再生纺织品项目质量管理方案【范文】

泓域/再生纺织品项目范围管理方案再生纺织品项目范围管理方案目录一、 产业环境分析3二、 强化组织实施3三、 必要性分析4四、 定义范围5五、 创建工作分解结构8六、 项目目标与约束14七、 组织内部的管理活动和管理结构16八、 学习管理学的方法19九、 有效的和成功的管理者21十、 项目基本情况25十一、 进度计划30项目实施进度计划一览表30十二、 经济效益32营业收入、税金及附加和增值税估算表32综合总成本费用估算表34利润及利润分配表36项目投资现金流量表38借款还本付息计划表40一、 产业环境分析到2020年，战略性新兴产业成为全区经济社会发展和产业转型升级的重要推动力量，增加值占地区生产总值的比重达到12%以上；初步形成创新驱动、高端发展、集约高效、环境友好的产业发展新格局，市场竞争力和影响力显著提升，成为大众创业万众创新的主战场。二、 强化组织实施（一）加强统筹协调各地发展改革部门要会同工业和信息化、商务、教育、科技、公安、民政、财政、自然资源、生态环境、住房和城乡建设、农业农村、卫生健康、海关、税务、市场监管、机关事务管理等部门，切实履行职责，按照职能分工，建立责任明确、协调有序、监管有力的工作协调机制，强化政策联动，统筹推动本地区废旧纺织品循环利用，确保取得工作实效。（二）强化典型引领结合废旧物资循环利用体系重点城市建设，支持大中型城市率先建立废旧纺织品循环利用体系，探索高效循环利用模式，促进产业集聚发展，形成规模效益。培育废旧纺织品循环利用骨干企业，支持重点支撑项目建设，发挥引领带动作用。编制典型城市和骨干企业实践案例，及时总结推广经验做法，促进废旧纺织品循环利用产业高质量发展。（三）做好宣传引导通过多种形式宣传废旧纺织品循环利用，加强再生纺织品优质宣传。鼓励党政机关和学校、医院等公共机构使用废旧纺织品再生制品。开展废旧纺织品循环利用进校园、进社区等宣教和实践活动。将废旧纺织品循环利用纳入节能环保宣传主题活动，倡导简约适度、绿色低碳的生活方式。开展知名品牌使用再生纤维联合倡议活动，鼓励行业内企业开展创新设计大赛等推广活动，营造全社会共同参与废旧纺织品循环利用的良好氛围。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果。项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据。这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内。项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依据。在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感。可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效。项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设。项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果。这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主要的结果。可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果。符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准。这实际上是约定项目的质量目标。验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准。进度里程碑：确定项目的主要里程碑。这是对项目的时间目标进行约定。成本估计：确定项目所需要的总成本估计。这是对项目的成本目标进行约定。项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主。理论上，范围目标的界定需要清晰准确。但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的。目标约定得越明确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力。对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”。而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而更可能是“卖方想卖的”。同样这一情况也适用于质量目标的确立上。约定交付成果应能达到的指标和要求更需要专业的技术能力，显然，大多数买方不具备这种能力。买方能够判断的标准仅仅是“其结果是否符合我的需要”但“这个需要”无法作为约束项目目标的技术指标，所以常常出现由于质量目标含糊而最后产生的项目纠纷。有鉴于范围和质量目标的这种情况，极容易导致在项目初期买卖双方对目标理解的不一致和偏差。为了弥补这种偏差，增加“验收标准”来作为补充。也就是说，双方遵循认可的验收标准来判断其最终成果是否符合最初的目标。这一措施可以有效帮助减少这种偏差所带来的负面作用，但制定验收标准同样需要一定的专业技能。一般的买方不具备这样的能力。显然，卖方没有动力去制定一个约束自己的标准，所以大多数行业其“验收标准”是借助于第三方所制定的行业规范来实施的。在项目初期，卖方一直推销自己有的或者能够做到的，且尽力去承诺对买方需求的满足。买方知道自己的需求，但不具备对卖方产品判断的专业知识。目标理解上的差距在项目一开始就埋下了矛盾的种子。五、 创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法。WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求。说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法。它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容。这些工作内容就变成了项目目标的具体体现。这样来说，WBS有3个主要目的：在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解。项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感。作为后续管理活动计划和控制的基础。工作分解结构最常用的表示方法列表图表示法。该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及。这类软件大都是利用列表图来创建WBS。我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系。当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码。WBS是一个典型的树状分层结构。最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层。理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法。类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。这3种方法各有特点和其特定的适应性。一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点。步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础。对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作。步骤二：建立项目的可交付成果列表。步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果。这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止。以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解。步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动。也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果。步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果。但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动。这些活动被称为横向关联活动。横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等。最终我们就得到了一个完整的项目WBS。综观整个WBS，我们可以看到以下一些特点：第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围。它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果。这种分解方式体现了以客户为中心的原则。项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的。从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果。现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下WBS是以实施活动为主线进行分解的。这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视。这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一。因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”。只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情。自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题。第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动。它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作。这些活动就构成了项目的工作范围。后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率。第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成。第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成。第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成。第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成。虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的WBS并不容易，往往需要反复多次进行。同时，实现一个好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能。也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关。有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作。它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自过去实践的经验总结。所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个WBS模板。这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力。前述的3种构建WBS的方法中，最有价值的是类比法。下面是创建WBS的基本原则WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品。WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动。那些没有被包含在WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证。分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则。在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码系统来唯一标识和确定每一项工作单元。一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理。在WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”。每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵。工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责。工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定。WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。后续的项目管理活动都是针对WBS上的工程活动来进行的。项目的时间资源被具体分配到WBS的工作单元上。项目的资源投入和成本计划被分配到WBS的工作单元上。项目的范围变更必须基于WBS进行。六、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。七、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。八、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。九、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。十、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人夏xx（三）项目建设单位概况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。积极发展互联网+回收，促进线上线下融合发展。充分利用生活垃圾分类系统收集废旧纺织品。探索一袋式上门回收、毕业季进校园等新型回收模式。培育回收龙头企业，建立重点联系企业制度，加强废旧纺织品回收行业调查，引领行业规范发展。鼓励有关行业协会和企业建设废旧纺织品回收及资源化利用信息化平台，整合废旧纺织品来源和数量、利用去向和方式等信息，提高信息透明度，增强公众参与废旧纺织品循环利用积极性。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约99.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积116273.11，其中：主体工程83113.54，仓储工程13523.86，行政办公及生活服务设施11738.68，公共工程7897.03。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资48866.71万元，其中：建设投资38000.17万元，占项目总投资的77.76%；建设期利息778.55万元，占项目总投资的1.59%；流动资金10087.99万元，占项目总投资的20.64%。2、建设投资构成本期项目建设投资38000.17万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用31928.02万元，工程建设其他费用5179.66万元，预备费892.49万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资48866.71万元，其中申请银行长期贷款15888.82万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：104000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：83722.24万元。3、净利润（NP）：14823.95万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.85年。5、财务内部收益率：22.20%。6、财务净现值：26274.24万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积66000.00约99.00亩1.1总建筑面积116273.11容积率1.761.2基底面积38940.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩365.102总投资万元48866.712.1建设投资万元38000.172.1.1工程费用万元31928.022.1.2工程建设其他费用万元5179.662.1.3预备费万元892.492.2建设期利息万元778.552.3流动资金万元10087.993资金筹措万元48866.713.1自筹资金万元32977.893.2银行贷款万元15888.824营业收入万元104000.00正常运营年份5总成本费用万元83722.246利润总额万元19765.277净利润万元14823.958所得税万元4941.329增值税万元4270.7710税金及附加万元512.4911纳税总额万元9724.5812工业增加值万元32153.5513盈亏平衡点万元43012.46产值14回收期年5.85含建设期24个月15财务内部收益率22.20%所得税后16财务净现值万元26274.24所得税后十一、 进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施本期项目计划在获得土地使用权后动工建设。为了确保项目按进度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工作上交叉进行，最大限度缩短建设周期。将投资密度比较大的部分工程尽量押后施工，诸如其它配套工程等。2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施。3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作。对于制造周期长的设备，提前设计，提前定货。融资计划应比资金投入计划超前，时间及资金数量需有余地。4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标管理跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采取措施，确保该项目建设目标如期完成。十二、 经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入104000.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0072800.0088400.00104000.002增值税0.003471.244215.084270.772.1销项税0.009464.0011492.0013520.002.2进项税0.005992.767276.929249.233税金及附加0.00416.55505.81512.493.1城建税0.00242.99295.06298.953.2教育费附加0.00104.14126.45128.123.3地方教育附加0.0069.4284.3085.42（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=4270.77万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用83722.24万元，其中：可变成本69421.02万元，固定成本14301.22万元。达产年项目经营成本80890.10万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0046098.1355976.3065854.472工资及福利费0.003566.553566.553566.553修理费0.001206.331206.331206.334其他费用0.0010262.7510262.7510262.754.1其他制造费用0.00659.43659.43659.434.2其他管理费用0.00954.86954.86954.864.3其他营业费用0.008648.468648.468648.465经营成本0.0061133.7671011.9380890.106折旧费0.002000.922000.922000.927摊销费0.0052.6752.6752.678利息支出0.00778.55778.55778.559总成本费用0.0063965.9073844.0783722.249.1其中：固定成本0.0014301.2214301.2214301.229.2可变成本0.0049664.6859542.8569421.02（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加512.49万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=19765.27（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=19765.2725.00%=4941.32（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额19765.27万元，缴纳企业所得税4941.32万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=19765.27-4941.32=14823.95（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0072800.0088400.00104000.002税金及附加0.00416.55505.81512.493总成本费用0.0063965.9073844.0783722.244利润总额0.008417.5514050.1219765.275应纳所得税额0.008417.5514050.1219765.276所得税0.002104.393512.534941.327净利润0.006313.1610537.5914823.958期初未分配利润0.000.005681.8414597.499可供分配的利润0.006313.1616219.4329421.4410法定盈余公积金0.00631.321621.942942.1411可供分配的利润0.005681.8414597.4926479.3012未分配利润0.005681.8414597.4926479.3013息税前利润0.0011300.4918341.2025485.14（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=22.20%。本期项目投资财务内部收益率22.20%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=26274.24（万元）。以上计算结果表明，财务净现值26274.24万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.85年。本期项目全部投资回收期5.85年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0072800.0088400.00104000.001.1营业收入0.000.0072800.0088400.00104000.002现金流出19000.0819000.0868611.9073030.9489977.382.1建设投资19000.0819000.082.2流动资金0.007061.591513.208574.792.3经营成本0.0061133.7671011.9380890.102.4税金及附加0.00416.55505.81512.493所得税前净现金流量-19000.08-19000.084188.1015369.0614022.624累计所得税前净现金流量-19000.08-38000.16-33812.06-18443.00-4420.385调整所得税0.002825.124585.306371.286所得税后净现金流量-19000.08-19000.082083.7111856.539081.307累计所得税后净现金流量-19000.08-38000.16-35916.45-24059.92-14978.62计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：30.03%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：22.20%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=10%）：46821.27万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=10%）：26274.24万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.20年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.85年。（七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。（八）利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为32.73。本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。（九）偿债备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为29.02。根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高。借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额7944.4115888.8215888.8215888.821.2当期还本付息194.641362.46778.55778.55778.551.2.1还本1.2.2付息194.641362.46778.55778.55778.551.3期末借款余额7944.4115888.8215888.8215888.8215888.822利息备付率32.733偿债备付率29.02（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入104000.00万元，综合总成本费用83722.24万元，税金及附加512.49万元，净利润14823.95万元，财务内部收益率22.20%，财务净现值26274.24万元，全部投资回收期5.85年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的。