新工联集团资金运行的创新模型研究

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第38页 共38页集团公司资金运行的创新模型 _林小镛内容提要这次以美国次贷危机而引发的全球金融危机，主要是以企业资金链断裂为主要表现形式。因此，作为课题研究来讲，就是要通过提升企业资金的运行效率来进一步巩固企业的资金链，真正凸现“现金为王”。课题提出了“零存款”这一虚拟理论，并将其作为衡量企业资金运行状态的最高标准。通过建立“零存款”的数学模型，并与实务中的各种操作模型进行对比，从理论上提出了各种优化实际操作模型的思路和方法。将“虚拟账户”和“零存款”这一虚拟理论相结合，将外部（银行）提供的各种金融工具和金融衍生工具视作企业资金的供应链，将外部资金供应链融合到企业内部的资金管理中去。同时，充分利用银行等金融机构提供的金融服务措施，如“法人透支”账户等，把银行的融资、理财功能融入到集团资金循环中去，建立企业外部资源灵活进出的自动调节机制和更高层面的信息化资金运行管理机制，如ERP计算机管理系统，以信息化带动集约化、精细化、高效化，有效整合企业内部资金资源，充分发挥外部资金资源的组合优势，提高资金运行效率。本课题被列为上海市会计协会2009年重点课题。一、集团公司资金运行模式创新及重塑的现实意义及作用1、直面金融危机，研究和建立集团公司资金运行的创新模型，重视并研究集团公司及所属企业的资金链问题，真正凸现“现金为王”以美国次贷危机而引发的全球金融危机，主要是以这些企业资金链断裂为主要表现形式。因此在应对金融危机中提出“现金为王”这样一个全球共识。怎样做到现金为王？应当通过提升企业资金的运行效率，提高企业资金运行水平，进一步巩固企业的资金链，真正凸现“现金为王”，从而从根源上来应对金融危机的冲击。为提升企业，特别是集团公司资金战略上的竞争优势提供理论依据。2、改善资金运行机制，提升资金运行水平，提高资金运行效率，为实现集团战略目标服务新工联新的发展战略提出“集中集团财力，投入5亿元左右，来确保合理的经济规模，进一步做大做强”这么一个发展蓝图。这说明“资金”也是实现新工联战略目标战略意图的重要战略资源。如果没有资金支撑，也无法实现这些战略目标和战略意图。对资金这一重要的集团战略资源，也存在一个如何合理配置、如何高效利用的问题。因此，资金的运行方式、运行水平与运行机制也十分重要。我们说，一个好的资金运行方式和机制，有放大自有资金的效应。一个好的融资方式与机制，也有增大集团公司资金实力的作用。我们课题研究的重点，就是研究如何进一步提高集团公司的总体资金运行水平，用较少的钱（资金）来办较多的事。 3、研究课题对企业财务管理的实践也有较大的现实意义和指导意义与其他纯理论研究课题不同，本研究课题在理论上既有创新理念，也十分强调运用这些创新理念来重塑集团公司资金运行的流程。针对本集团公司资金运行传统模式上存在的问题及缺陷，提出了按创新理念来重塑集团公司的资金运行流程。按“信息化”条件及要求设计了全新的集团公司资金运行流程蓝图和管理蓝图。因此，本课题对财务管理的实际工作也有非常大的现实意义和指导意义。 上面，既然提到了要设计资金运行的流程蓝图和管理蓝图，等于就像设计一个新产品一样，那么，这个新产品的设计思想是什么？这个新产品的设计标准又是怎么样的呢？下面我们先引出“零存款”这一创新理念。二、“零存款”创新理念的提出1、“零存款”这一概念是怎样提出来的在传统的财务管理观念下，大都把着眼点放在资金物化状态方面，比如，较强调减少和缩短存货资金的占用额和占用时间。但当资金从物质型态变为资金型态后就不再去重视它了。因为把钱放在银行里是最天经地义的事，是最保险之事（当然这绝对是对的）。实际上，把大量资金放在银行的存款账户上应看作是一种浪费。为什么说是一种浪费呢？大家都知道，货币资金是一种最好的偿债资产，但同时也是一种最差的盈利资产，企业把大量的资金放在银行的存款账户上，仅能产生很低的活期存款利息（目前利率仅0.36%）。如果你这笔钱是借来的，那么借款利息与存款利息的差额就浪费了，如果是你这笔资金不是借来的，那么资金因为没有参加有效运转而没有达到应有的收益。这没有得到的收益，也应该看作是被浪费了。为了杜绝把大量存款放在银行账户中这个浪费现象，特提出“零存款”这一理念。并把这作为企业资金运作的最高标准。2、“零存款”是个虚拟理论作为企业的银行账户来说，是无论如何也没有一个能做到“零存款”的（除非银行账户开好后不存钱，但这样企业也不能运转了）。因此，我们说“零存款”是一个标准的“虚拟理论”，在现实生活中无法实现。就像“零库存”不可能真正消灭企业的库存量，“零缺陷”不能百分之百消灭产出的缺陷一样。3、为什么要建立“零存款”这样一个虚拟理论建立“零存款”这样一个虚拟理论，并依靠这个理论建立起来的数学模型，来帮助我们分析企业资金的运作状况，分析企业资金的活动规律，并将这一模型与实务中的各种实务模型进行对比，从理论上和操作上提出各种优化实际操作模型的思路和方法，从而更好地来拓展资金有效运作的空间和时间。并通过利用各种有形无形的资源，来创造各种各样的条件，营造一个能使企业（特别是集团公司）资金高效运转的外部环境，来进一步提高企业，特别是集团公司资金运作的效率。因此，我们按“零存款”理论建立了数学模型。三、“零存款”数学模型的建立1、我们应怎样来建立“零存款”的数学模型考虑建立“零存款”的数学模型最起码应该掌握这么几条：（1）创建的数学模型一定要符合数学模型的基本特征（以符号式子或图像等数学语言来表示）。本课题是以建立函数图像这一数学结构来创建“零存款”的数学模型。（2）数学模型不应搞的很复杂，应尽量简化为最简单的数学结构,而现在理论界有越搞越复杂的趋势。（3）虽然定义允许从定性或定量角度来建模，但由于营运资金的动态变化是非常强烈的。我们看到传统的管理方法，比如计算“最佳现金持有量”的几个数学模型都是定量计算模型。因为是用静态数据来解决动态问题，无法解决实际问题，故在实务中用处不大。因此，本数学模型是从定性分析这个角度来创建的。（4）不要为建数学模型而建立数学模型，要看到数学模型是架于理论与实际问题之间的桥梁。因此，我们建立数学模型的目的是为了用其指导并解决工作中的实际问题，这是我们建立模型的最终要求。2、对“零存款”数学模型及其变异模型的阐述图一是一个直角坐标系。“零存款”的数学模型是用图像来表达的。（图一）X轴（横坐标）表示的是月份内的日期天数，如1日、2日、3日.直至30日。Y轴（纵坐标）表示存款金额。如果将每一天的存款余额在此图像上标出来（如1日50万；2日150万；3日100万等等），把这些点都连起来的话，就形成了这个企业某个月资金存款的活动曲线（实际模型）。现在我们来看“零存款”的图像，所谓“零存款”，即企业每一天的银行存款余额均为零（即1日为零、2日为零、3日为零.30日也为零）然后，把这些点连起来，我们就看到“一条通过Y轴零点平行于X轴的直线”。这条直线就是零存款的数学模型图表。由此，我们得出“零存款”图形的特征，必须符合2个条件：（1）是一条直线；（2）这条直线（在Y轴上）的值为零。我们上面提到，“零存款”对企业来说是不可能做到的，除非企业开好银行账户后，不存钱进去，也不运转，而这样就没有意义了，既然“等于零”这样难，于是就提出一个问题，不等于零行不行。3、零存款”数学模型的变异如果一个企业每天只要保持100万的存款，那么我们把这100万归还银行或者用了这100万，这样等于就变成了零，这样一来，是否等于零就不重要了，因此，我们说构成“零存款”特征的主要不是看其是否等于零，重要的是使其始终保持一条直线，（关键也就是保持等值函数的特征）换句话说，只要能保持一条直线，就能让其等于零。于是，根据上述讨论，我们得出“零存款”理论经过变异的数学模型。下面来看一看（图二）：如果y1=200万，等于每天有200万的存款。如果y2=150万，等于每天有150万存款。如果yn=50万，等于每天有50万存款。（图二）我们之所以要推出“零存款”的数学模型图以及“零存款”经变异的数学模型图，目的就是为了建立这样一个衡量标准：也就是要用这二根直线（Y=0;Y=N）来衡量或者说来优化我们实际工作中碰到的各种各样的资金图形。那么怎样来衡量呢？（1）按照“零存款”变异图形来衡量，就是要使我们的资金曲线尽量平直，上下起伏不要太大，尽量接近直线状态，套用一句时髦的话就是不断使其（资金曲线）“扁平化”。（2）按照“零存款”图形来衡量，就是要使我们已“扁平化”的资金曲线图尽量向零值靠近，就是要不断使其（资金曲线）“趋零化”。（3）“扁平化”是“趋零化”的基础，没有“扁平化”就无法实现“趋零化”。但实现“扁平化”后不去“趋零化”，“扁平化”就失去了意义，后果是大量资金仍然沉淀在企业的银行账户中，形成浪费。 四、“零存款”数学模型在实务工作中的应用1、用“零存款”及其变异的数学模型来评判实务中的资金图形（图三）例举的是日常工作中出现的5种图形。（图三） 按“零存款”及其变异的上述二个模型来评判应该说图4最好，图形既平缓又趋零；图3图形既好又不好，好的一面：曲线较平缓，为趋零化创造了条件。不好的一面：没有“趋零化”，仍然将大量资金放在银行账户上，按“零存款”理论，是一种浪费。当然，我们创建“零存款”和“零存款”的变异图形不是仅仅用来评判的，而是如我们前面说过的那样：建立数学模型的目的是为了指导并解决工作中的实际问题，从理论上和操作上提出各种优化实际资金运行模型的思路与方法。具体到这5张图形来说，就是怎样来优化类似于图1、图2、图5这样的图形，使之成为近似于图3、图4这样好的与较好的图形呢？下面，用3个具体案例来说明优化实际模型的思路及方法。2、“零存款”数学模型在实务工作中应用的三个案例先来看一看惠罗公司实际资金图形。应该说，每一个公司的资金图形总是和该公司的经营方式密切相关的。大家知道，惠罗公司从公司成立之初起就采用引厂进店，引店进店的经营方式，在这种经营方式下，与客户的结算方式为：本月货款，下月结算。在这种经营方式和结算方式下的资金图形是这样的：惠罗公司开始营业的第一个月由于有大量的营业款收入，而现金支付的仅仅为员工工资和一些经营管理费用，因此第一个月资金图形基本上是一根向上的曲线（如图四中图1）（图四）(图四)到第二个月，当时惠罗公司的规定是：要等财务将上月报表工作结束后，方支付客户货款。由于当时（92、93年）头寸紧张，客户对结算上月货款大多较早，争先恐后，财务科排长队结算，甚至发生吵架斗殴的情况。因此，大量的现金在短短几天内就被支付出去，这样月初出现了一根急骤下降的曲线，结算高潮过后，随着支付额的日渐减少，每天的营业额照常进账，因此又形成了一条逐步向上的曲线。以后每一个月的资金曲线，都大致维持在第二个月这样的状态上（变化大同小异）。这样，惠罗公司的资金曲线图形基本上形成这样的特征：“是一个较大的V字型结构”。（如图四中图2）而且落差较大，有时达1000多万元。因此，当时惠罗公司资金管理的任务就是要压缩这个较大的落差区间，控制资金曲线在相对狭窄的区间平缓运动。下面，通过这三个案例，先来看一看是怎样用“扁平化”来优化实际工作中的资金模型的。要压缩资金曲线区间，做到（曲线）扁平化，从纯图形角度，无非用二个方法，一个是抬高底部，一个是降低峰值，当然这不是画图，而是要通过我们具体的实务操作来改变资金的曲线。那么怎样将上述二个方法（提高底部和降低峰值）从具体的案例操作上得到体现呢？（1）改变资金（曲线）图形案例一的介绍。对这个问题，当时的惠罗公司通过采取二个措施来实施。* 以整顿结算秩序为由，延长结算天数。 上文说到，一到结算期，绝大多数商户在短短的3-4天时间内都来结算，引起秩序混乱甚至出现了争吵斗殴的情况，这都是集中结算惹的祸，为改变这种混乱情况，当时以整顿结算秩序为由，提出一个按商场层面分时间结算的方案：即自结算日开始，三楼客户在第一个三天工作日内结算（这时，其他二个楼面客户不能结算）；二楼客户在第二个三天工作日内结算（这时一楼客户不能结算）；一楼客户在第三个三天工作日内结算。这样分散并延长了付款时间，将原先要在3-4天支付的款项延长到9-10天支付。* 宕后了结算时间。 当时规定的结算日开始是以财务上月报表结束为标志的，而当时上交报表日期不像现在这样明确，而经常是不确定的，因此经常造成客户来结算时报表还未好，造成扑空。这样，大家都认为对结算时间要定一个明确的日期，于是定为每月的15日。这样，又使结算日期向后延宕了5天以上（过去结算日大多在10以前）。 延长结算天数，宕后结算时间，对当时惠罗公司资金运行的意义体现为：原来是用银行存款支付的客户货款在采用上述二个措施后，等于将其中一部分可用当月的营业收入来支付。这反映在资金活动图形上是曲线的谷底部分被抬上去了，抬到（案例一蓝线）直线以上。（见图五）（图五） （图五）（2）改变资金（曲线）图形案例二的介绍。 现在我们来看一看空间是否还可以压缩。图中阴影部分实际代表的是一块很大的银行存款，但是这块银行存款不能用。如果用去了，则下月支付客户货款是就会出现问题。但如果我们再想一想这所谓的不能用是指不能长期使用，但如果在阴影部分范围内短期使用一下呢？当时我们找到了一个十分合适并且是无风险的短期投资品种国债回购（证券公司以持有的国债做抵押用于其融入资金）分3天回购、7天、14天.最长180天。而受当时时代背景的影响，回购利率比较高（年化收益率）大多在16%-22%。由于国债回购具有赎回期限确定的特性，因此在资金曲线上升即银行存款增加的时候，买入国债回购。而到隔月大量支付客户货款时，大量赎回，以保证有大量资金用于支付，从而取得比活期银行利息高得多的收益（甚至高于当时其他投资收益率）。 做国债回购业务后，反映在公司资金曲线图形上的是：购买国债回购期间减少了银行存款，等于降低了峰顶，赎回后，又大量用于支付客户款项不会形成提高银行存款额，故此时的资金运动曲线被压缩在绿线（案例二）和蓝线（案例一）之间（见图五）。 (3)改变资金（曲线）图形案例三的介绍。 通过上面二刀已经压缩了很大的空间，那么是否还可以切第三刀，使资金曲线再扁平化一些？ 现在我们假设强行来切第三刀（并将黑线以下的这部分资金用去的话）。那么，我们看到，这刀（这根黑线）与原有的资金曲线相交于m、n两点（见图五）。这样就会碰到一个问题，在m点上，企业已无资金用于支付，而客户的货款又必须支付，而此时企业的内部资源已全部用完，当然，应很好的利用企业以外的资源，这就是指要用到银行贷款了，但此时如果借入一般的银行借款（如一年期）是没有意义的，因为用“零存款”的标准来衡量是不合格的，此举会造成在m、n二点之外造成大量的银行存款。因此，反而得不偿失。于是，我们和银行商量一个类似于现在“循环贷款”的做法，具体为：事先与银行签订300万贷款总额的贷款协议。明确在300万额度内可以随借随还。并做好一定的担保手续。在企业有存款时银行不放款。当到m点时，银行以每笔50万放款，由于该银行是惠罗公司的收款行。放款时限又是（T+0）的。因此，约定银行每次总要到企业无款支付时才放款下来。保证客户货款的及时支付（甚至做到银行先付款，后签银行借款单）。 黑线与蓝线之间距离不能超过300万，事先应全部规划好。然后随着银行存款不断的进来到n点时，银行会主动随着银行存款的增加，以每50万一笔逐步扣还，直到扣清为止，这种贷款方式，使银行贷款正好用在m点到n点这段区间内，使银行贷款这个外部资源恰到好处地被用到了刀刃上，而且我们看到也正是在m、n这段区间，使资金曲线扁平化又深化了一些。这样通过案例三（第三刀），我们看到资金曲线被压缩在绿线和黑线这块较狭窄的空间。是否还有第四刀，按“零存款”的理念，只要还没有到零，应该还会有。3、“零存款”数学模型在实务工作中“趋零化”应用的案例以上，通过三个案例讲述了在惠罗公司资金管理中（使资金运动曲线）不断“扁平化”的过程。但是按照“零存款”的要求，仅仅做到“扁平化”是不够的。还要做到（使资金运动曲线）“趋零化”。那么，当时的惠罗公司是怎样来做到“趋零化”的，也就是说通过“扁平化”过程所释放的资金是否还是存放在银行存款之中呢？如果是这样，则“扁平化”过程就没有意义了。但如不是这样，那么释放出来的资金用到哪里去了呢？我们现在无法来反映当时惠罗公司资金存款“趋零化”的确切数据，只能用当时资金运行的效益来说明这个“趋零化”的结果。由于当时的惠罗公司没有重大的投资项目，由于在经营上采用“引厂进店”的方式，也没有大量存货，应收款项来占用大量的资金，也没有银行借款需归还。因此，对这部分释放出来的资金，当时采用了一个风险较大的业务对外融出资金。(图六) （图六）反映的是惠罗公司在开展此项业务中的净收益情况，想重点说明以下三点。* 在8年不到的时间内共取得904.5万元的净收益，占同期利润总额的42%。平均每年实现100多万。* 注意97、98、99这三年（紫色部分），如没有这样的业务收益来抵冲，则惠罗公司这三年是连续的亏损，因为这三年的融资净收益都大于当年的利润总额。* 该业务虽然是风险很大的业务，但由于精心操作，实际没有一笔坏账产生。当今国债回购收益率不高，对外融资业务集团公司又不允许做，集团公司各子公司的多余资金怎么用，怎么来产生效益。我们说，多余资金可全部交集团资金运行中心运作。“中心”前两年给大家的收益是10%（年利率），去年虽下降，但也达到了5%以上。4、对惠罗公司四个案例所引发的思考通过以上案例，还想阐述这样一些创新的管理理念。（1）应当把银行贷款看作是企业资金运营的一个重要组成部分，应把它作为一个应很好利用的企业外部资源来看待来利用。（2）传统的财务管理理论更多的是眼睛向内，也就是更多在企业内部进行管理进行运作，而新的财务管理理念则要求更多地是眼睛向外。不再局限于企业的内部管理和运作，而要涉及诸如利用企业外部环境，改变外部环境、创造企业外部条件这样的领域。具体落实到企业的资金管理与运行，应把企业的资金与（外部）社会资金很好地结合起来。当企业资金不够时，应恰到好处地吸收（外部）社会资金到企业用于支付，而当企业资金有多余时，通过一定方式将资金用于社会以取得收益（或及时归还借款），从而为企业建立资金灵活进出的这样一种机制。(3)要找到一个或数个能适应自己企业资金运营的融资品种。不能将向银行融资仅仅理解成是一个单纯的一年期或半年期贷款品种，要熟悉并掌握各种金融工具以及银行融资品种的（发明）原理；使用方法与条件；适应的情况等等。不仅如此，还要熟悉各种金融衍生产品甚至更要熟悉我国各个时期不同的金融政策。要将金融工具以及国家的金融政策都作为企业的无形资源来看待来利用，企业要善于利用这些无形资源来为企业创造经济效益。五、集团公司资金运行的创新模型1、怎样正确地来看待新工联集团目前的资金运行方式 “建立集团资金运行的创新模型”才是本课题的主题。首先，如何正确看待子公司“不用的钱”和“要用的钱”。在传统理念下，在现行方式下，子公司将人为认为“不用的钱”存放在集团“中心”资金账户上，而将自认为“要用的钱”放在自己的结算账户上，尽管有好几个月他也不会用这个钱。而创新理念则认为，只要有存款放在你的账户上，这钱就是不用的钱，你不用，集团中心就可以使用这个资源。 由于在传统理念下，人为将企业的资金分为“不用的钱”和“要用的钱”。因此将大量人为认定为“要用的钱”（实际上不用的钱）放在结算户账上。有的还是成年累月的放，形成集团内部资金资源的大量浪费。为说明问题，我们以某年度有关数据作具体分析。（图七）是一张本集团经合理调整后的某年度经合并的银行存款及银行借款数据表。（图七）如果，这不是一张合并报表，而是一个企业的报表，我们会问：为什么12月份银行存款有1.32亿元（第5栏），还要向银行借款8000万（第8栏），这有什么必要借款呢？这样一来当月借款利息38.55万元不是多支出的吗？再从全年情况来看，除10月份银行存款余额小于银行借款余额384万元（要借最多借500万，支付的利息3万多元）而其他11个月都是银行存款余额大于银行借款余额的，进而推论，全年300万元利息不是也不需要支付，进而不是也多支出了吗？（光利息就有300万元，看看情况有多严重）。 当然，上述情况是将一张合并报表假设成一张企业报表来说事的，大家知道，合并报表只体现会计主体，而不是真正的法律主体，因此，我们说在传统观念下，在现行流程下，是不存在所谓的浪费300万元财务费用这个说法。因为，合并报表是通过合并的方式将各个子公司的银行存款叠加成一个数字。而在现行流程中各个子公司银行存款是被割裂在一个一个各自企业的账户中。因此，我们对这个叠加的数字不能用一个账户眼光去看待它，也不能以这一个账户的眼光来下结论。但是，我们至少可以通过某年度集团合并报表得出另一个结论，就是，由于账户割裂情况存在，现行流程是不能够最大限度地利用集团内部（资金）资源，浪费了集团内部大量的宝贵资金资源。因此，为改变这种状况就必须重塑现行流程，改变这种账户割裂的状况。2、如何对传统的资金运行模式进行重塑 现假设集团公司下设3个子公司，惠罗公司存款300万元；宝隆公司存款200万元；鼎隆公司存款100万元现在集团资金中心要集中资金。现在，鼎隆公司认为他们是向集团借入资金的，尽管他们有100万，但他们不能存到资金中心；宝隆公司虽有200万，但他们认为，这些钱都是客户的资金，随时要付出去的，因此，他们也不能把钱放到“中心”来；而只有惠罗公司认为有150万是不用的，因此存了150万在“中心”，另150万放在结算账户上。因此，这时全集团尽管有600万资金，但集团能动用的只有惠罗公司存进来的人为认定是不用的150万元。另450万元资源就闲置了，集团不能用。只能另外向银行借款了。上述合并报表反映的就是这种情况。怎么来改变这种情况呢？我们现在处在信息时代，网络为我们解决了问题，我们把这些账户放到网上银行上去看看发生了一些什么变化？现在，用网络将这4个账户连起来（另增加一个集团公司资金运行中心账户），在网银条件下（也称现金池），把这4个账户看作是一个账户，这时，集团资金中心账户虽1分钱也没有，但是它最高可透支支用600万元。现在我们假设它透支使用了599万元，这时连成一体的银行实际存款只有1万元（图八）。而这时鼎隆公司尽管有100万元的存款，但这时它最多只能支付1万元了。而这1万元被鼎隆公司支付后，其他公司包括鼎隆公司尽管还有大量存款，但这时他们一分钱都不能用了。因此，我们把网银的一级账户称作实体账户，而将原先分列的账户称作二级账户也称作虚拟账户。我们现在来看看将3个账户放到网络系统中，发生了什么本质的变化呢？ （图八）我们看到，在传统的方式下，在各子公司银行账户割裂的情况下，资金中心能调度的仅仅是子公司人为认定为“不用的钱”（上例中600万元中的150万元）。而在网络银行系统下，从理论上说，只要子公司有多少存款，“中心”就能用多少钱(如上例中的599万元)。因此，通过这个方式，“中心”已能最大限度地利用子公司的这些资金资源了，也就是证明解决了中心“能用”的问题。但是，你“敢用”吗？3、集团公司资金运行模式改变后，还必须建立外部资金灵活进出的机制为了证明问题，我们再回到某年度合并报表这个真实的案例上来。我们假设，当年我们把子公司的结算账户都装到网络银行中去了，我们也归还了全部的银行借款。应该说，有11个月是没有问题的，但是10月份出现问题了，什么问题呢？（仍见图七，大家注意黄色打底标的部分）出现了存款余额小于借款余额384万元的情况，也就是说，如果我们在10月份没有借款7500万元，36万元的财务费用固然是节约下来，但至少在10月31日这一天，各个子公司就有384万元的业务货款无法支付出去，而这384万元可能是几十笔乃至几百笔的业务款项构成，这就意味着子公司有这么多的业务款项支付不出去。这结果是灾难性的，也是无论如何不能让其发生的。因此，“网银系统”（又称“现金池”）虽能建立起来，该系统的功能虽能使我们能任意使用子公司的银行存款，但你也不敢动用里面的一分钱，否则，如果发生上述类似10月份的情况，结果将是毁灭性的，因此，集团公司资金运行中心06年成立时，当时工商银行提供的“122”账户具有上述“网银系统”（也称现金池）功能的。原本，是应该将各子公司的结算账户装进去的，但实际使用时，还是要求各子公司重新开立账户，将人为认定“不用的钱”装了进去。主要还是出于保险考虑。因为目前这些账户上的各子公司资金要回去，集团财务部还要盖一个章（可在有存款保证的情况下盖章，以保证支付）。但这样一来，保险是保险了，“网银系统”真正的创新功能也得不到发挥。如何来解决“能用”和“敢用”之间的矛盾呢？ 现在，让我们再回到刚才模拟的例子中来，看看如何来解决建立“集团网银系统”（集团“现金池”系统）后，这个“能用”和“不敢用”的矛盾。 相信经常使用信用卡消费的同志可能有这样的经历，就是银行会为你信用卡提供一种透支服务，这种透支服务有这样一种功能，当你卡中无存款而因消费而需要支付时，这时用银行资金及时、自动垫付，而当信用卡内有现金时，又自动归还银行的透支资金。信用卡用户必须支付银行垫支透支款这几天的利息。（有些银行还提供了56天免息期这样的优惠）。从信用卡的透支功能，我们看到了建立透支账户这样的一种机制就是能使外部资金灵活进出的这样一种机制而这就是我们上面说到的集团“现金池”的资金运行中非常需要的一种机制啊！现在的问题是：银行既然能给信用卡用户提供透支服务，为什么不能向集团的“现金池”提供法人透支账户呢？回答应该是肯定的。 现在让我们再回到模拟网银系统（集团现金池）中，来看一看建立法人透支账户后能发生什么样的作用。 （图九）显示，3个子公司600万存款被集团资金中心用去了599万元后，这时宝隆公司如再要支付100万货款，就要被退票（因为一级账户只有1万元余额）。 现在我们假设建立了集团资金运行中心法人透支账户，透支限额600万元，这时如果宝隆支付100万元，先用去一级账户余额1万元，然后透支账户自动透支支付99万元。从而保证了宝隆以及其他子公司的支付，因此，集团资金中心建立透支账户的意义在与：当子公司账户的网银系统建立起来以后，“中心”可以使用子公司账户里所有的资金，从而最大限度地利用了集团内部资金资源。这样就解决了“能用”的问题；而当一级账户（实体账户）存款额小于子公司支付额时，透支账户及时自动垫付，从而解决了“不敢用”的问题；而当子公司的资金回拢时又自动归还了透支款，从而节约了“中心”的财务费用。因此，如果将这套网银系统比喻成一个现金池的话，那么，透支账户好比这个池子的自动调节阀门。当“现金池”里的水（现金）没有的时候，阀门自动开启，向池里注入资金以保证支付，而当池子里的水多出来时候，调节阀门又自行吸进（自动归还透支贷款）。（图九） （图九）如果这套系统能建立起来，那么我们说集团资金运行中心所需的一个外部资金能灵活进出的机制就被建立起来。因此，我们集团资金运行中心如要重塑流程的话，也必须按这个思路来构建这套系统，以这个思路来设计蓝图，并使之实施以达到我们的目的。现在让我们再回到当年的合并报表上来，看看当年的300多万元的借款利息是否可节约。我们假如新工联集团资金运行中心在前一年底就建立了真正的“集团现金池”业务并将各个子公司的结算户都装了进去；如果我们在当年就开设了集团法人透支账户，并且有5000万元的透支额度，这样我们既“能用”也“敢用”各个子公司结算户中的存款了，在这2个前提条件下，我们就能在当年归还当时的全部所有的定期银行借款。只不过仅仅是在10月份，我们通过透支账户大致借了透支借款384万元，按透支利率6.82%计算，也只不过支付了2万多元的借款利息。（使用的是月底数，数据计算不一定准确，但还是能说明问题的。）这样一来，全年300多万元的借款利息不就可以节省下来了吗？而且在以后几年，本集团公司的借款数和利息支出数继续呈现增大趋势，挖掘资金潜力的余地就更大。 通过以上本集团公司真实的数据，以及我们的理论推理，反过来也证明，在集团的资金运行的管理中，应不断地提升更新我们的思想观念，按新的理念及要求，着力打造信息化条件下的资金运行新模式。按重新设计的集团资金运行的蓝图，来改造我们的传统的运行方式。其效果是巨大的，意义也十分深远的。（其深刻的意义不仅仅体现在节约财务费用上）。效果虽然十分大，但本着“思维要缜密”的要求，我们还是要来看看这里面是否还有问题。因为，随着网银（集团“现金池”）系统的建立，已将集团下属的十几家成员单位的结算户账户都装了进去，如果系统要出了问题的话，已不是一家一户的事了，而是要波及系统内所有单位的事了。4、如何解决集团公司资金运行系统安全性与高效性的矛盾一个首要的问题是系统营运的安全性（这里的安全性不是指计算机系统防黑客的安全性，这是由银行负责提供保障的，这里不讨论）而是指集团资金运营上的安全，主要是检验能否能保证集团内部各单位的“合理支付”。当然，安全性始终是第一位的，而“零存款”理论也是以保证“合理支付”为前提条件的。让我们再回到前面我们模拟的例子上来。这个例子原来假定的透支额度是600万元，而这正好等于3个子公司的存款余额。 现在我们来改变透支额度，我们假定，透支限额从600万元降低到300万元，这时不需要发生透支借款。但假设3个子公司减少一半存款。惠罗从300万降到150万，宝隆从200万降到100万，鼎隆从100万降到50万元。集团资金中心从-599万降到-600万，这时，系统一级账户存款0万元。透支借款已用了300万元。已用到透支限额极限。这时，子公司账上虽还有300万元存款，但系统这时是一分钱也付不出去了（见图十）。 （图十）因为这时在二级账户上，尽管各个子公司还有存款300万元，但由于集团资金中心支付了600万元，因此，这时的二级账户等于透支了300万元。只是靠一级账户系统中的透支借款300万元才保住了系统的平衡。但由于透支借款300万元，已达到透支限额300万元的极限，透支账户已无法再透支了。因此，这时系统一分钱也不能支付了。由于发生了系统不能进行“合理支付”的事项，因此，我们说这时的系统是不安全的。那么在什么情况下，才能使系统成为安全的呢？我们分析：系统之所以不安全，主要是集团资金中心用款太多，那么，在这种情况下，集团资金中心应该用多少，系统才能是安全的呢？ 我们现在假设把集团资金中心用款从600万降到300万元。这时系统才是安全的。因为各个子公司二级账户存款余额300万元。而透支借款为零，正好有透支限额300万元保证支付。从这个模拟例子，我们将得出这样一个结论： 为保证系统安全，集团资金中心运用子公司资金的数额必须小于等于透支限额，如果大于，则有可能发生不安全事项（当然，也不一定会发生） 有了这个结论，让我们再回到列举的当年真实的例子中来。按照刚才的说法与结论：为保证系统安全，资金中心使用子公司的资金，不能大于透支额度，上面说了，银行现在提供给我们的透支额度为5000万元。那么也就是说，从某年8月份开始，我们最多也只能归还银行借款5000万，（否则可能出安全事故）。尽管该月及以后月份的存款余额大大高于银行借款，并有实际的支付能力。这个矛盾在12月份尤为突出。尽管当月存款1.3亿元。但从安全角度出发，只能归还5000万元，而剩下3000万元的银行贷款则存在能归还但不敢归还的情况。尽管这时还留有高达8000多万元的银行存款。 因此，从最大限度地利用子公司资金的角度出发，从“零存款”的要求出发，从实际的存款情况看，从高效性的角度看，应该将12月份8000万元的银行贷款统统归还，但从系统的安全性角度出发，我们只敢归还5000万元。 于是出现了这样一个十分尖锐的矛盾即：系统的高效性与系统的安全性之间的矛盾，这是我们这个课题接下来的必须面对的必须解决的大问题，这个课题以后的论证全部是围绕这个问题展开的。 那么如何来解决这个矛盾呢？有人可能要提出，既然资金中心使用子公司的资金不能大于透支额度，那么只要提高透支额度矛盾就可迎刃而解。 我们说，透支额度是银行提供的一种资源，由于这个资源的特殊性，这种资源企业即使不用，银行也是要随时留着的。透支额度过大，对银行来说，也是一种资源的浪费，因此，银行一般都制定一个最大的透支限额，5000万元应该是目前银行所能提供的最大的限额了，应该说这个数额也是不小的。我们继续在改善企业的外部环境上来动脑筋，找办法。银行贷款中有“循环贷款”品种，即事先与银行签订一定额度的贷款协议。并做好一定担保或抵押手续，由于该贷款品种具有随借随还的功能，因此也具有较强的灵活性，该贷款品种若与法人透支账户一起组合使用，可发挥较强的组合优势，因为透支账户用到一定程度时其有效的自动调节功能会不断下降，比如一个5000万元额度的透支账户在用到3000万-4000万时，甚至用到4000万以上时，就应该设法把透支借款释放出来，以保持其最大限度的自动调节功能。而循环贷款就是一个能很好地与之配合使用，以发挥组合优势的这样一个很好的品种。现在我们假设在当年做了一个3000万元额度的循环贷款，这样我们就敢于将当年所有的银行贷款都归还了，但是我们对12月份剩下5000多万元的银行存款还是不敢使用，这对于“零存款”的资金运行标准来说，还远远没有达到目标。那么怎样进一步来解决集团资金系统高效性与安全性这一对矛盾，看来还要继续研究下去。研究到这里，我们发现了一个重大问题。上面，我们把所有研究的注意力都放在强调和改善企业的外部环境上，都放在集团资金系统的硬件建设及改进上。但忽视了另一个非常重要的方面，即集团内部资金管理软件系统。大家知道，一个系统要安全高效运行，除了必要的硬件配备外，软件建设也是一个非常重要的因素，这里的软件建设指的是集团以及子公司内部的资金管理，我们要通过加强内部软件建设来建立管理上的强大功能，来弥补系统硬件上的不足。5、建立更高层面的信息化条件下的集团资金软件管理机制先来看看集团公司内部资金管理目前的现状，目前的管理现状是低层次的、分割的、粗放的、是用了再算的。具体体现在以下三个方面。（1）从上到下，从集团的财务部经理到各个子公司的财务经理，谁能讲得清楚下一年下一月乃至下一周的各公司的资金状况，最高存款额是多少？最低存款额是多少？从集团来讲，至少本人讲不清楚。各子公司怎样，一般也应该是这个样子，至少有一个情况可以用来说明：集团资金中心收到的贷款申请，小的贷款不去说了，大的贷款金额在几百万到上千万的，大多是最好今天提出贷款申请，明天就要到帐。为什么不能提前一些时间申请，说明大多数财务经理心中也是无数。（2）哪怕是一个形式上的纸面上的资金预算到目前为止还没有。相对于新工联已经做了十几年利润预算（包括收入、成本、费用等多项内容）。2008年年，集团财务部已提出精细化制定利润预算的要求，而资金预算目前连一个纸面上的形式都没有。（3）由于没有资金预算，因此造成上述第一点中本部及各个子公司财务经理对资金运用心中无数的情况。因此，目前集团资金的使用是处于用了再算的情况（支付后核算）。当然这种落后的状况是必须改变的。那么集团公司资金管理的目标是什么？目标应该是：在信息化条件下，向高层次、集约化、精细化、算了再用目标奋斗。这个目标应该说是非常之高的。那么如何来实现这一目标，并按此目标要求来加强集团内部的资金管理呢？我们认为，首要的问题是要引入并研究现代化的先进管理思想即“ERP”的管理思想（“ERP”即“企业资源规划”的英文简称）。我们重塑集团的资金管理系统，好比在搞一个新产品设计。而每一个新产品的问世都存在一个设计思想。“ERP”管理思想，就是我们新工联资金管理系统的设计思想。“ERP”体现的是一种先进的管理思想，我们这里主要利用它4个方面的思想。（1）“ERP”提出了企业资源链的思想（即企业本身资源和企业供应连资源的思想以及对整个企业资源连进行系统管理的思想）。“ERP“的核心思想是：在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争。还必须把经营过程中的有关各方如供应商客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的经营活动。满足企业利用全社会一切市场资源快速、高效地进行生产经营的需求，以使其进一步提高效率和在市场上获得充分竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业资源链与另一个企业资源链之间的竞争（这里引进了企业供应链的概念，是企业资源链的一个重要组成部分，也可决定竞争的成败）“ERP”系统实现了对整个企业资源链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。（2）既然是叫“企业资源规划”，那就必须以规划为前提，以规划为引领，体现了事先计划与事中控制的思想。要将规划（在我们这里具体体现为预算）、事务处理、控制与决策功能都在整个系统业务处理流程中实现。并在此基础上建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。（如将这个思想用在集团的资金系统里，我们将彻底改变资金用了算的状况）。（3）“ERP”系统应用成功的前提必须是对企业的传统流程实施业务流程重组。这次我们提出要重塑集团资金运行的流程也是基于这个思想。反过来说，“ERP”系统的应用成功也意味着企业业务流程重塑成功并趋于合理化。（4）建立将系统运行收益有效分配的激励机制。利用“ERP”信息管理系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效的报表体系，并把激励机制体现其中。将管理绩效成为激励机制的基础。并建立适当的惩罚措施。如何来建立新工联集团资金运行的“ERP”计算机管理系统呢？首先，重新来定义“合理支付”这个概念。原先对“合理支付”的定义为：“正常经营管理所需的支付”。而重新定义的概念应是：“正常经营管理所需的支付，并已列入预算”。显然，新的定义增加了“并已列入预算”这个并列条件。换句话说，如果是一笔没有被列入资金预算的开支，那么即使是正常的经营管理所需的开支，也不会被系统认为是“合理支付”而被系统拒绝支付。为什么这么说呢？我们说，我们建立了集团公司资金运行系统，既然叫“ERP”，就不是为了凑热闹、图名声。而是实实在在体现“ERP”的管理思想。而这思想主要特征之一正如上面第（2）条所讲的，企业资源规划必须以规划为前提，以规划为引领，而规划在这里体现为资金预算。所以，我们既然是以“ERP”的管理思想来建立我们的系统。那么，就必须也按“ERP”的思想来重新定义“合理支付”。从而来提升预算（规划）在整个系统中的核心地位，从而来改变目前集团资金管理中用了再算状况，来实现集团资金算了再用的资金管理目标。*其次，说到资金预算，接下来的问题是建立什么样的集团公司资金预算模式。当然，具体的资金预算模式可放到方案具体实施时确定，我们这里只制定一个总体的原则就是：* 这种预算模式应体现精细化原则，预算期应细化到每天（每个工作日），预算期跨度2个月。* 预算模式既简便可行，又能起到控制的目的。可将资金预算中的每期现金期末数，确认为每期的最低存款额。以预算最低存款额为参数进行控制，对超过预算最低存款额的支付，系统将不认为是“合理支付”而被拒绝支付。再次， 既然提信息化条件下，那么各子公司结算账户应按“现金池”要求联网。并主要通过网上银行进行结算。有了以上这些基础。我们就可实实在在的来构建集团公司资金运行的“ERP”计算机软件管理系统。6、集团公司资金管理“ERP”计算机软件管理系统的基本功能（基本模块）的初步构思。（1）预算模块 该模块体现“ERP”规划的主导功能。其关键功能是按各子公司自行编制的预算锁定预算执行期内各子公司的最低存款额。（2）执行模块 体现“ERP”“事先规划、事中控制”的管理思想，并按重新定义的“合理支付”原则，对各公司低于预算最低存款额的支付（理解为没有列入预算的支付）系统拒绝支付。（3）调整模块 该模块体现了系统的灵活性，以应付市场经济条件下，突然发生的事项，另外解决由于工作疏忽，未列入预算但按合同规定必须当期支付的款项。“调整模块”须有集团的“资金运行中心”发出指令后，方能进行系统支付。（4）控制模块设置该模块，主要是考虑将审计前延，实现在支付前审计，所有网上支付数据于支付前在“集团资金运行中心”平台停留2小时，2小时为审核时间。该模块可使“集团资金运行中心”行使特别拒绝支付权而非确认权。（应谨慎行使）。（5）奖惩数据模块该模块体现“ERP”管理思想中动态监管管理绩效的思想，实行有奖有罚原则。奖息：按全年实际存款数（累积数）作分配依据。罚息：（有2种）。* 是在调整模块中，由于工作疏忽，系统经调整给予支付的款项。款项虽然被支付了，但对这种疏忽行为事后以罚息方式进行惩罚。* 个别子公司为保证支付，人为将预算存款额缩小，（但实际存款额较大）系统以罚息方式对这种行为进行惩罚。对罚息金额再按各公司全年实际存款额累积数进行第二次分配。（6）与会计电算化链接的模块 由于该模块制作较复杂（是2个计算机系统的结合），因此分二步走。* 暂不链接。但数据可粘贴。* 但最终要实行链接。所有收付数据均能自行生成会计电算化凭证并自动记账和生成报表。（7）其他必备的功能模块指一般计算机操作系统必备的标准化模块：如查询、打印、分析模块等等。分析模块对各子公司执行资金预算情况自动进行系统测评、打分、排序等，体现了一种精神上的奖惩，是对上述奖惩数据模块的一种补充。六、总结： （图十一）是集团公司资金运行创新模型结构的简单示意图。本课题的意图是：（图十一）（图十一）1、充分实现对资金资源的优化配置与合理利用实施企业战略的一个首要问题，就是如何对资金这一战略资源、稀缺资源的合理优化配置和利用的问题。本课题对企业自有资金资源包括外来资源的优化配置至少体现在以下三个方面：（1）、通过构建集团“资金池”，实现了对集团下属子公司银行结算账户的集成，从而实现最大限度地利用集团内部的资金资源。直至其极限“零存款”。（2）、通过与有关银行融资方式的有效优化组合，为企业营造了一种能使外部资金灵活进出的机制。（3）、由于以上2点，实现了对内部、外部资金资源这样的优化配置及使用。即先用无成本或成本较低的内部资金（先在集团内部调剂使用资金）。在内部资金不够的情况下，外部供应链资金能及时进入从而满足企业的资金需求。而在内部资金有多余的情况下，成本较高的外部资金能灵活退出，从而能节约企业的资金营运成本。2、创新企业资金管理的思想和理念（1）提出了“零存款”这一创新理论，并通过建立“零存款”的数学模型，提出了一些优化实际操作模型的思路和方法。（2）提出了将金融工具（包括金融衍生工具）、金融政策等都作为企业“无形资源”来看待，并善于利用这些“无形资源”为企业创造效益的观点。（3）对银行贷款这个融资产品功能的外延进行了扩充* 将其视作是企业外部的一个资金资源的供应链* 使其能有效地参与到企业的资金运行中，并融为一体，而不仅仅是一个单纯的融资产品。（4）提出了将企业拥有的内部资金资源和企业外部提供的资金供应链资源合理组合，有效利用，发挥内外资金资源组合优势的这么一种观点（具体体现在表上集团现金池和法人透支账户的实线结合）。（5）提出了有效整合利用外部各种资金资源，充分发挥利用外部各种资金资源间的组合优势的观点。（具体表现在表上各种融资方式的排列组合）。3、努力满足课题研究要具有实际可行性与可操作性的要求尽管“零存款”理论提出时是作为一个“虚拟理论”，作为资金运行的最高标准提出来的。但当在我们课题中设计了法人透支账户与集团现金池链接的时候，“零存款”在某些时段就能实现。（是在法人透支账户启动的时段内实现，这时集团内部自有资金存款全部为零）。这说明，我们在“零存款”理论提出时，有人认为根本无法实现，但经过分析，在一定条件下，在有实实在在的操作系统给予支撑的情况下仍然有条件得以实现。特别是，当我们真正重组了我们的资金流程后，“集团现金池”的强大动能才能得以真正发挥。 第 38 页 共 38 页