领导有效性研究教材

共68页1 第十一章领导有效性研究共68页2 第一节：领导有效性的品质理论 第二节：领导有效性的行为理论 第三节：领导有效性的情境理论 第四节：领导理论的新发展共68页3第一节：领导有效性的特质理论 领导有效性的特质理论，主要是指有效领导有效性的特质理论，主要是指有效领导者要有一定数量的品质与特征，籍此，领导者要有一定数量的品质与特征，籍此，才能将有效领导者与无效领导者区别开来。才能将有效领导者与无效领导者区别开来。 品质理论的发展经历了两个阶段：品质理论的发展经历了两个阶段： 传统领导特质理论传统领导特质理论 现代领导特质理论现代领导特质理论共68页4第一节 领导有效性的特质理论一、传统领导先天素质论一、传统领导先天素质论 早期东方和西方国家对领带特性研究都偏早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。主义色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是为：人从出生之日起，就决定里他是“治人治人”还是还是“治于人治于人”。这种观点具有一定代表性。这种观点具有一定代表性。共68页5 讨论讨论你赞同你赞同领导者个人素质是与生俱来的吗？领导者个人素质是与生俱来的吗？你理想中的领导者具备哪些基本素质？你理想中的领导者具备哪些基本素质？共68页6一、传统领导先天素质论一、传统领导先天素质论 美国心理学家吉伯指出，天才的领导者应具备美国心理学家吉伯指出，天才的领导者应具备7项项天生的品质特征：天生的品质特征： （1）善言辞）善言辞 （2）外表英俊潇洒）外表英俊潇洒 （3）智力过人）智力过人 （4）具有自信心）具有自信心 （5）心理健康）心理健康 （6）有支配他人的倾向）有支配他人的倾向 （7）外向而敏感）外向而敏感共68页7斯托格迪尔的领导者十项品质特征：斯托格迪尔的领导者十项品质特征： （1）才智）才智 （2）强烈的责任心和完成任务的内驱力）强烈的责任心和完成任务的内驱力 （3）坚持追求目标的性格）坚持追求目标的性格 （4）大胆主动的独创精神）大胆主动的独创精神 （5）自信心）自信心 （6）合作性）合作性 （7）乐意承担决策和行动的后果）乐意承担决策和行动的后果 （8）能忍受挫折）能忍受挫折 （9）社交能力和影响别人的能力）社交能力和影响别人的能力 （10）处理事物的能力）处理事物的能力共68页8对传统特质理论的评价对传统特质理论的评价 从调查研究和心理测验两方面来概括地描述领导者从调查研究和心理测验两方面来概括地描述领导者的许多特征。让我们看到有效领导者与某些品质特的许多特征。让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这是一个重要的进步。征相联系，这是一个重要的进步。 在观点上，过分强调领导者的天生特质，这有可能在观点上，过分强调领导者的天生特质，这有可能滑入遗传决定论的泥潭。滑入遗传决定论的泥潭。 在研究的方法上没有采取多元分析的方法，而只是在研究的方法上没有采取多元分析的方法，而只是复杂地罗列了各种品质。复杂地罗列了各种品质。共68页9 二、二、现代领导特质理论现代领导特质理论 现代品质理论从动态的角度深入研究领导者的品质现代品质理论从动态的角度深入研究领导者的品质特征。美国心理学家德温特征。美国心理学家德温吉色利调查了吉色利调查了306名名26-42岁的中级管理人员，进行语义差别测量来确定岁的中级管理人员，进行语义差别测量来确定领导者的品质特征，并采用因子分析法，对结果分领导者的品质特征，并采用因子分析法，对结果分析处理，将领导者品质分为三大类、析处理，将领导者品质分为三大类、13个因素：个因素： 第一类：智力，包括管理能力、智力、创造力。第一类：智力，包括管理能力、智力、创造力。 第二类：个性品质，包括自律、决策、成熟度、工第二类：个性品质，包括自律、决策、成熟度、工作班子的亲和力等。作班子的亲和力等。 第三类：激励，包括职业成就需要、自我实现需要、第三类：激励，包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要。行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要。 以上所列以上所列13个因素，其重要性不是等价的，如下图个因素，其重要性不是等价的，如下图所示。所示。共68页1013个品质因子的相对重要性1009080706050403020100最重要的不起作用部分管理能力职业成就需要、智力自我实现需要 自律、决策、安全需要工作班子的亲和力创造性高金钱奖励权力需要、成熟性性别差异共68页11 从从领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系出发，着重研究出发，着重研究领导者如何运用他们的职权，以自己的不同领导者如何运用他们的职权，以自己的不同行为和作风行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者来影响被领导者，以帮助领导者提高工作的成效。提高工作的成效。 一、领导作风论（勒温）一、领导作风论（勒温） 二、领导体制论（利克特，二、领导体制论（利克特，19611961年）年） 四、领导管理方格论四、领导管理方格论第二节：领导有效性的行为理论共68页12一、领导作风论一、领导作风论 勒温的领导作风论是研究领导者的工作作风类型，及其工作作风对被领导者的影响。勒温以权力定位为标准将领导的工作作风分为三类： 1、专制型 2、民主型 3、放任型 勒温认为，大多数的领导者所持有的领导作风是混合型领导作风，即介于两极端类型之间。共68页13领导方式倾向自我测试领导方式倾向自我测试 是是1 1，不是，不是0 0 1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。 4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他姓名。 5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6、让下属工作前，你一定把要目标及方法提示给他们。共68页14 7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好，你认为对吗？ 8、定郊游之日，你知道大部分人都希望周三去，但是从多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主，还是让大家投票决定好了。 9、当你想要你的部门做一件事时，即使是一件按铃召人即可的事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。 10、你认为要撤一个人的职并不困难？ 11、越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12、你花了不少时间拟定了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没解决而觉得坐立不安。共68页15 13、充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14、假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15、你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16、你认为你的每个下属都应对你抱忠诚之心吗？ 17、与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18、不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一种看法吗？共68页16领导方式倾向自我测试领导方式倾向自我测试 是是1 1，不是，不是0 0 如果如果1 1、4 4、7 7、1010、1313、1616题答题答“是是”多，多， 专制型倾向；专制型倾向； 如果如果2 2、5 5、8 8、1111、1414、1717题答题答“是是”多，多， 民主型倾向；民主型倾向； 如果如果3 3、6 6、9 9、1212、1515、1818题答题答“是是”多多, , 放任型倾向。放任型倾向。共68页17二、领导体制论二、领导体制论美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把领导方式归结为四种类型：领导方式归结为四种类型： 1、专权独裁型、专权独裁型 2、温和命令型、温和命令型 3、民主协商型、民主协商型 4、民主参与型、民主参与型 利克特认为，一个企业的领导方式越是专权，该企业永远不利克特认为，一个企业的领导方式越是专权，该企业永远不能达到最佳生产水平，下属对工作也不会有满足感。如果领能达到最佳生产水平，下属对工作也不会有满足感。如果领导方式是参与或民主管理，生产效率就会较高。导方式是参与或民主管理，生产效率就会较高。共68页18三、领导行为四分图三、领导行为四分图 四分图理论是研究列出了一千多种刻划领导行为的因素，通四分图理论是研究列出了一千多种刻划领导行为的因素，通过逐步概括最后归纳为过逐步概括最后归纳为“抓组织抓组织”和和“关心人关心人”这两大类因这两大类因素。素。 “抓组织抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、明确分工、确定目标等。明确分工、确定目标等。 “关心人关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。 见下图。见下图。共68页19三、领导行为四分图三、领导行为四分图（俄亥俄州立大学）（俄亥俄州立大学）低组织低组织高关心人高关心人高组织高组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人高高低低高高抓组织抓组织关心人关心人共68页20 四、领导方格理论四、领导方格理论得克萨斯大学的得克萨斯大学的布雷克（布雷克（Blake）和和莫顿（莫顿（Mouton）提出了一个二维空间领导理论，称为提出了一个二维空间领导理论，称为领导方格领导方格（leadership grid），这是以俄亥俄州立大学和密，这是以俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究为基础的。根据对人和对生产的关歇根大学的研究为基础的。根据对人和对生产的关注，就像俄亥俄州立大学的体贴和主动结构空间以注，就像俄亥俄州立大学的体贴和主动结构空间以及密歇根大学以员工为中心和工作为中心的领导关及密歇根大学以员工为中心和工作为中心的领导关系空间，这个方格以鉴定领导行为等级为基础。系空间，这个方格以鉴定领导行为等级为基础。共68页211,99,9 5,51,19,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321 高高低低高高关注结果关注结果 关关 注注 人人 们们四、领导管理方格论四、领导管理方格论（布莱克和莫顿）（布莱克和莫顿）乡间俱乐部管理乡间俱乐部管理密切关注人们的需要密切关注人们的需要满足，产生了舒适而满足，产生了舒适而友好的组织氛围和工友好的组织氛围和工作节奏。作节奏。团队管理团队管理依靠对工作投入的人来完成依靠对工作投入的人来完成工作；通过组织目标的共同工作；通过组织目标的共同得益使人们相互合作，从而得益使人们相互合作，从而产生互相尊重和信任的关系产生互相尊重和信任的关系中庸管理中庸管理通过平衡工作生活通过平衡工作生活使人们保持一定的满使人们保持一定的满意水平，从而产生良意水平，从而产生良好的组织绩效好的组织绩效贫瘠管理贫瘠管理付出很少努力去工付出很少努力去工作，只能够维持组作，只能够维持组织成员关系织成员关系顺从权威管理顺从权威管理经营效率源自对工经营效率源自对工作情况的很少人为作情况的很少人为干预的一种安排干预的一种安排共68页22 分析：分析：团队管理（团队管理（9,9）：）：依靠对工作投入的人来完成工作；依靠对工作投入的人来完成工作；通过组织目标的共同得益人们相互合作，从而产生通过组织目标的共同得益人们相互合作，从而产生互相尊重和信任的关系。是最有效的领导风格，也互相尊重和信任的关系。是最有效的领导风格，也经常被推荐，因为组织成员共同工作以完成任务。经常被推荐，因为组织成员共同工作以完成任务。乡间俱乐部（乡间俱乐部（1,9）：）：密切关注人们的需要满足，产密切关注人们的需要满足，产生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重点放在人身上而不是工作的结果。点放在人身上而不是工作的结果。共68页23 中庸管理（中庸管理（5,5）：）：通过平衡工作生活使人们保持一定的通过平衡工作生活使人们保持一定的满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注的中等程度。的中等程度。 顺从权威管理（顺从权威管理（9,1）：）：当经营效率是主要导向的时候，出当经营效率是主要导向的时候，出现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干预的一种安排。预的一种安排。 贫瘠管理（贫瘠管理（1,1）：）：付出很少努力去工作，只能够维持组织付出很少努力去工作，只能够维持组织成员关系。意味着缺少管理哲学，管理者对人际关系或工作成员关系。意味着缺少管理哲学，管理者对人际关系或工作完成付出较少努力。完成付出较少努力。共68页24阶段：每个人都卷入方格学习，并评价自己的管理风格。阶段：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。阶段：群体间关系的开发。阶段：设计理想的战略组织模型阶段5：贯彻开发。迈向（迈向（9,99,9）的五阶段培训）的五阶段培训共68页25五、案例分析：美的集团的组织结构五、案例分析：美的集团的组织结构 2003年4月某天下午，所有员工都下班。鹏程公司座椅装配工厂厂长刘楷回到办公室，发现办公桌上有一份由质量部门经理王栋提交的报告，报告中抱怨与生产、工程和物料部门的协调工作很难开展，导致质量部门投入太多人力从事产品质量检验，质量部门正常工作受到影响，希望刘厂长能够协调解决。刘楷想起几天前其他部门同样反映这四个部门之间存在冲突，致使一些部门之间的简单事件变得复杂化。如何从根本上解决这个问题、建立一个高效团队的问题摆在刘楷的面前。如果处理不当，可能会影响工厂发展，刘楷陷入了沉思。共68页26 鹏程公司是上汽集团下属的汽车零部件企业，属于上汽集团六大零部件模块之一的汽车装饰件系统，是上汽集团唯一的座椅总成产品供应商。前几年汽车行业是高利润的行业，其发展带动了汽车零部件行业的同步发展，进而出现了重复投资的现象。全国有数以万计的零部件企业，能够达到规模效应的企业却很少，行业内的公司普遍规模小，技术落后，管理上难以满足现代汽车工业的要求。在上海，正在生产或准备生产座椅总成的企业就有4家，这些公司参与了早期桑塔纳轿车国产化的开发工作，与主机厂及有关政府部门建立了良好的关系，有的甚至是凭借某种特殊关系建立起来的企业。（一）行业概况（一）行业概况共68页27这些企业在期的国产化进程中积累了许多经验，但普遍缺乏现代企业管理的理念，竞争力弱，凭借其建立起来的关系网进行非公平竞争，从而造成了行业的混乱。而且，上海两家汽车生产企业的年生产量不到30万辆，而座椅总成由于其产品存在地区定点生产特性，从保证产品质量和成本上考虑不可能远途供货，所以竞争的残酷程度显而易见。这就要求鹏程公司首先要在质量、服务、技术和价格方面领先于对手，同时要妥善处理好与政府部门、其他企业的关系，寻求共同发展。共68页28（二）公司概况（二）公司概况 鹏程公司是一家中美合资企业，主要从事中高级轿车座椅总成的设计、开发和制造业务，其主要客户是上海大众和上海通用，同时向北美和欧洲出口座椅面套和机械零件。公司在1999年9月通过德国莱茵集团的质量管理体系认证，取得了IS09001等认证证书，具备了国际通行证。公司已有两大生产基地和四个工厂，分别进行机械零件、座椅面套出口业务，为上海通用和上海大众提供座椅总成产品。 公司在两年时间内成功投产了共68页29上海别克及其变形车座椅总成产品、上海大众帕萨特座椅总成产品，同时投产了向北美出口的机械零件产品及向欧洲和北美出口的座椅面套产品，取得了可观的出口业绩。其中，鹏程公司座椅装配工厂成立不久就成功地投产了上海大众帕萨特座椅总成产品。另外，公司在总部建立了国内最先进的座椅总成测试试验室，为各种座椅总成产品及零部件的开发、认证提供了保证。共68页30（三）（三）鹏程公司座椅装配工厂的建立及投产鹏程公司座椅装配工厂的建立及投产 帕萨特座椅总成项目在帕萨特座椅总成项目在19981998年年4 4月启动，经历了月启动，经历了为期一年的设计开发和验证工作，于为期一年的设计开发和验证工作，于19991999年年4 4月建立月建立工厂，开始向上海大众提供工厂，开始向上海大众提供OTSOTS、PVSPVS、OSOS样品，并于样品，并于20002000年年4 4月开始批量生产，同时投产的有三种座椅总月开始批量生产，同时投产的有三种座椅总成。工厂的建设是分步进行的，管理人员都是通过社成。工厂的建设是分步进行的，管理人员都是通过社会招聘而来，他们来自不同行业，具有不同的工作经会招聘而来，他们来自不同行业，具有不同的工作经历和背景。鹏程公司完全按照合资方的管理体系运行，历和背景。鹏程公司完全按照合资方的管理体系运行，工厂作为公司的一个成本中心，负责从物料进入、验工厂作为公司的一个成本中心，负责从物料进入、验收、制造、控制到向客户供货整个生产链，具有相当收、制造、控制到向客户供货整个生产链，具有相当的自主权。不同类型的人员进入公司后，需要经过一的自主权。不同类型的人员进入公司后，需要经过一段时间的磨合期，这就需要在工厂建立初期注重企业段时间的磨合期，这就需要在工厂建立初期注重企业文化建设，完善企业管理的各种制度，正确处理好各文化建设，完善企业管理的各种制度，正确处理好各方面的关系，从而组建高效的团队。方面的关系，从而组建高效的团队。共68页31 刘楷就是此时被任命为鹏程公司座椅装配工厂厂长的，在此之前他没有管理工厂的经验。由于当时时间紧迫，而工厂管理人员又难以胜任各自的工作，公司各职能部门承担了工厂的大部分厂作才保证了项目按计划实施。而刘楷也因忙于具体事务，没有考虑如何在员工：进入公司初期便纳入公司的管理系统，所以不久后工厂内部各部门之间的矛盾逐渐出现。同时随着产量的快速增加，生产、质量与工程部门之间的矛盾加剧，摩擦、冲突时有发生，虽然多次召开部门会议协调，但未能从根本上解决问题，甚至有关领导出面协调也没有取得预期效果。共68页32 质量部门经理王栋具有丰富的质量工作及质量管理经验，但其人际交往能力较弱，在工作中往往采用简单、直接的方式处理问题，由于处理方式不当往往导致事件的复杂化。生产部门沈方经理具有较强的组织能力和人际交往能力，但局限于本部门利益，往往导致部门之间的协调困难。许多问题及争论起源于产品的质量水平与产量，质量部门按照样品的标准对批量生产的产品进行评判，指出产品的缺陷，要求生产部门进行整改。而生产部门认为样品与批量生产有所不同，如果完全按照标准执行，按目前的状况无法达到日产量要求。另外 共68页33工厂装配使用手工方式，工程部门没有提供合适的夹具和工具来保证产品质量并提高劳动效率。而质量部门仅追究生产部门的产品质量，从而引起两个部门之间的冲突，部门之间相互抱怨，严重影响了整个工厂的正常运转。 刘楷厂长意识到了问题的严重性，如果不及时解决这些问题，面对快速增长的客户需求，将可能造成质量问题或无法正常供货。但如何解决这些困扰已久的问题，走出困境呢?刘楷开始思考。共68页34五、案例分析：各自为政何时了五、案例分析：各自为政何时了1 1、鹏程公司座椅装配工厂在管理方面面临、鹏程公司座椅装配工厂在管理方面面临的主要问题是什么的主要问题是什么? ?2 2、质量部门王栋经理和生产部门沈方经理、质量部门王栋经理和生产部门沈方经理在领导风格各自有哪些特点在领导风格各自有哪些特点? ?3 3、你认为王、沈应该在哪些方面加以改进、你认为王、沈应该在哪些方面加以改进? ?4 4、刘楷作为工厂主要领导，该如何应对面、刘楷作为工厂主要领导，该如何应对面临的问题临的问题? ?共68页35第三节：领导有效性的情境理论 领导是一种动态过程，领导有效性不仅与领领导是一种动态过程，领导有效性不仅与领导者个人的导者个人的素质素质和领导和领导行为行为有关，而且与领导者有关，而且与领导者所处所处环境环境的变化有很大关系。情境论（又称权变的变化有很大关系。情境论（又称权变论）就是要研究领导者行为在所处环境下的最佳论）就是要研究领导者行为在所处环境下的最佳领导效果。领导效果。 一、连续统一体论（一、连续统一体论（罗伯特罗伯特坦南鲍姆和沃伦坦南鲍姆和沃伦施密特，施密特， 19581958） 二、途径二、途径- -目标论目标论 三、菲德勒情境论三、菲德勒情境论 四、动态情境论四、动态情境论 共68页36一、连续统一体论一、连续统一体论 是行为学家罗伯特是行为学家罗伯特坦南鲍姆和沃伦坦南鲍姆和沃伦施密特于施密特于1958年提出的。年提出的。 认为在专制与民主之间的领导方式不是固定不变的，认为在专制与民主之间的领导方式不是固定不变的，而是随环境的变化而变化。这种变化了的领导方式而是随环境的变化而变化。这种变化了的领导方式形成了一系列民主程度不同的连续统一体。有效的形成了一系列民主程度不同的连续统一体。有效的领导者正是在一定的时间和环境条件下依据这种连领导者正是在一定的时间和环境条件下依据这种连续统一体来选择所需要的领导行为。续统一体来选择所需要的领导行为。共68页37领导方式连续统一体模式领导方式连续统一体模式领导领导者提者提出初出初步决步决定供定供修改修改领导领导者提者提出设出设想征想征询下询下属意属意见见领导领导者提者提问题问题征求征求建议建议作出作出决策决策领导领导者规者规定条定条件让件让下属下属共同共同决定决定领导领导者容者容许下许下属在属在一定一定范围范围自由自由活动活动一切一切由领由领导者导者决策决策向下向下公布公布领导领导者向者向下级下级说明说明决策决策专制专制民主民主以上级为中心的领导以上级为中心的领导以下属为中心的领导以下属为中心的领导共68页38 由罗伯特.豪斯（Robet House)提出的，有助于理解领导的内涵。 领导人必须选择一种最适于某一特定处境的领导方式，阐明对下属工作任务的要求，帮助下属去完成工作任务，顺利达到目标。 两个变量：两个变量：下级的特点；下级的特点； 任务的性质（工作环境特征）。任务的性质（工作环境特征）。 1 1、 领导者的具体任务包括：领导者的具体任务包括： 识别每位下属的个人目标 建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩 通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。 二、路径二、路径-目标理论目标理论共68页39 2、豪斯指出了四种可以选择的领导行为：豪斯指出了四种可以选择的领导行为： 指导指导 (direction)：当领导者明确告诉下属他们该做什当领导者明确告诉下属他们该做什么时，指导性领导出现。么时，指导性领导出现。 支持支持 (supportive)：包括表现出对下属的幸福和个人包括表现出对下属的幸福和个人需要关心的领导者行为。需要关心的领导者行为。 参与参与 (participative)：是指领导者向他的下属就决策进是指领导者向他的下属就决策进行咨询。行咨询。 成就导向成就导向 (achievement-oriented)：当领导者为下属当领导者为下属设定了明确、有挑战性的目标时，以成就为导向的领导出设定了明确、有挑战性的目标时，以成就为导向的领导出现。现。 路径路径-目标理论认为领导行为的选择依赖于下属的特征和目标理论认为领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征两类权变因素工作环境特征两类权变因素共68页40结果：1.高绩效2.高满意指向目标领导行为：1.指导2.支持3.参与4.成就导向工作环境特征：1.任务结构2.正式职权系统下属特征：1.能力2.人格路径路径-目标理论理论示意图目标理论理论示意图共68页41奖励不正确下属缺乏自信工作模糊工作缺乏挑战性情境领导者行为对下属的影响支持性领导指导性领导以成就为导向的领导参与性领导增加自信心以完成工作澄清奖励的途径设定并追求更高的目标明确下属的需求以改变奖励努力程度增加，满意度和绩效提高路径目标情境与适合领导者 行为共68页42 LPCLPC是由弗雷德是由弗雷德. .费德勒创立的，就最近几十年费德勒创立的，就最近几十年来最为流行的领导理论，该理论认为领导的有效来最为流行的领导理论，该理论认为领导的有效性依赖于领导者的人格特征与前景控制性依赖于领导者的人格特征与前景控制(situational control) (situational control) 的匹配。的匹配。（一）（一）LPCLPC量表量表把领导者的人格分成任务激励把领导者的人格分成任务激励(task (task motivation)motivation)和关系激励和关系激励(relationship motivation)(relationship motivation)两类两类。（二）领导有效性三因素（二）领导有效性三因素（三）菲德勒模型（三）菲德勒模型三、菲德勒情境论（LPCLPC理论）理论）共68页43（二）（二）LPCLPC量表量表1、“LPC”量表（Least preferred co-worker）即“最难相处的同事”量表测个体对他人的态度，从而判断自己的状况。2、用LPC来评测两种倾向的人：工作导向关系导向共68页44n 令人愉快的令人愉快的 87654321 87654321 令人不愉快的令人不愉快的n 友好的友好的 87654321 87654321 不友好的不友好的n 随和的随和的 87654321 87654321 不随和的不随和的 n 乐于助人的乐于助人的 87654321 87654321 使人泄气的使人泄气的n 热情的热情的 87654321 87654321 冷淡的冷淡的 n 轻松的轻松的 87654321 87654321 紧张的紧张的 n 密切的密切的 87654321 87654321 疏远的疏远的 n 温暖人心的温暖人心的 87654321 87654321 冷若冰霜的冷若冰霜的n 易合作的易合作的 87654321 87654321 不好合作的不好合作的 n 支持的支持的 87654321 87654321 敌意的敌意的n 有趣的有趣的 87654321 87654321 讨厌的讨厌的 n 和谐的和谐的 87654321 87654321 爱争执的爱争执的 n 自信的自信的 87654321 87654321 优柔寡断的优柔寡断的n 效率高的效率高的 87654321 87654321 效率低的效率低的n 兴高采烈的兴高采烈的 87654321 87654321 低沉阴郁的低沉阴郁的 n 开诚布公的开诚布公的 87654321 87654321 怀有戒心的怀有戒心的共68页45结果分析结果分析： 若小计分大于若小计分大于6464分，你算是一位把处好人分，你算是一位把处好人 与人的关系放在首位的领导人；与人的关系放在首位的领导人； 若小计分小于若小计分小于5757分，你就是一位首先重视分，你就是一位首先重视 完成任务的领导人。完成任务的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于与同事形成良好的人际关系，则说明乐于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词消极，则任务取向型。是关系取向型。如用词消极，则任务取向型。共68页46 分析分析 任务激励型领导者和关系领导者的领导有任务激励型领导者和关系领导者的领导有效性如何，取决于他们对情景的控制度。效性如何，取决于他们对情景的控制度。 情景控制度：情景控制度：领导者决定与影响群体成员领导者决定与影响群体成员的工作内容与工作结果的程度。情景控制度的工作内容与工作结果的程度。情景控制度有高、中、低三中水平，与下述三种情景因有高、中、低三中水平，与下述三种情景因素的状况有关：素的状况有关： 共68页47（二）领导有效性三因素（二）领导有效性三因素 领导者领导者-成员关系成员关系 (leader-member relations)是指团体氛围和成员对领导者的态度及认可度。当下属是指团体氛围和成员对领导者的态度及认可度。当下属信任、尊敬并对领导者有信心的时候，领导成员关系很好。信任、尊敬并对领导者有信心的时候，领导成员关系很好。当下属不信任、不尊敬并对领导者没有信心时，领导成员当下属不信任、不尊敬并对领导者没有信心时，领导成员关系很差。关系很差。 任务结构任务结构 (task structure)指由团体执行的任务被详细说明的程度，包括具体的程指由团体执行的任务被详细说明的程度，包括具体的程序和有清晰、明确的目标的程度。序和有清晰、明确的目标的程度。 职位权力职位权力 (position power)指领导者有高于下属的正式权力的程度。当领导者有权指领导者有高于下属的正式权力的程度。当领导者有权做计划，有权指导下属的工作，评价他们的工作，并奖励或做计划，有权指导下属的工作，评价他们的工作，并奖励或处罚他们时，职位权力就很高。反之就很低。处罚他们时，职位权力就很高。反之就很低。共68页48（三）（三） 菲德勒模型菲德勒模型( (权变理论权变理论/LPC模型）模型）共68页49高控制情景好高低强 弱 强中控制情景好坏低高弱 强 弱低控制情景坏低强弱8关系激励型领导者任务激励型领导者1325476领导者成员关系任务结构职位权力LPC理论示意图共68页50 结论结论 LPC理论预言当情景控制高或低时，低理论预言当情景控制高或低时，低LPC领领导者的领导绩效优于高导者的领导绩效优于高LPC领导者；领导者； LPC理论预言当情景控制中时，高理论预言当情景控制中时，高LPC领导者领导者的领导绩效优于低的领导绩效优于低LPC领导者。领导者。共68页51 王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果好的管理效果? ? A A 企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。 B B 企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。 C C 企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D D 企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强 答案：答案：B. 关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上以上4项分别相当于菲德勒模型的项分别相当于菲德勒模型的2、3、5、8种情境。种情境。共68页52四、动态情境论四、动态情境论 又叫又叫领导生命周期论领导生命周期论，是俄亥俄州立大，是俄亥俄州立大学心理学家学心理学家科曼科曼先提出，后由先提出，后由柯塞和布兰卡柯塞和布兰卡发展。它把发展。它把“领导行为四分图领导行为四分图”与与“不成不成熟熟成熟理论成熟理论”结合起来，将有效的领导结合起来，将有效的领导行为同工作行为、关系行为和被领导者的成行为同工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来构成了一个三度空间领导效熟程度结合起来构成了一个三度空间领导效率模型。率模型。 共68页53四、领导生命周期理论（成熟度理论）四、领导生命周期理论（成熟度理论） 认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的 领导方式。提出了：领导方式。提出了： （一）四种领导风格（一）四种领导风格 （二）四种成熟程度（二）四种成熟程度 （三）四种有效领导方式的选择方法（三）四种有效领导方式的选择方法共68页54（一）四种领导方式（一）四种领导方式 命令型（低关系命令型（低关系高任务）高任务） 说服型（高关系说服型（高关系高任务）高任务） 参与型（高关系参与型（高关系低任务）低任务） 授权型（低关系授权型（低关系低任务）低任务）共68页55（二）四种成熟程度 不成熟不成熟(M(M1 1) ) 初步成熟初步成熟(M(M2 2) ) 比较成熟比较成熟(M(M3 3) ) 成熟成熟(M(M4 4) )共68页56（三）有效领导方式的选择方法 1 1、当下属成熟程度为、当下属成熟程度为(M(M1 1) )时时 命令型领导方式命令型领导方式 2 2、当下属成熟程度为、当下属成熟程度为(M(M2 2) )时时 说服型领导方式说服型领导方式 3 3、当下属成熟程度为、当下属成熟程度为(M(M3 3) )时时 参与型领导方式参与型领导方式. . 4 4、当下属成熟程度为、当下属成熟程度为(M(M4 4) )时时 授权型领导方式授权型领导方式. .共68页57 领导生命周期理论模型工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高命令说服参与授权共68页58领导生命周期理论模型高工作低关系（命令式)低工作低关系（授权式） 高工作 高关系 （说服式）低工作 高关系（参与式）高 关系行为 低有效的领导行为低 工作行为 高成熟 不成熟M M1 1M M2 2M M3 3M M4 4共68页59 思考题： 你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？ A.高任务、高关系 B.高任务、低关系 C.低任务、高关系 D.低任务、低关系答案：答案：C. C. 根据领导生命周期理论，对工作意愿低但根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。共68页60 思考题： 一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是： A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。 C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作 D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。答：答：B. B. 对成熟度高的员工，宜采用授权式对成熟度高的员工，宜采用授权式共68页61第四节 领导理论的新发展一、魅力型领导一、魅力型领导二、交易型领导二、交易型领导三、变革型领导三、变革型领导四、量子型领导（布兰克）四、量子型领导（布兰克）共68页62一、魅力型领导一、魅力型领导 1、Max Weber。魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。 2、豪斯(1977) 。魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 3、本尼斯。在研究90名美国最有成就的领导者，发现4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 共68页63二、交换型领导二、交换型领导1 1、下属的分类、下属的分类 圈内人圈内人 圈外人圈外人2 2、划分的标准、划分的标准 个人特点与领导者的相似性个人特点与领导者的相似性 个性特点个性特点共68页64 1 1、自信（对于自身的能力充满信心）、自信（对于自身的能力充满信心）2 2、远见卓识、远见卓识3 3、对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）、对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）4 4、清楚的表述能力、清楚的表述能力5 5、不循规蹈矩、不循规蹈矩6 6、追求变革、追求变革7 7、应变与求实、应变与求实三、变革型领导三、变革型领导共68页65案例分析：如何调动副手的积极性？案例分析：如何调动副手的积极性？ 根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况做了详细的介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做的比别人好。共68页66案例分析：如何调动副手的积极性？案例分析：如何调动副手的积极性？讨论：讨论：对于这位副手，应该怎样做才能调动对于这位副手，应该怎样做才能调动其积极性，又能实现有效的领导，其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？保证组织整体目标的实现？共68页67第十一章第十一章 领导有效性研究领导有效性研究 第一节第一节 领导特质理论领导特质理论 第二节第二节 领导行为理论领导行为理论 第三节第三节 领导权变理论领导权变理论 第四节第四节 领导理论的新发展领导理论的新发展共68页68 本章复习思考题 如何理解领导的含义？试比较领导者和管理者。 领导者的影响力有哪些主要来源？ 阐述领导特质理论的优点和不足。 什么是管理方格理论？描述典型的五种领导行为。 本章中介绍的领导权变理论有哪些？联系实际谈谈情境对领导行为的影响。 谈谈魅力型领导与变革型领导的特征。 联系实际，论述如何提高领导工作的有效性。