冲突水平的人持怀疑看法，不论这些人的初衷有多好。员工可能会对任何公开激发冲突的做法作出消极的解释，因而管理者会试图隐蔽他们的真实意图。为什么？如果管理者承认自己“试图有意提高冲突水平”，便可能得不到员工的爱戴。为了组织目标而试图提高冲突水平是不道德的吗？隐藏自己真实意图的做法是不正确的吗?谈谈你的看法。