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. 第篇 项目管理总论1第一章项目管理概述11. 什么是项目？12. 什么是项目管理？13. 项目的特征44. 你如何定义成功55. 项目管理系统56. 项目管理与ISO900067. 项目管理与6-68. 易斯项目管理方法7第二章让你的组织相信项目管理71. 观念问题72. 拥护的理论与使用的理论83. 管理观念84. 消除痛苦95. 克服这些问题10第三章项目经理的作用101. 你想成为一名项目经理吗？102. 你真的想管理吗？103. 管理是什么？104. 审慎115. “管理与做事”陷阱126. 决定你的职业12第四章全脑式项目管理121思维模式122当你的团队不是全脑式怎么办？143团队动力与冲突管理14第篇项目定义14第五章无头小鸡项目（以与如何避免）141 Abilene矛盾“沉默即同意”的陷阱152如何处理团队中与众不同人的想法？153问题、任务与愿景154问题的种类165定义封闭的问题166定义开放的问题177期望、交付标的与结果218对项目管理的错误理解21第篇项目计划21第六章项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略211项目战略与技术策略212形成与选择正确的战略223进行SWOT与风险分析224威胁与风险225不希望的结果236力场分析237人的问题与项目23第七章制定实施计划241计划中的错误242制定工作分解结构253估计时间、成本和需要的资源274明确角色与责任27第八章项目风险管理281风险管理程序282应变成本28第九章制作项目进度表281进度表基础292使用软件前要做的事293软件能做的和不能做的294平整资源295时间增量原则306资源配置307可用时间少的主要原因30第篇管理项目控制31第十章保持项目按计划进行控制311测量进度312用挣值分析法跟踪项目进度313对偏差的处理314用图形跟踪进度并预测趋势325用表格法跟踪进度326挣值分析的代替方法327跟踪进度的方法328进行项目评估329过程总是决定任务成败3310项目变更控制33第篇项目管理中的其他问题33第十一章多项目管理331一只旱獭能咬断多少根木头332管理你的时间34第十二章建立项目方法论341一个模子能到处使用吗？342产品开发与项目管理343方法论包括哪些容？34第篇管理人与团队35第十三章项目经理的领导能力351管理与做事352领导与管理353实施领导354自我实现预言365行动比语言更有说服力366选择一种领导模式36第十四章怎样激励每一个人371马斯洛需求层372赫茨伯格的激励保健因素373没反应的AI374新的激励模式37第十五章建立项目组并处理人事问题381项目组是不同的382小组建设383更加投入384奖励395通过项目管理建设项目组396沟通397试着验证假设398先入为主399团队建设循环3910顺序4011给小组成员权利和责任4012小组决策40第十六章管理会议411制定一个开会准则412开会的原因413总的会议指导原则41第篇管理你自己42第十七章管理你的时间421价值法422 80/20原则423管理你的时间424处理好大事435争取平衡43第十八章提高个人效力431斯蒂芬科维的七种习惯432观念433擅长所有的事？434人生计划4435 / 38第篇 项目管理总论第一章 项目管理概述第二章 1. 什么是项目？项目就是定好时间解决问题。J.M Juran项目是一次性的工作，本质是一个多任务的复合体。一项不断重复的工作不算一个项目，反复完成某一种单一任务也不能算一个项目。2. 什么是项目管理？项目管理就是去组织实施为实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制。包括工具、人和过程。工具只是一个成功的项目管理的必要非充分条件，如果没有更重要的过程或技巧，这些工具只能使我们高效地堆积错误。知识也是工具，也是一把双刃剑。如果我们充分利用知识去做有意义的事，我们会收获很多；如果把知识用到“邪门歪道”上，就会造成更大的危害。如此看来好人品的培养是做学问的先决条件。四个项目约束条件：时间、性能、成本、规模。（1）定义一个项目，就要明确项目的各项要求：功能要求它能干什么；技术要求它的特征，如他在大小、重量等方面的特殊表现。事例：主人希望朋友把树枝剪到某个高度（他用手比划着离地面的高度），然而朋友砍掉了树顶上的全部枝干，达到了指定的高度，而主人真正想让朋友做的，是让他把从地面到他手指的高度的多余树枝从树干上剪掉。有效沟通是双方的沟通，有时我们觉得自己领会了对方的意图就省掉了求证确认的步骤，结果却与对方真实意思相悖。在接受任务的时候一句确认的话将会为我们日后工作节省很多时间，也有效地减少了返工的几率。（2）成本是性能、时间和规模的函数：C=f（P,T,S）；理想状态时C=2P+3T+4S其中：P=性能要求：技术与功能方面C=工作的劳动成本(注意：设备与原材料成本要与劳动力成本分别计算)T=项目要求的时间S=工作的规模与大小（3）永恒三角通过一个三角形考察PCTS约束之间的关系。P、C、T是边长，S是面积，我们不能任意选择边长和面积，如果我们知道其中三个，第四个便随之被确定，一旦我们试图同时确定第四个因素的话，那它们只有在偶然情况下才能匹配。原则：你只能决定约束条件中的三个，第四个将由事物本身的联系决定。图1-1 表示PCTS关系的三角形不要事事都强求自己，我们把能控制的都做了，剩下的等结果就好了。千万不要试图改变事物本身的规律，我们只能去适应并利用，自己能力围之外的事还是应该勇敢说“不”。（4）时间成本权衡图1-2 时间成本权衡曲线由图1-2 曲线看出，缩短时间，成本上升，但还存在着一个最小时间限制，我们称之为“禁区”。量变引起质变，缩短时间到一定程度原来的理论就会失去意义。我们思考问题时可以采用联想或推理的方法，但要考虑到这是在没有引起质变的前提下，如果发生了本质上的变化，就需要换另一种思路来思考。（5）布鲁克斯法则为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期。Brooks图1-3 返工螺旋在错误的时间里增加人力，常常会彻底毁掉一个项目，上图的恶性循环标明不要轻易想用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。有错误与时改正，否则越走越远，越努力后果越严重。（6）如果你总是做你一直在做的事，你就会得到你一直得到的结果；异想天开的人总是一直在做着同样的事，却期待得到不同的结果。原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式。数据：据估计，大约1/3的项目成本来自于返工，这相当于让三个人中的一个什么也不干，只是重做另外两人做错的事。（7）质量：客户与供应商在交易关系的任一方面都实现了在该产品上应得的价值。成本来源于三个方面预防、鉴定、失败。图1-4 增加预防措施会减少总的质量成本（8）组织实施原则：必须有实际操作业务的人参与制定计划。“没有实践就没有发言权”，在工作的第一线更能看到其中的不足与需要改进的地方。我们参加讨论，首先要知道讨论的容，这样才能抓住主题，不至于浪费大家的时间。3. 项目的特征原则：在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同。4. 你如何定义成功原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到了想要的结果，并符合干系人期望的项目。5. 项目管理系统项目管理系统包含七个部分，如图1-5 所示：图1-5 项目管理系统1）人的因素人的因素位于最底层，因为处理人的关系是整个架构的基石。项目是靠人做出来的！项目不是关键路径时间或者条形图，这些只是工人使用的工具而已。原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。人是最有效的“工具”，同样也是最不稳定的“工具”。和谐的人际关系氛围能够促进经验信息等的交流，这样哪怕遇到再大的难题，也可以互相鼓励、共同出谋划策，不至于手忙脚乱、各自为政。2）文化“文化”这个词涵盖了组织的价值观、态度、传统以与行为方式等各个方面。文化差异可以源于不同的地理环境、民族背景、等，宽泛讲这些差异无所谓好坏，但却常常导致冲突、误解和分歧。有冲突是好事，这也是思想碰撞的一种形式，团队中没有“冲突”才值得警惕，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，一味的“顺利”总是暗藏隐患。3）方法工具的功能越强大，就越难轻易使用，更难以精通。光给人一把锯和斧子，并不能是他成为木匠，他需要训练与经验，使用软件也是这样。4）组织权利有两种对人的权利和独立做决定权对人的权利，即可以吩咐人们去做事的权利不在项目经理身上，但项目经理一定要有独立决定权，否则会造成不信任的信息。作为管理者，要疑人不用，用人不疑；作为被管理者，要有足够的资本，努力工作，提高自己的信任度。5）控制控制：对比你所在的地方和你应该在的地方，并在偏离目标时采取纠正行动。6）计划与信息原则：如果没有计划，就不会有控制。信息系统应把历史数据包括在，即使是无前例的工作，这些数据也会死有一定价值的。上届的师兄师姐的经验教训和读书笔记等资料总是很重要的财富。6. 项目管理与ISO9000ISO9000要求公司为自己的工作流程和步骤制定标准文件，以便让每个人都按同样的办法去做。因此要获得ISO9000认证，就必须首先你出一条项目管理办法。7. 项目管理与6-6-模型主要关注的是流程会产品中可接受的错误量。其指导思想是，将错误数量控制在一定的限度。图1-6 合格程度如果画一条正态分布曲线，并把均值两边6个标准差作为正常围，那么，不符合要求样本的个数便会减少至百万分之一。6-体系要求把产品质量目标设定在这一水平上。项目管理与6-的区别：项目管理为组织提供手段，帮助其达到6-的质量水平。8. 易斯项目管理方法易斯方法的5个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）。原则：规的思考程序适应于任何项目，不管是大项目还是小项目。第三章 让你的组织相信项目管理项目经理不被信任支持的两个原因：（1）观念问题；（2）项目管理可能带来的痛苦。1. 观念问题观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的模式化理解。原则：地图不等于边界；就是说，观念未必就符合现实。地图不等于边界，联想到我们知识水平有限，我们的知识地图看似完善，可知识是无界的，我们了解的依然是冰山一角；我们获取的还不够多，而在已经获取的知识中也不敢保证都是真理，在少得可怜的知识储备中还有不少是伪真理，如此看来，我们更应该谦虚谨慎。原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求；达到自己需求的方法很可能只有一种。事例：婴儿阶段，我们本能地用哭声表示某种需求；如果这种方法总能得到自己想要的东西而没有其他方法替代的话，在成年我们可能仍然智慧用眼泪去实现某种目的。对于错误不要纵容，纵容和宽容区别很大的。原则：观念决定我们的行为行为总是与观念保持一致。事例：如果我相信这个世界是一个敌意、不友好的地方，我的行为举止便会从这个假定出发而变得充满敌意，由于自己的不友好又使得别人真的对我不友好起来，这又反过来加深了我的观念。很多“罪”其实人们自找的，比如杞人忧天。宽心待人，以美的眼光发现身边人和事的美，也是对自己的一种解脱，一天到晚总是以怀疑、敌意的眼光对待生活，是自己给自己找罪受。原则：观念成为自我实现的预言，即我们相信什么，什么就会变成现实。只有改变人的观念，才能改变人的行为。原则：如果你相信所有的行为都是基因决定的，那么个体就无法控制其不良行为。事例：很多人认为不良行为是由遗传或化学原因造成，所以治疗方法就是救助与药物。因此对于儿童多动症，人们想到的往往是用镇静剂来让孩子安静下来，而非学校的有效管教，这也造成结果的收效甚微。出现问题总是找客观原因，把它当做必然发生、自己无能为力的一件事，这是为自己开脱、不负责任的表现，这种人也往往不去纠正错误，因为它们觉得纠不纠正事情都会发生。学会反求诸己，从自身找原因虽然开始时不容易、也不原因面对，但对于问题的解决会越来越有益。原则：你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理。2. 拥护的理论与使用的理论原则：通过观察人们所做的事，就可以知道人们相信什么。人们使用的理论与其拥护的理论不同。我们的行为取决于心深处的观念，只要观察一个人所做的事，总能发现其真正信奉的东西。有时行为还体现一个人的教养、素质甚至价值观。3. 管理观念新的真理总是开始于异端，后来变为迷信。Thomas Henry Huxley老的观念根深蒂固，新的观念会在一段时间里遭到权委派认识的反对。但就的模式越来越失败，新的模式则不断被证明是有效的。原则：好的东西总是让人上瘾。“精简”是正确的管理方法，但几乎成为一种偏执。有的机构热衷于“减肥”，直到把“脂肪”全减掉后仍然在减，这时我们减掉的就是肌肉和骨头了。其结果就是，这个组织被彻底毁掉。过犹不与，凡事不要太极端。学习好，但不要日夜学；玩也好，但不要天天玩。4. 消除痛苦为什么项目管理会让人头痛呢？部分原因在于在进行项目计划时，你必须回答许多问题，你的行为结果必须符合你给出的答案。没有好的计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理。David Jaquith原则：人们总是倾向于回避痛苦，追求快乐。我们要射的靶子总是在移动，项目开始时我们没有经验，当我们有充分经验时，该项目已经过时了。如果我们回避眼前的难题，会导致今后长时间更多的难题。机会不会停在那里等我们准备好了才来，我们更多时候是先抓住机会，在机会中边犯错，边成长。图2-1 项目管理中的两条痛苦曲线如图2-1，曲线以下的区域面积代表了一个人所经历的全部痛苦。显然随着时间的推移，曲线开始时迅速上升，继而又开始下降，但围成的区域总面积却在不断增加。换句话说，虽然你规避了开始时的痛苦，却要随着时间的推移，在长期经历更多的痛苦。痛苦是累计函数，积越久，量最大。5. 克服这些问题你不能用产生问题的思维来解决问题。Albert Einstein原则：在组织成功地推行项目管理需要文化上的改变；最有效的就是找位身在高位的朋友为我们的组织引入改革。你不必回去开导众人，而应该向他们证明项目管理在长期是有效的。不是用理论证明，因为今天的人们只相信他所看到的。而一个有影响力的人支持自己，无疑会达到事半功倍的效果。第四章 项目经理的作用1. 你想成为一名项目经理吗？两种类型的项目经理：（1）矢志于此的项目经理；（2）无志于此的项目经理。积极主动意味着坚决果断，并且掌握着主动权。果断与进攻性不同，果断是坚持自己的权利，同时又尊重别人的权利；进攻性只是一味地要求别人服从他的利益。有时我们可以是它简单些：做事时不仅要惠与自己，也要惠与他人。“无权”陷阱项目经理们不能积极主动，很大程度上是由于没有被赋予什么权利。当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。这主要是指我们应有临时决断力，而且之后还要向上级汇报情况。原则：想有多少权威，就有多少权威。2. 你真的想管理吗？原则：许多人想成为管理者，却不想从事管理。3. 管理是什么？管理：制定时间目标的计划，控制组织行为，采取步骤实现计划。控制：对比进度与计划，采取行动纠正任何偏离的情况。必要变化法则：在任何人类或机械的系统中，最活跃多变的因素控制着整个系统。一位经理必须在系统中最富于灵活性，否则他便无法实现控制，其他因素就会取而代之。实现这种控制有两种途径：（1）提高你的灵活性，是你成为系统中最活跃的因素；（2）降低系统中其他因素的灵活性，是你能跟上或超过系统本身的变化。混沌理论：即使是某些因素的微小变化，也能导致整个系统的巨大动荡。一些人认为计划无意义，因为混沌影响很快就会抹杀你努力控制的成果。这显然走入了另一个极端，对此斯泰西提出了一个更恰当的方法：长期计划应当是试探性的、粗略的，每日的计划则应能做到、也应当做到详细而具体。消极的方法原则：用消极的方法降低系统的灵活性，常常会扼杀系统的应变能力，不能实现真正的控制。人们总是试图用规章、条例和手续等限制变化，而不顾这些管制措施常常也会扼杀这个组织为适应环境所必需的应变能力。而且这些措施不是在教导人怎样以正确的方式做事，只是一味惩罚做错事的人。规章制度大多还是合理的，可以帮着人们把凌乱的思绪整理成既定的方向，避免一些不合理的臆想。积极的方法原则：取得控制的唯一方法就是让组织的每个人都来控制其自身的行为。原则：控制无法通过围观管理实现。微观管理是要你之监督一个人的行为。这样的话，你的经理之位就没有意义了。监督一个人容易使自己的视角也变得狭隘，而且一旦出了问题，也不能确定这是个别现象，还是大家都容易犯得毛病。如果监督多个人，可以比较与时准确地确定问题的性质。4. 审慎很少有经理做很多计划，大这并不意味这项目经理应当放弃计划。如果你没有计划，就无法实现控制。做计划的首要原则，就是必须由做具体工作的人来做计划。这样做有两个原因：（1）他们不赞同其他人的计划。这不是因为自我主义，而是因为他们对工作最熟悉，别人的计划通常做不到完善。执行者熟悉具体工作，但也容易只想到具体工作，管理者能够很好的把握大方向，因此，管理者不是去放弃决策权，而是听取下面的声音去完善决策。（2）作为一个集体，团队总是能考虑到一些个人（如项目经理）没有考虑到的事情。5. “管理与做事”陷阱工作的项目经理一个真正的陷阱是，组织常常希望项目经理们能承担一些项目组中其他成员正在做的工作，他们被称为“工作的项目经理”。原则：工作的项目经理总是陷入双重束缚之中。工作总是优先于管理，结果使管理职能弱化。屁股觉得位置，不在其位，不谋其政，不要让别人的猴子爬到自己背上。这当然不是说各忙各事，不管他人瓦上霜，而是指在自己本职工作没有完成好的情况下，不要轻易承揽对自己有难度的事。6. 决定你的职业项目经理最终将成为一种真正的职业，他们具备特殊的职业素养，矢志于项目管理工作，并将最有可能成为CEO。第五章 全脑式项目管理1 思维模式赫尔曼大脑支配区分析工具（HBDI）：有四种最基本的思维模式，这些思维模式额各种组合就产生了形形色色的多种思维方法。原则：HBDI测量的是人的思维偏好，而非能力。ADBC图4-1 HBDI思维模式偏好A象限处于A象限的思维模式，是逻辑化的、分析性的、技术性的，擅长数理化与解决问题。B象限形容B象限思维模式的词，常常是有组织能力的、管理的、稳健的、有控制力的、有计划的等等。C象限形容C象限思维模式的词有：人际的、感情化的、音乐的、精神的、健谈的等等。D象限形容这种偏好的词有：艺术的、洞察的、有想象力的、概念化的等等。双重、三重或四重偏好人们往往不止一个偏好，如图4-1所示。但我们应该弄清楚最不喜欢的是哪个。DABC图4-2 双重支配偏好原则：没有哪种思维偏好是“最好”的。最好但一致，反而不如“不是最好”但各不一样。因为没有全才，所以即使每个人都很优秀，一旦遇到大家都不擅长的领域，也只能无奈对望。HBDI在团队中的应用：一个团队整体应当是“全脑”的，即应当让团队中每个人平均地拥有各种偏好，能形成一个正方形覆盖全部四个象限的总的思维模式。否则一旦遇到不喜欢的思维方式时，就不会处理得很好。2 当你的团队不是全脑式怎么办？原则：我们都能同时在四个思维象限不过要在我们所不偏好的思维方式上格外努力。对于自己的长板短板，究竟是不停下来发挥长处，还是慢下来弥补短处的问题值得思考。那种歪才、怪才不是没有，但毕竟是少数，所以还是弥补短处比较实在。事例：一个技术团队常常表现在A、B、D象限有很强的偏好，却在C象限很弱，而这是用来处理人际关系的象限。他们并不是不能在这个象限思维，而是不愿在这个象限思维。如果他们意识到处理不好C象限的事就会影响到那些他们真正关心的事的话（比如技术问题），他们就会花更多时间来处理那些C象限的事。3 团队动力与冲突管理“坏消息是，我们每个人的意见都不统一；好消息是，我们每个人都能从不同的角度看到问题。”原则：误会的发生有时是因为思维偏好的差异。我们总说要宽容，其实人对于不一致的意见总是或多或少有点排斥，所以我们在给别人提不同意见时要注意方式，尽量保全对方的面子。当然能正确看待不同声音，这更是值得学习。第篇 项目定义第六章 无头小鸡项目（以与如何避免）当砍掉小鸡的头时，它已经死了，但身体还会留着血跑动一会儿，还需要一些时间把这些信息传递给身体其他部位。无头小鸡项目：在开始之前就注定要失败的项目。原则：项目往往失败于开始，而非结尾。原则：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。“面子”是中国人非常重视的，但要正确看待，一时的丢面子是为了日后的长面子，许多想想这点，在面临一些问题时可能就会做出比较合适的决定。1 Abilene矛盾“沉默即同意”的陷阱一群人在家无聊，有人提议去Abilene吃自助午餐，于是经过长途炎热的跋涉来到了Abilene，吃了一顿不怎么样的午餐，回来之后，还是发现无事可做。知道有人抱怨，才发现原来大家都以为其他人都想去，所以一开始才没有题反对意见。原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见依然存在。不一定非要和大家观点一致才是团结，如果对团队有利，即使显得“脱离群众”也是要做的。克服Abilene矛盾任何项目都有两个方面是什么和怎么办。避免Albilene矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。原则：过程总是能决定项目的成败。2 如何处理团队中与众不同人的想法？（1） 让这人回到大家所定的方向上来，可以通过彼此间的讨论消除误解，或者进一步说服他。（2） 改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家所忽略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。仔细品味愚蠢，他们也许是正确的。Holbrook Jackson原则：项目经理的首要目标是要让团队对任务取得共识。（3） 把这个人清除出项目组。凡事要以团队利益为出发点，对于其中成员的观点也要基于这个前提，如果这个人是对的，那么整个团队都要转变过来，如果是错的话，要与时纠正错误。3 问题、任务与愿景任务：项目组必须实现的目标或目的。愿景：最终将结果看起来是什么样子。只有当你知道最终结果的样子时，你才知道知道什么时候算完成工作，否则人们就不能确定工作是否已经完成。问题：在不了解问题时，很容易轻率地给出答案。Dag Hammerskjold发现答案的错误也许并不需要创造性思维，但问题本身的错误只有创造性思维才能发现。Anthony Jay原则：怎样定义一个问题决定了我们怎样解决一个问题；如果定义就是错的，那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题。不让努力白费，减少返工的一种有效方法就是工作前目标计划的正确制定。4 问题的种类开放的问题和封闭的问题封闭的问题只有一种解决办法；开放的问题有多种解决办法。原则：解决封闭的问题需要一个分析的、左脑的方法；解决开放的问题则需要右脑的、综合的方法。原则：封闭式的问题指向过去，而开放式问题面向未来。数学问题是封闭的，答案早已存在，我们只要努力发现它就好了；然而建房子是开放式，因为房子还不存在，有很多方法可以用来建一间屋子，开发一种新产品也是这样。对于自己不知道的事不要妄自下结论说问题无解，或许只是我们自己没发现而已，别人或许知道，我们要做的就是努力弥补知识盲点以与请教他人。5 定义封闭的问题（1）对封闭的问题来说，最好的定义方法就是用所谓的科学思维方法，包括以下几个步骤：提问题建立调查计划建立假设收集数据检验假设从假设检验中得出结论检验结论找出一个好的问题说明方式（2）找出一个好的问题说明方式：问题的说明应能反映共同的价值半段和明确的目标问题的表述不应提与原因或解决方法问题的表述应当在可控制的围定义问题与过程如果可能，问题的表述应当描述出问题的可测的特征问题的说明应当尽可能精练（3）用问题分析法定义封闭的问题确认偏离问题分析法的第一步是确认：“我怎么才能知道我有问题？”原则：症状告诉我们有问题，但症状本身并不是问题。看问题要看到本质，治标不治本只是缓兵之计，要想以后在这方面彻底无忧，就要从根上下手。是/非分析与分层描述法分层与是/非分析，都是通过揭示潜在因素发现问题的方法。这种分析可以用在数据收集之前（这样小组就知道需要什么数据），也可以用在数据收集之后（这样小组才能什么是真正的根源）。首先列出一个可能导致这些结果产生差异的特性，只做包含这些因素的数据分析表，再收集数据，分析这些数据的时间与顺序以与之间的差异。分析如果问题是这样，而不是那样，会有什么差异、区别或特征？出现结果差异时，是什么因素导致了变动？假设工具：Ishikawa矩阵或称因-果矩阵，脑力风暴。检验假设检验方法如下：检验每一个可能的原因是否符合问题所描述的情况，特别是在两种截然相反的情况。注意所有“仅仅是如果”的假设。 行动临时行动问题原因未找到之前用来争取时间适应行动调整自己的行动去适应问题纠正行动直接指向造成问题的真正根源6 定义开放的问题图5-1中设计的程序有助你更好地定义开放式问题。图5-1 问题再定义图（1）目标指向技术目标指向首先是一种态度，同时也是一种激发这种态度的技术。具有目标指向性格的人，总是能明确地意识到所追求的最终状态（“我想要什么”）与障碍（“是什么阻止我得到我想要的东西”）。不要小看目标，但也不要常立志，我们不可能一时就能把所有想做的都完成，要删选整理，不要太多口号，实实在在做好少有的几个已经不容易了，切忌眼高手低。为了描述目标指向技术，需要考虑表5-1中列出的问题。表5-1 目标指向技术的应用（2）连续抽象技术假设一个生产刈草机的公司在考虑一个新的构想。对问题的第一中定义可能是“开发一种新的刈草机”，抽象的定义是“开发一种新的剪草机器”，比这更抽象的定义是“剪掉不需要的草”。（3）类比与隐喻平实的述“怎样提高工厂的效率”类比与隐喻“怎样使一个工厂平滑地运转，就像给机器上了润滑油一样”（4）愿望型思维“中度不可能”的概念可以作为常规思维与可实现的全新观念间的阶梯，愿望型思维是产生这种“中度不可能”的强大工具。（5）非逻辑的思维激发一个产生新观念的好办法，就是硬把事物放在一起作比较。表5-2就是一个例子。表5-2 非逻辑的思维激发练习（6）边界检验技术当我们定义问题是，对问题的说明就包含了问题所含容的边界，而且这个边界是可以修改的。描述问题要准确，如果问题的描述都错了，那么以后的讨论也就白费力气了；另外问题本身的描述也是可以商榷的，一定要想想是不是还有更好的表达方式。（7）问题的反面把问题倒过来看，观察它的正面意义。事例：NyQuill本来是一种强效感冒药，但有一个缺陷让人嗜睡。解决的办法就是把它作为夜间的感冒药使用，这样病人正好可以好好睡一觉。有些事我们不能改变，就要学着去利用。（8）产品构思的线性技术（9）矩阵分析没有什么比你只有一种想法更危险的事。Emile Chartier（10）形态学分析如果你想要考察的变量不止一两个，形态学分析可能更有用。例如一项培训计划，我们要考虑以下几个方面：推广方法、课程容、听众、地理位置。具体分析这几个方面：表列出来后，在每一个项目中随机挑一个变量值，考虑各种可能性。例如，我们挑出研讨会。照管、工厂工人、全国，那么立刻反映在我们脑海中的可能就是办一个研讨会，帮助工人们在经济萧条时对付失业。（11）贡献因子序列将所有贡献因子或构成因素列出，观察是否能改进这些因子。（12）备择愿景当长期计划建立在对未来驱使的单一预测上时，就包含着巨大的在这种趋势上的赌博风险。如果考虑到各种可能出现的情况，风险就会小一些，而且有助于我们采取更有创意的行动。向上级汇报最好能提供不止一个建议，给人多点的选择机会。（13）强制的或直接的联系把两个看起来毫无联系的概念放在一起，往往能产生新的想法。例如，想弄明白怎样才能提高一个工人组的表现，你可以问：“这个工作组与云霄飞车在哪些方面相像？”轨道：都在轨道上运行，但都忽上忽下、忽然转弯。我们所做的一切好像就是让我们发晕。车：云霄飞车的设计是为了防止你从上面掉下去，也许我们太不想冒险了。速度：我们其实哪里也不去，但就是要把速度开到飞快。控制：操纵云霄飞车的人把车发动起来就走了，那么，现在是谁在控制车呢？（14）设计树设计树即“思维图”，如我们先写一个单词，之后把所有与之有关的想法列出来，不断继续下去。7 期望、交付标的与结果原则：当关系人改变时，你必须弄清楚他的期望，并就那些你做不到的事情与他进行协商。答应了的事完不成总比一开始婉言拒绝好，前者既浪费了物质、时间等，造成更大的机会成本，更浪费了他人的感情。8 对项目管理的错误理解原则：一个很大的谬误是，在我们实施项目计划时总是假定世界时静止的。原则：有些项目是自适应的，而不是一成不变的。当然也要注意，不要陷入完美主义者的陷阱，他们永远也完不成设计，因为它们总想做得更好。完美不是工作做得好，而是在一定的时间等成本，达到的效果尽可能的最好。凡事都要考虑到成本代价，如果我们为了完成一件本没有太大的工作而花费了整整一天的时间，这样哪怕工作完成的再好，我们也称它是不完美的。原则：所有的项目计划都必须具有足够的灵活性，以适应环境的合理变化。第篇 项目计划第七章 项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略战略是完成一个项目的总的方法，有时又称为游戏计划。1 项目战略与技术策略原则：如果对项目完成期要求很严格，最好不要使用没有把握的技术。在创新的锻炼上还是需要敢于使用没把握的技术，否则突破遥遥无期；但对于其他重要项目，求稳还是比较现实的，风险管理上也说过降低风险的意义，可以减少损失。拓展到生活工作中，我们也要对自己严格，不要承诺没有把握的事。原则：作为一个原则，最好要区分发明与开发的不同。开发时最好先做好可行性研究，因为不管可行性研究的结果如何，都看成是一项成功的项目，因为你已经找出了问题的答案。2 形成与选择正确的战略原则：如果没有现成的策略可用，就只好发明一种策略。其实我们不应该等到没有路的时候再去想怎么办，要未雨绸缪，要等到没有现成策略可用时再去发明就显得被动了。排列选择选优矩阵对各个战略分析，较好的为1，较差的为0，最后计算总分并选择最好方案。如表6-1所示。表6-1 加总后的选优矩阵3 进行SWOT与风险分析SWOT代表强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。进行SWOT分析最好方法就是填好图6-2中的那种表。表6-2 SWOT分析表4 威胁与风险原则：威胁通常来自其他单位的行为，而风险是指可能发生的事件；在实践中，把威胁与风险放在一起分析并没有什么不妥。对付风险的3中方法：减轻、避免、转移。5 不希望的结果原则：今天的许多问题正是解决昨天问题的结果。6 力场分析力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总会有人赞成、有人反对。与其量化这些力量，不如集中精力管理它们。四种方法用来对付反对力量：（1）忽略它有时需要忽略反对的力量，因为有事你越是注意，它就越加强。现实中忽略往往不是最好的办法，我们可以战略上藐视，但不能够忽视。不管怎样，问题总是存在的，我们不得不面对。（2）克服它努力说服对方接受你的意见。但不见成果的话就不要继续了，否则就只会加强他的反对。朽木不可雕，就不要花太多力气在上面，只要不触与底线就可以了。（3）绕过去所谓绕过去，就是找到反对的老板，进行一次“心贴心”的谈话，但只能当做救急措施。（4）中和它让对方的反对心理消失“你要我怎样做才能让你相信这是一个好的策略？”7 人的问题与项目所有模式改变的第一反应总是反对。通常只有新的模式发展到一定阶段，其正确性不断得到证明时，人们才开始接受它，改变立场。如图6-1所示。图6-1 新模式的接受程度随时间而增长第八章 制定实施计划1 计划中的错误错误1：不让具体执行工作的人参与制定计划。原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。错误2：准备开火瞄准。原则：时间底线越严格，计划就越重要。返工就是这么来的。错误3：太少细节的计划。原则：把棒球场估计作为目标是不认真的。“棒球场估计”当棒球越过围墙时，便到了球场之外，够则就在棒球场之。所以我们用棒球场估计来表示近似正确的估计（估计在可接受的围）。错误4：太多细节的计划微观计划原则：计划细节永远不要超出你的可控围。我们一直都在说注意细节，但首先要分清哪些是必要的，哪些没必要，“不拘小节”中的“小节”便是无关紧要的细节，另外繁文缛节也是不应该专注的。错误5：计划不考虑风险。原则：忽视潜在的危险并不等于“能行”，相反，它是鲁莽的项目管理方法。原则：事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大。做事前往好处想，做完后做最坏打算。2 制定工作分解结构工作分解结构（WBS）是项目管理中最有价值的工具，它把整个项目连接在一起。原则：在创建WBS时，不要考虑任务顺序。（1）制作WBS的步骤事例：计划一次家庭野营旅行。第一步，你一表，如图7-1所示。图7-1 野营旅行WBS第一步第二步，列出所有的人任务，进行任务分解。如图7-2所示。图7-2 完整的野营旅行WBS（2）操作建议制定计划时必须决定谁、什么、时间、如何的问题。（3）应当遵循的规则20个层次就够了，超过了就是过分追求技巧。并非所有的做法都要分成一样的几个层次，有的做法包含5个层次，有的3个就够了。WBS并不意味着工作顺序，除非次级任务的完成需要上层次次级任务工作包全部完成。WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间。原则：工作分解结构并不是用来表示工作进行的顺序，那是进度表要做的事。WBS应该由了解工作的人来做。项目分解只是为了实现对项目的准确估计。WBS是指一系列的活动，而非购物清单。图7-3 错误的家庭活动WBS图7-4 正确的家庭活动WBS3 估计时间、成本和需要的资源原则：能不能为发明性的工作制定进度表。原则：估计就是猜；所有的活动都是概率性的，而非确定性的。凡事都不要太绝对，说话也不要不留余地，我们认为一件事只有一种模式的时候，只能说明我们还没能发现第二种模式，它并非不存在。原则：当项目成功率趋于100%时，资金充足的可能性就降为0帕金森法则：工作总是要拖到规定的时间才能完成。原因：如果提前完成任务，每个人都会以为你是把进度表故意拉长了，下一次就会相应地减少你的时间和预算。戈德拉特原则：项目会积累延期，却绝不对积累提前的时间。事例：假如我们提前完成了工作并把它交给流程的下一个人，他不会立即工作，这种现象也成为“学生效应”。给自己制定一个紧的进度表，“逼”自己时刻警惕着。解决方法：接受差异，取消对延迟或早了的惩罚，关键是要按时完成整个项目。一致估计法不要求团队都同意某计划，而要他们都接受就可以了。日历表估计工作实际只花费几小时，却由于这期间还有其他工作要做，于是把当前工作确定为几天后。4 明确角色与责任明确资源提供者的责任第九章 项目风险管理风险是指任何可能发生的对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件。好的经营离不开风险管理，不去考虑哪些可能导致项目灾难的事情并非什么积极进取的管理，那是项目经理不负责任的表现。我们没有那么多的资本供我们挥霍或实验，所以我们应该利用好每一次机会，尽量做到弹不虚发，或弹少虚发，对于风险大的就要慎重考虑，不能在里面丢太多机会。1 风险管理程序（1）风险确认项目前的可行性研究本身就是一种成功，即使是否决了一项决议，它也避免了我们费尽心思做一种不可能的事的痛苦。不以成败论英雄，认识到自己的不足也是一种进步，自己努力了，不管结果怎样，也都是胜利者。不要把结果看得过重，有时我们越是着急学知识，越是效率不高。（2）风险量化决定风险重要值的三个因素（RPN）：发现发生的概率；风险一旦发生对项目影响的严重程度；是否可以在风险发生之前检测到它。原则：当严重程度很高是，无论RPN大小，相应的风险都必须得到管理。（3）制定应变计划管理风险的三种方法：风险规避、减轻、转移。只有一个洞的老鼠，跑得再快也容易被逮住。George Herbert与其管理风险，不如规避风险，而且要尽量提出多种方案。提建议要给出过个选择，思考问题也要从不同角度，回答问题也应列项说明。2 应变成本应变成本也称管理储备，它不是用来弥补不良运作造成的损失，而是用来弥补非预定工作的成本。第十章 制作项目进度表项目进度表的99规则：前99%的任务要花掉90%的时间，后10%的任务要花掉你另外90%的时间。Arthur Bloch行百里者半九十，越是到最后，人们越“疲惫”，也越急于结束工作，在这种慌乱下，就容易出现很多小差错。1 进度表基础甘特图关键路径法（CPM）任务期是估计出来的，也不考虑概率计划评审技术（PERT）任务期市计算出来的，并且可以估计任务完成的概率箭头表示法（AOA）阶段表示法（AON）小心别把太多“必须开始”与“必须结束”时间输入进度表软件，否则就会产生一个无用的进度表。因为软件本身就是通过分析各种因素，告诉我们任务应该什么时候开始、什么时候结束，输入太多时间进去，只会形成一种错进错出的情况。原则：必须输入任务依赖关系，软件才能计算出正确的关键路径与浮时。工作图解的真正优势在于能帮你找到所有可以同时进行的工作，从而产生最短的进度表。2 使用软件前要做的事原则：先在纸上建立进度表，然后把它输入计算机。先打好草稿，再最后整理，但在时间不允许的情况下，也可以直接进行，因为我们不论是考试还是日后的工作，都是有时间限制的，质量不一定要尽善尽美，但一定要过得去并且按时完成。3 软件能做的和不能做的当一个人对项目管理一无所知时，给他一个强大的进度表软件，只会使他精确地记下错误。软件不能告诉我们任务之间的依存关系，以与花费的时间，它唯一能做的就是计算。我们有计算机等各种工具，但工具永远代替不了大脑，我们要勤思考，不能沦为机器的奴隶。4 平整资源时间基准性资源配置：利用进度表中的浮时安排工作，消除资源不足，按期完成项目。资源基准型配置：如果进度表中没有足够的浮时用来完全按平整所需资源，也可以让软件减少对资源的使用，即使这意味着项目可能要超过预定时间。5 时间增量原则原则：永远不要把细节安排到无法控制的程度。最小时间增量与任务的存续期有关。原则：每项任务最长不要超过4周到6周。对知识性工作而言，最长期限应当在1周到3周。6 资源配置当项目总是延期时，需要做一项时间研究，以便找出延期的原因。7 可用时间少的主要原因（1）人们在同时做着太多的项目。每一次工作的转化都要“调整适应”，时间管理专家告我们，每被打断一次，一般要损失10到15分钟的启动时间。进入状态后尽量不要再去想其他事。（2）给做项目的人以太大的负荷。排队等候理论：在高峰期试图进入一条高速公路时，便会体会到排队等候的效应。排队等候理论认为，进入一个系统要等待的时间取决于系统已承载的负荷，如图9-1所示。根据定义，系统负荷不能超过100%，否则等待进入系统的时间就是无穷大。图9-1 等待时间与系统负荷原则：任何系统的负荷都应当长期高于85%以上。任何人都应当同时做2个或3个以上的项目，而是制作一个项目直到完成它，然后转入下一个项目。你可以做任何事，但是你不可以做每件事！Fast Company Magazine2000年5月期封面要为项目进行优先排序，忽略了资金的时间价值以与它对组织的影响，“把所有球都扔出去”只会制造混乱。第篇 管理项目控制第十一章 保持项目按计划进行控制控制就是比较你所在的位置与应在的位置，并在出现偏差时采取纠正措施。1 测量进度原则：要测量进度，必须了解全部四个约束条件的状况。C=f（P,T,S）死亡之吻：只报告时间进度！原则：除非你既知道成本，又知道进度表，否则你绝对不会知道自己的项目进行到了哪里。我们往往能够做到对自己收益的整理，却忽视了为之付出了多少代价，缺少对成本的统计与总结。2 用挣值分析法跟踪项目进度挣值分析法从三分方面说明一个项目所在的位置：应该做哪些、已经做了哪些、已经投入的精力或成本。计划偏差（SV）=BCWP-BCWS成本偏差（CV）=BCWP-ACWP预算偏差（BV）=BCWS-ACWP如果只看进度表，不看成本，往往不能发觉项目已经变糟了。如果只跟踪预算偏差，虽然也能知道自己花费太多，但还不足以反应事情的真相，有可能得到的服务远远少于应得的。3 对偏差的处理检查进度要提的三个问题：（1）工作的真实情况如何？（2）导致出现偏差的原因是什么？（3）采取什么行动纠正偏差？处理偏差的四种方法：（1）忽略偏差（2）采取步骤回到原轨道上来（3）修订计划以消除偏差（4）取消项目4 用图形跟踪进度并预测趋势原则：如果你在项目时间轴上的15%处的位置遇到了麻烦，你将注定无法摆脱困境。相互挪用资金的危害：（1） 为没做的事付钱，这是说谎。（2） 掩盖了“病态”项目，使我们不知道该不该帮助这个项目。别人犯了错误我们替他隐瞒，这不是对他的帮助，反而剥夺了他接受教育并改正的权利。不要担心对方所谓的“丢面子”，要勇敢当这个“恶人”另外对于别人对我们的“苛刻”要求，我们也要体谅。（3） 污染这两个项目的历史记录，当再有类似情况时还会低估一个项目而高估另一个，重蹈覆辙。正确的做法是，公开调整这两个项目的预算，让资金从一个项目重新分配到另一个项目上。5 用表格法跟踪进度6 挣值分析的代替方法使用动态图检测系统变化。原则1：由于一般落在平均线以上的点的个数应当与落在平均线以下的点的个数大致相等，所以当有7个连续点位于平均线的同一边时，一定发生了某种重要的事，这是最好“暂停”。原则2：看看是否有7个或更多的连续点稳定地增长或降低，而不做方向上的改变。7 跟踪进度的方法跟踪进度的两种错误：（1）只让人们每周记录一次时间（2）不记录无报酬的加班时间8 进行项目评估有三种项目评估：状态、设计、流程。每一种评估都有不同的目的，状态评是估观察成本、性能、时间与规模的状态；设评估是检查一个产品、服务或软件的设计，看它是否符合要求；流程评估主要评估项目流程，看它能否进一步改进。流程评估原则：流程评估的目的是要学习如何改进工作表现，如果你去搜查坏人，就会产生原本并不存在的坏人。笑对生活，心存善意，用美的眼光看待周围，我们得到的就是美，敌视周围的人，就会为自己树立敌人。当别人真的“冒犯”了我们，我们也要多想想可能是对方无意的，这样自己心里也会很轻松。在评估小组成员工作表现是，千万不要问“我们做错了什么事情？”我们越是这样问，人们就越会隐藏自己的错误。另外，如果答案是“什么也没错”，就会使每个人都认为评估师没有必要的。在借口与解释之间有很大的区别，借口是不可接受的，解释则不是。如果我们用手捂住耳朵拒绝听周围发生的事，就不能从失败或问题中总结教训。不是不能解释，但不要只从客观条件找原因，只怪别人或面对别人遭受批评时袖手旁观，都是不负责任的表现。9 过程总是决定任务成败项目组过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、计划、小组成员反馈、冲突管理。10 项目变更控制导致项目时间落后于成本超支的主要原因之一，就是规模的扩展。因此当某人要求进行变更时，我们应该让他明白这对项目的各种影响，确认他是否真的愿意接受这些影响。第篇 项目管理中的其他问题第十二章 多项目管理1 一只旱獭能咬断多少根木头一个正在工作的项目经理会不可避免地陷入双重束缚之中。当工作与管理职能相互冲突时，工作总是会优先于管理，从而使管理职能弱化。原则：总的来说，一个人同时管理2-3个小项目就足够了。你的老板可能并不理解你正在做的事，如果你不告诉他你的负担过重，他就无法了解。不说自己的难处，一旦遇到困难导致自己完不成任务，很可能埋怨，这就是给上级挖了一个陷阱，陷上级于不义。原则：任何事物的能力都是有限，包括人。2 管理你的时间避免多承担任务，因为它增加了你的启动时间，同时降低了工作效率。第十三章 建立项目方法论1 一个模子能到处使用吗？原则：管理项目的思考程序是通用的，而方法论则不然。每一个项目的方法论都是独特的，因为它所包含的方法是由那个特殊环境决定的。对于非创新的工作，找个通用的模板还是合适的，比如一些格式或会议记录等，都可以采用
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