第一章：绩效考评概述和理论

第一章：绩效考评概述和理论绩效考评绩效考评也叫业绩考评是企业人事管理的重要内容更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是 通过考核提高每个个体的效率最终实现企业的目标。（一） 绩效的概念1、 绩效的定义。记小是相对一 个人所担当的工作而言的即按照其工作性质职工完成工作的结 果或履行职务的结果。换句话说就是组织成员对组织的贡献或 对组织所具有的价值。在企业中职工工作绩效具体表现为完成 工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。2、 绩效的特征。（1） 绩效是人们行为的后果是目标的完成程度是客观 存在的而不是观念中的东西。（2） 绩效必须具有实际的效果无效劳动的结果不能称 之为绩效 （3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表 现出来的效用即它是在工作过程中产生的。（4） 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如每天 生产100件产品的工人和生产90件的工人如果前者废品率为 10%而后者废品率为零那么即使数量上前者高于后者其绩效去 要低于后者。（5） 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度 量需要经过必要的转换方可取得具有一定的难度这正是评价过 程必须解决的问题。因此绩效是工作过程中的有效成果是企业对成员最终期望 的达到程度。（二） 考评的概念 考评是考核和评价的总称。考试是 为评价提供事实依据只有基于客观的考核基础上的评价才是公 平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运 用。否则为了考核而考核是无意义的。1、 绩效考核 绩效考核是用数学的方法对员工绩效进 行客观的描述过程。2、 绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述并根据 描述来确定绩效的高低做出评价。相同的考核结果在不同的条 件下评价的结果可能不完全相同。这样评价是在一定条件下对 业绩的分析有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。综上所述绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所 承担的工作应用各种科学的定性和定量的方法对职工行为的实 际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评的原则（一） 公开的原则 应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感绩效标准和 水平的制订是通过协商来进行的考核结果公开是考评工作制度 化。（二） 客观性原则 进行客观考核即用事实说话切忌主 观武断。缺乏事实依据宁可不做评论或注上“无从观察”、 “待深入调查”等意见按个体的绝对标准进行考核引导成员改 进工作避免人与人之间的攀比破坏团结精神。（三） 重视反馈的原则 在绩效考评之后进行面谈讨论 把结果反馈给被考核者同时听取被考核者的意见及自我评价情 况存在问题不要紧应给予修改达到互相信赖的关系。（四） 可行性和实用性原则 可行性应考虑：（1）和 绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析预测在考评 过程中可能发生的问题、困难和障碍准备应变措施。实用性应 考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考 评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。（五） 避免“鞭打快牛”的原则 考评结果的运用避免 “鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不愿意接受的 回报。（六） 以工作为重点的考评原则 绩效考评的项目是针 对工作不可将与工作无关的因素带入考评工作更不可涉及人员 的隐私。在现实的绩效考评种往往分不清哪些和工作有直接联 系结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论这是不恰 当的。考评过程应就事论事。（七） 重视时效性原则 绩效考评是对考核期内的所有 成果形成综合的评价而不是将本考核期之前的行为强加于当期 的考评结果中也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来 代替整个考核期的绩效进行评估这就要求绩效数据与考核时段 相吻合。绩效考评的程序（一） 绩效考评的基础工作1、 制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包 括工作内容及职责）列出有代表性的项目如果组织尚未建立工 作说明系统则需要主管和下属共同讨论。工作要项实例样表一 2、确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度只有将要项和标准相结合起来 才能完整解释工作的要求情况。3、 绩效标准的特征。（1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的不管谁 来执行该工作均应达到此标准。（2） 标准是可以达到的。按照确定的标准所有在职的 员工都应该能达到。（3） 标准为人所知消除不必要的神秘感。（4） 标准是执行者和主管协商而定的。（5） 标准要尽可能具体明确而且可以进行衡量尽量避 免歧义性的产生。（6） 标准有时间限制即标准要求何时达成或标准是否 仍然适用。（7） 标准要纪录在案随时提醒各方按标准执行任务。（8） 标准可以改变。进行一个循环过程后往往要调整 原标准。绩效标准实例样表 （二）绩效考评过程1、 搜集资料。收集和绩效标准有关的资料使得考评过程有 据有依。（1） 工作表现的纪录如生产数量、质量工作质量是否 按时完工安全情况预算成本与实际成本比较矿工情况顾客或同 事抱怨次数等。（2） 经由其他与受考者有来往的人包括主管、同事和 该人员服务对象等。（3） 关键时间的纪录对职工表现特别优劣或恶劣事件 的纪录。对收集的资料应慎加选取保持客观性尽量避免引进和标准 无关的信息减少对考评工作的干扰。2、 设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首 要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权 重体系正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。3、 业绩的综合评价。把收集的有关资料通过指标体系 加以综合的分析得到综合评价的结果进一步寻找实际成果和标 准的差距和被考评者作进一步的讨论即面谈。（三） 考核面谈讨论过程。面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属 进行讨论在讨论过程中需正确掌握谈话技巧巧用一些心理学原 理则能使得考评工作起到激励作用。否则整个考评工作难以达 到预期的目的。因此作为主管应慎重对待。1、 考核面谈的准备 （1） 明确面谈需达到的目的。 诱导面谈对方达到一致看法而不是寻找训斥的机会；认识下属 在工作中的优缺点拟定某项缺点的改进计划确定下期考核的工 作要项和绩效标准。（2） 主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计 划开场、谈话以及结束的方式并保证谈话过程不受干扰。（3） 下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料 做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。2、 面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法不可采 取训斥的做法应该是双方平等讨论的形式使得最终达到对绩效 评估的一致看法进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程要注 意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人 格的问题；是注意未来要做的事而不是已做的事。3、 制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法 后双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论提出相应的措 施即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属 的工作它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有 实际性、时间性、具体性的特征。（四） 在职辅导1、日常辅导。在日常工作过程中如有需要便加以辅导主要是上下级间的沟通过程。2、 绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书实施计 划过程主管采取积极的态度加以辅导比如解释计划的重要性在 约定期限之前提醒部下按计划进行训练保持面谈过程所建立起 来的信赖关系。绩效考评过程模式员工考核 1.考核目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力 发挥、工作表现上进行考核。（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力 和能力适应程度考核上。（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据促进上下级 的沟通。（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部 门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应 进行考核。当然不同级别员工考核要求和重点不同。（2） 程序上一般自下而上层层逐级考核也可单项进 行。（3） 制定的考核方案要有可操作性是客观的、可靠的 和公平的不能掺入考评主办个人好恶。（4） 考核要有一定的透明度不能搞黑箱操作甚至制造 神秘感、紧张感。（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面使之心服 口服、诚心接受并允许其申诉或解释。（6） 大部分考核活动应属于日常工作中不要过于繁复 地冲击正常工作秩序更反对无实效的走过场、搞形式主义。3 .考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月 度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周 期可长些甚至34年。4 .考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对 象：职务、岗位不同选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别选择考核指标权 重不同。5 .考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接 上级对其部下进行全面考核和评价其缺点是日常接触频繁可能 会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行 全面考核和评价。（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和 评价须保证同事关系是融洽的用于专业性组织（研发部门）和 中层职员。（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价抵触情绪少但往 往不客观会出现自夸现象。（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导 （部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋故光说好话 或缺点一语带过；上级怕失去威信工作中充当老好人。可改进 用无记名评价表或问卷。（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间 商、消费者（或传媒）对与之有业务关系的企业职工进行评 价。（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允避开人际矛 盾结论较为客观；但成本较高且对某些职位工作不内行。（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人 员进行现场答辩和考评或者通过相对正式的人事测评程序和方 法对侯选人考评。各种形式各有优缺点适用于不同考核对象和目的也可在考 核中综合应用。6.考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工 作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半 年、年度的定期考核以此为基础积累考核资料。（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报 告。（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单为方 便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记专 门记录其重要的工作事件均包括好的和坏的。（6） 比较排序法。通过在考评群体中对考评对象两两 相互比较优中选劣或劣中选优逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多企业可根据考核目标、考核对象 等因素选用；或者综合各种办法归纳出考评结果。（7） 核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面具体方 法有：一通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉 被评人并用实例说明考绩的正确性最后鼓励其发扬优点、改进 缺点、再创佳绩。一通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被 评人然后倾听对方意见相互讨论。一解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人而是帮 助其自我评价重点放在寻找解决问题途径上协商出有针对性的 改正计划激励、督促其执行。（2） 为避免引起被评人反感、抑制应注意：一不要 责怪和追究被评人的责任和过错；一不要带有威胁性教训下 级； 一不作泛泛而谈多援引数据用事实说话； 一对事不对 人； 一保持双向沟通不能上级单方面说了算； 一创造轻 松、融洽的谈话氛围。（3） 典型考核后的面谈技巧：一对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心为其参谋规划不必对下级许愿 诱惑一对考核差的下级帮助具体分析差距诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 一对连续绩差、未显进步的下级开诚布公让其意识到自 己的不足揭示其是否职位不适需换岗位一对老资格的 下级特别地尊重不使其自尊心受伤害充分肯定其 过去的贡献表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关 心下级并为他出些主意一对雄心勃勃的下级 不要泼凉 水、打击其上进积极性 耐心开导阐明企业奖惩政策用事 实说明愿望与现实的差距 激励其努力说明水到渠成的道 理。员工考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全 面了解、评估员工工作绩效发现优秀人才提高公司工作效率特 制定本办法。第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核 适用本办法。第三章考核原则 第三条通过考核全面评价员工的 各项工作表现使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的 关系获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有 机会参与公司管理程序、发表自己的意见。第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体 系、考核形式相匹配。第六条以岗位职责为主要依据坚持上下结合、左右结 合。定性与定量考核相结合。第四章考核目的 第七条各类考核目的：1.获 得晋升、调配岗位的依据重点在工作能力及发挥、工作表现考 核；2.获得确定工资、奖金的依据重点在工作成绩（绩效）考核；3.获得潜能开发和培训教育的依据重点在工作 和能力适应性考核。第五章 考核时间第八条 公司定期考核可分为月度、季度、半年、年度考核，月度考核以考勤为主。第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章考核内容第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表共有4大类18个指标组成考核指标体 系。第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。 该权重为参考性的对不同考核对象、目标应有调整（各公司依 据自身企业特点生成各类权重表）。第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式 有：1.上级评议；2.同级同事评议；3.自我鉴 定；4.下级评议；5.外部客户评议。各种考核形式各有优缺点在考核中宜分别选择或综合运 用。第十三条 考核形式简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。第十四条 各类考核办法有：1.查询记录法： 对员 工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；2.书面 报告法： 部门、员工提供总结报告；3.重大事件法。所有考核办法最终反映在考核表上。第八章考核程序 第十五条人事部根据工作计划 发出员工考核通知说明考核目的、对象、方式以及考核进度安 排。第十六条 考核对象准备自我总结其他有关的各级主管、 下级员工准备考评意见。第十七条 各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公 司要求该意见可与或不与考评对象见面。第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分填写 考核表统计出考评对象的总分。第十九条该总分在1100分之间依此可划分优、良、 好、中等、一般、差等定性评语。第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面征求员 工对考核的意见并需其签写书写意见然后请其主管过目签字。第二十一条 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对 象部门。第二十二条考核之后还需征求考核对象的意见：1.个人工作表现与相似岗位人员比较；2.需要改善的方 面；3.岗位计划与具体措施未来6个月至1年的工作目 标；4.对公司发展的建议。第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。1 .对试用期届满的员工均需考核以决定是否正式录用;2 .对试用优秀者可提前转正；3.该项考核主办为试用员 工部门经理并会同人事部考核定案。第二十四条后进员工考核。1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改 进意见；2.对留职察看期的后进员工表现作出考核决定； 3.该项考核主办为后进员工主管并会同人事部共同考核定 案。第二十五条个案考核。1 .对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见决定奖 励或处罚；2.该项考核主办为员工主管和人事部； 3.该项考核可使用专案报告形式。第二十六条调配考核。2 .人事部门考虑调配人员候选资格时该部门可提出考评 意见；2.人事部门确认调配事项后该部门提出当事人在本 部门工作评语供新主管参考；3.该项考核主办为员工部门 之经理。第二十七条离职考核。3 .员工离职时须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2.该项考核须在员工离职前完成；3.公司可为离职员工 出具工作履历证明和工作绩效意见；4.该项考核由人事部 主办并需部门主管协办。第十章 考核结果及效力第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开并留存于员工档案。第二十九条考核结果具有的效力：1.决定员工职位 升降的主要依据；2.与员工工资奖金挂钩；3.与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；4.决定对员工的奖 励与惩罚；5.决定对员工的解聘。第十一章附则第三十条本办法由人事部解释、补充经公司总经理办公会议通过后颁布生效。公司考勤制度第一章总则 第一条为了加强劳动纪律和工作秩序特制定本制度。第二章 公司作息制度 第二条 公司上班时间为8： 0012： 0013： 0017： 00 （可分为夏季、冬季作息时间）。第三章 工作制 第三条 公司（总部）一般实行每天 8小时标准工作日制度。实行每周5天标准工作周制度周工作 小时为40小时。第四条其他工作时间制度：1.缩短工作时间。主要 针对特别繁重和过度紧张劳动夜班工作哺乳期的女职工。4 .计件工作时间。按计件定额工作。5 .不定时工作时间。主要为公司领导、外勤、部分值班 人员、推销员、司机、装卸工等因工作性质需机动作业的工作 岗位。6 .综合计算工作时间。工作性质为连续作业和受季节影 响的岗位。按标准工作日换算为以周、月、季、年等周期计算 工作时间。第五条 遵照国家双休日及法定节假日制度。1 .每周公休日2天。2 .法定节假日： （1） 元旦放假1日； （2） 春 节放假3日； （3） 国际劳动节放假1日； （4） 国庆 节放假2日； （5） 法律、法规规定的其他节假日如妇女 节、青年节、建军节、少数民族节日等。第四章 考勤范围第六条 公司除高级职员（总经理、副总经理）外均需在考勤之列。第七条 特殊员工不考勤须经总经理批准。第五章考勤办法第八条在有条件的情况下采用考勤机打卡制度。未采用考勤机的可填写员工考勤表。第九条 任何员工不得委托或代理他人打卡或签到。第十条员工忘记打卡或签到时须说明情况并留存说明记 录。以100分为基数扣除考勤成绩分为五级： 优：90分 以上；良： 8090分；中： 7079分；及格： 6069 分；差：60分以下。第十六条 公司依据员工考勤成绩决定员工的考勤奖励、 处罚。第七章 附 则第十七条 公司行政部会同人事部执行本制度经公司总经理批准颁行。员工绩效考核表一表一表二 员工绩效考核表二 本表比较复杂费时较多需 要书写的地方也较多。考核人需接受相当的排练之后才能有效 的运用。本表的优点在于要求明确指出员工的优缺点并制订出具体 的绩效改进计划员工发展计划并对员工晋升之潜能进行评估。绩效计划比例控制考评所谓比例控制考评技术就是考评开始之前即对优秀、称职与不称职各等级的 人数有一定的比例限制。其他相对考评技术的共同点是对各等级人数的分配无任何 限制。人事考评实践中常会发现实际的考评结果往往出现失控 的“偏态”现象“好的”、“优的”等级偏多不好的一个也没 有。为了控制这种现象人们提出了比例控制考评方法。这种考评方法的优点是既拉开了被考证对象之间的等级差 距便于相对比较又可以有效控制各等级的人数分布保持分配合 理避免盲目考评与失控现象。缺点是容易产生表现相似的人因 为比例限制而被划分到不同的等级中去的偏差。按照正态分布的理论在人员数量足够多的团体中特别优秀 与极不称职的人员均不会超过5 %如果把优秀的人数控制在1 5 %以内是较为合理的它等于把特别优秀之下的1 0%的优秀 人员也包括进来了。如果对于不称职的人数不作任何限制这一 等级大多数单位可能会出现空白。这样实际人员的考评成了优 秀与称职两个等级。如果真要下一个比例可能又会出现负效应 也不一定合理。因此可以考虑采取以下几种办法调剂一下。1. . 高额限制法。所谓高额限制法即对最高分数（等级）及同一分数（等 级）的人数有明确限制。例如某一单位有2 0 0员工规定除特 殊情形外考评分数最高不得超过9 0分同一分数的人数不得超 过1 0 %亦即同一分数的人数不得超过2 0名。这样考评的结 果将在两个方面受到控制。从而有效地防止了滥列优等和中等 分数人数过多的不良现象。2. 总体常态分配法。如果所有的人员都经过了严格的选拔录用那么考评结果的 实际分布也可能都在称职以上。换句话说不称职的人一个也没 有。根据统计学原理可以给各单位配赋一定的分值各单位主管 在配赋的总分数内可以对每一人员进行不同的评分或评等但总 分数不能超出配赋的分数。例如某部门有1 0名员工每人的配 赋分7 6分则1 0个总分为7 6 0分如果规定优秀的基准分为 9 0称职的基准分是7 0分则优秀的人数不能超过3人因为3 *90 + (1 0 3) *70 = 760。这种方法可以控制各 单位滥评优等人员的现象。3. 整体绩效优劣控制法。所谓整体绩效优劣控制法即依据单位总体的年度绩效大小 来确定该单位优等的人数的基本分。整体绩效好则考评优等的 人数可以多些给每个人员的基本分可以高些。其方式有以下两 种。(1) 等级和人数控制。所谓等级和人数控制是指人员 考评列为优秀的人数视单位群体的工作绩效而定。例如某单位 考评为甲级则该单位内列为优秀的人数可达5 0 %；如果某单 位考评为乙级则该单位内考评为优秀的人数不能超过4 0%。(2) 配赋控制。所谓配赋控制是指每个单位人员的个 体基准分多少要依据该单位的整体绩效来确定在这里对单位内 优秀的人多少并不作什么限制。例如某单位整体工作绩效考评 为甲等那么每一个人员的基准分可以定为80。 200个人的 单位则总赋分为1 6 0 0 0。这2 0 0个人内优秀多少个称职 多少个完全由单位自己确定只要总分控制在1 6 0 0 0分以内 即可。如果某单位整体工作绩效考评为乙等那么每一个人的基 准分可以定为7 0 o 2 0 0个人则总分为1 4 0 0 0分。整体绩效优劣控制法的优点是突出了集体观念把每个人的 绩效考评与整个集体的绩效考评联系起来了有其合理之处。此 外这种方法也充分体现了总体宏观控制、具体考评自主灵活的 特点。但缺点是可能把领导人的错误分摊到每个人身上。印象评判技术所谓印象评判技术指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解 依据自己对考评客体与对象平时形成的印象作出有关评判的方 式。印象考评技术除了在印象考评法中要经常用到外在面试、 专家、人物推选等方面中也经常会用到。印象考评技术的具体形式有闭目浮现评判空意念形象评判 回忆形象评判第一印象评判印象归因评判印象类比评判最后印 象评判总体印象评判等。一、 闭目浮现评判所谓闭目浮现即指在人事考评时排除眼前信息干扰闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与 对象的形象依据有关价值标准作出评判的活动。闭目浮现评判的技术要求考评者对考评客体与对象有较为 长期的接触与了解或有过专门的观察与了解脑海中留下了在量 的有关考评对象及其客体的形象特征信息否则效果不好。二、排空意念形象评判 所谓排空意念形象评 判是指考评员排空头脑中的一切杂念与无关信息保持大脑当前 的一一寻求考评客体对象的单一性提高考评对象有关特点及其 信息在印象中的清晰度。这种技术应用的前提与闭目要求差不多均要求考评员对所 考评的客休或对象有足够的信息积累。三、回忆形象评判 所谓回忆形象评判是要求 考评员进行考评前尽一切努力回忆起与考评对象或客体有关的 特征信息以建构出一个较为清晰的考评对象或客体的意象并依 据有关主判标准进行评判。回忆形象评判除了要求考评员与考评对象或客体有较多的 了解与接触外还需要考评员在记忆信息有一定技能技巧。四、第一印象评判 所谓第一印象评判是指考 评员主要依据对考评对象或客体获得的第一印象感觉作出有关 的人事考评。这种凭第一印象感觉作出评判的结果有时是相当准确的尤 其对一些经验丰富的考评员来说更是如此。这种凭直觉的反映评判对于有经验的考评员来说是建立在 他长期反复考评实践基础上的一种经验概括是多次考评实践过 程的简缩。这种技术应用的前提不但要求考评员对考评对象或客体有 足够的感性认识而且要求具有一定的考评实践经验。五、其他印象评判 所谓印象归因评判是指考 员把自己所要考证的客体与对象归结为自己原先熟悉的某个类 别然后再作出评判的活动。所谓印象类比评判是指考评员把自己原先熟悉的几个“模 特”的形象特征演绎作为考评眼前有关客体与对象的标准然后 以此为依据进行考评的活动。所谓最后印象评判是指考评员主要以最后所形成的有关对 象或客体的形象特征作出考评的活动。一般来说第一印象比较 深刻而最后印象或最新印象比较清晰因而据此而作出的评判都 是可能的。关键在于克服考评员在考评过程中受到晕轮效应的 影响。所谓总体印象评判是指考评员依据自己对考评对象或客体 所形成的总体印象和有关评判标准而进行的考评活动。总体印象是一种长期累积信息与认识的过程具有全面性、 整体性的特点。它要求考评者要对考评客体对象有一个长期与 全面的了解与接触。只有在这种基础上形成的印象才是有效的 否则就可能是片面的。系统评价理论系统评价理论是把评价对象看成一个系统评价指标评价权重评价方法均应按系统最优的方法进行运 作。系统论认为世界上的万事万物都构成了大大小小的系统大 系统由许多子系统组成而每个子系统则由更小的子系统组成。 通过对系统之间和系统内部的分析使得许多国家纷扰复杂的问 题层次化、简单化从而达到解决问题的目的。以系统论来分析 绩效评价问题对提高评价质量无疑是很有益处的。（一） 系统的概念所谓系统是指由若干要素组成的互 相联系又互相制约为实现一个共同的目标而存在的有机集合 体。企业组织存在着目标把成员联系在一起是一个系统；某个 职位的存在也由其存在的意义也是一个系统。（二） 系统的基本特征1、 目标性。每个系统都有 特定的目标系统中的各要素互相配合都服从于系统的整体总目 标。2、 组织性。即系统的组织结构性系统可分为总系统和 分系统总系统由分系统组合而成各分系统又具有一定的独立 性。3、 集合性。系统是由若干个可以相互区别的要素组成 的各要素之间有明确的界限。4、 相关性。系统内的要素是相互联系和相互作用的。5、 开放性。系统总是存在于一定的物质环境中它与外 部环境产生物质和能量的及信息的联系。6、 状态性。系统具有静态和动态的特征。静态系统不 随时间变化而变化是相对稳定的。动态系统随时间的推移而发 生变化。任何事物都是静态和动态的统一对系统的把握就在于 对动态和静态的认识。（三） 系统的结构任何系统都是一个转换机构即把一定的输入转换为一定的输出再进一步的反馈到输入如此反 复运转。这样系统的全部活动归结为输入、运行、输出和反馈 四个部分。“系统行为”结构说明如下：1、 输入。指环 境对系统的作用即环境向系统输入物质能量和信息的过程。知 识系统运转的前提2、 运行。指系统内部对接受的物质、 能力和信息进行加工、处理或改造使之转换成新的形式的物质 能量和信息。3、 输出。将系统转换后的物质能量和信息送出去向环 境进行反输入并作用于环境。这个环节才是系统的存在目的系 统的效率或对目标的实现程度就反映在输出结果上。4、 反馈。把系统的输出结果对环境的反作用的状况作 为新的信息输入系统中开始系统新的运转循环。通过反馈作用 使得系统成为开放的、闭环的回路能自我调节达到最佳的平 衡。（四） 输出结果的综合评价1、 直接评价输出的结 果而不是转换活动本身因为输出的结果是既定过程的结果具有 相对稳定性而转换活动过程存在着许多不可控制的因素特别是 人的活动更具有灵活多变的特点。要达到同样的目的可以使用 不同的方法和手段。所以对输出进行评价提高了评价工作的可 操作性。另一方面输出结果受系统环境和系统内部状态两方面 因素的影响而起决定作用的是系统内部状态即决定于系统内部 对输入的转换能力和水平并最终决定于结构的优化程度。这样 通过对输出的评价也间接评价了转换工作的各种具体活动达到 评价工作的目的。2、 评价是按照系统整体性原理来评价系统的输出而不 是仅仅评价工作成果的某个方面或某些部分。根据系统优化原 理最优个体的总和不等于系统的最优最优化的结果是建立好各 要素的最佳结合并大于部分的代数和这就要求全面的综合评价 过程。目标一致性理论目标一致性理论指的是在评价系统中应在系统目标、评价指标和评价目的三者之间取得一致。这是建立有效的评价指标体系的前提条件。三者的关系如下图:（一） 评价指标与系统总目标的一致性 系统存在与目标 即在决策和计划中所确定的人们所期望的内容及其数量值。系 统输出的评价均体现为目标实现的程度在人力系统中就是业绩 水平。这决定了业绩评价必须和系统目标相联系而评价指标表 达的是评价的要求必然要与系统目标相一致这体现在两个方 面。1、 内容是否一致。评价指标的内容是否反映了目标的 实质含义做到一致性。评价目标的内容不仅能够正确评价系统 输出对目标值的实现程度而且能引导系统朝正确的方向发展。2、 内容是否反映了目标的整体性。评价目标的内容是 否反映了系统总目标的整体和各个侧面。综合评价要求评价指 标不应该是单一的而是根据系统的总目标进行科学的分析系统 的了解建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面多层 次有机联系的评价指标体系。（二） 评价指标与评价目的的一致性 评价指标体系是 一组既独立又相关并能较完整的表达评价要求的评价因子也就 是说评价指标体现的是评价要求、评价目的。由于评价目的的 不同评价指标也应该有所变动。（三） 评价目的与系统目标的一致性 评价指标既要与 系统目标一致又要与评价目的一致这就要求评价目的与系统目 标具有良好的一致性。否则设计评价指标体系过程将遇到难以 两相适应的局面导致评价工作的失败。另一方面系统目标决定 了一切活动评价工作必须服务于系统目标。评价只是一种手段 为评价而评价的活动是毫无价值的。因此评价的目的和系统目 标的一致性也是目标一致性原理所要求的。层次结构分析理论层次结构分析理论(AHP)是将评价对象或问题视为一个系统根据问题的性质和要达到的总目标 将问题分解成不同的组成要素并按照因素间的相互关联度及隶 属关系将因素按不同层次聚集组合从而形成一个多层次的分析 结构系统把问题条理化、层次化。层次分析法体现出人们思维的基本特征：分解、判断、综 合。把复杂的问题分解为各组成因素再将这些因素按支配关系 分组形成有序的递阶层次结构通过两两比较判断的方式确定每 一层次中因素的相对重要性。然后在递阶层次结构内进行合成 得到相对于目标的重要程度的总顺序。(一)AHP方法的步骤1、 分析系统中各因素之间 的联系建立系统的递阶层次结构。2、 对同一层次的各元素对于上层次中某一准则的重要 性进行两两比较构造两两比较判断矩阵。3、 有判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权 重。4、 计算各层元素对系统目标的合成权重并进行排序。（二） 递阶层次结构特点1、 递阶层次结构从上到 下顺序的存在支配关系这种关系在某种意义上类似于集合、子 集合的包含关系。2、 整个结构中层次数不受限制层次数的多少取决于系 统分析的需要。最高层次元素必须只有一个每一个元素所支配 的一般不超过9个元素过多时可进一步分组。3、 层次之间元素的联系比同一层次各元素间的联系要 强的多。如果出现层次内部元素的联系非常密切以致这种联系 难以忽略时则层次位置必须重新确定同一层次元素的位置可以 变化。硬评价与软评价相结合理论在绩效考评过程中对信息的收集和处理的操作方式有两种即硬评价和软评价。（一） 硬评价 硬评价是以统计数据为基础把统计数据 做主要评价信息建立评价数学模型以数学手段求得评价结果并 以数量表示出来。1、 硬评价的优点。可以摆脱个人经验和主观意识的影 响具有相当的客观性和可靠性。对于复杂或多变的过程还可借 助现代先进工具来解决庞大数据复杂运算问题提高了评价的可 行性和时效性。2、 硬评价的缺点。在数据不够可靠或者难以量化的项 目中硬评价结果就难以客观和准确。另外硬评价过程不够灵活 难以发挥人的智力对评价的作用。（二） 软评价 软评价也叫专家评价。它使评价者对系 统的输出做出主观的分析直接给评价对象进行打分或做出模糊 判断（如很好、好、一般、不太好或不好）。软评价完全是利 用评价者的知识和经验来做出判断和评价容易受各种主观因素 影响。所以软评价经常由集体来进行彼此相互补充得到一个比 较完善的结论。软评价还要求评价者是个专家对所要评价的对象所从事的 工作相当内行能够在大量感性经验资料和不完整的数据资料中 看到事物的本质。1、 软评价的优点。不受统计数据的限制；可以充分发 挥人的智慧和经验综合更多的因素把问题考虑的更加全面避免 或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外当评价所需 的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候软评价能 做出更有效的判断。随着新学科的发展和模糊数学的应用大大 推动了软评价技术的应用。2、 软评价的缺点。评级结果容易受评价者主观意识的 影响和经验的局限其客观性和准确性在很大程度上取决于评价 者的素质；评价结果的稳定性不够特别是在不够民主的环境中 专断的主观判断经常造成严重的不公平。（三） 硬评价和软评价的结合 在实际评价工作中不会 是单纯试用软评价或硬评价方式而是将两种方法的长处加以综 合应用弥补各自的不足。在数据比较充足的情况下以硬评价为 主辅以软评价；在数据比较缺乏的情况下以软评价为主辅以硬 评价。硬评价也由一个定性分析的过程软评价中应用的模糊数 学也有定量的计算过程。建立指标的时候尽量实行量化收集相 关的统计资料提高评价结果的精确度。同时应考虑评价对象的 具体情况将硬评价和软评价技术有效的结合起来使用。