项目风险控制

项目管理的风险控制 现代企业管理过程中 经常面临着各种项目的管 理和实施 随着项目管理的广泛实施 给企业带来了管 理 经营方面的革新 项目管理理念不仅应用于大型 单独的一些工作项目 在日常性工作中也逐步应用项目 管理的理论来运行 然而 项目管理过程中存在大量不 确定性 复杂的因素 这些因素影响着项目的成功 因 此 如何在项目实施中有效地管理风险 控制风险 已 经成为了项目实施成功的必要条件 一 项目风险的定义 项目风险是在项目实施过程中可能发生 但是不期 望发生或不在计划内的事件 这些事件的发生使项目的 结果与所期望相背离 并给项目相关利益群体带来损失 由此我们可以知道 项目风险包括以下两方面含义 1 项目风险由不确定性和损失两个要素构成 2 风险是在一定条件下 一定期限内 某一事件其预期结 果与实际结果之间的变动程度 变动程度越大 风险越 大 反之 则越小 项目风险的最大特征是不确定性 也就是说它可 能发生 也可能不发生 通过一定的方法 可以评估特 定时段内风险发生的概率 另外 那些对项目有影响的 事件才作为风险考虑 比如可能造成工作量和成本增加 项目延期等后果 风险对项目的影响可以通过一定的措 施缓解 二 项目风险控制的作用 项目风险控制在项目管理中所起的作用是举足轻 重的 主要体现在以下方面 第一 有效的风险控制可以提高项目的成功率 在项目早期就应该进行必要的风险分析 并通过有效的 风险控制措施来避免风险的发生 保证项目的成功 第二 有效项目风险控制可以减少风险带来的损失 项目开始前就进行项目风险分析 并制定项目风险控制 计划 对风险制定应对措施 即使不能避免项目风险的 发生 但在风险发生时迅速做出反应 则可以减少风险 带来的损失 缺乏风险控制计划 不当的 紧急的风险 应对措施有可能给项目造成更大的损失 第三 有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作 重点 将主要精力集中于重大风险 将工作方式从被动 救火转变为主动防范 因此 有效的风险控制是项目成功的前提和保证 三 项目风险控制过程 对项目风险进行控制包括四个方面 项目风险识别 项目风险评估 风险应对计划和项目风险监控 一 项目风险识别 项目风险识别是项目风险控制的基础 项目管理人 员在收集资料和调查研究之后 运用各种方法对尚未发 生的潜在风险及存在的各种风险进行系统归类和全面识 别 主要有识别引起风险的主要因素 识别风险的性质 和识别项目风险可能引起的后果 对项目风险的识别首先要对项目风险分类进行识别 和归纳 一般而言 项目风险可以分成以下几类 技术风险 如果项目采用了复杂或高新技术 或采 取了非常规方法 就有潜在问题 另外 如技术目标过 高 技术标准发生变化等也可造成技术风险 市场风险 如果对市场信息掌握不足 市场预测偏 差 市场竞争力不强 市场渠道不畅通 都会导致项目 风险 管理风险 比如进度和资源配置不合理 计划草率且 质量差 项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管 理风险 组织风险 常见的是组织内部对目标未达成一致 高层对项目不重视 资金不足或与其他项目有资源冲突 等都是潜在的组织风险 外部风险 比如法律法规变化 项目相关接口方的 情况发生变化 这些事件往往是不可控制的 但注意 一般将不可控制的 不可抗力 不作为风险 这些事件 往往作灾难防御 风险使别的方法有很多 经常被使用的方法有如下 两种 头脑风暴法 他主要借助于专家的经验 由项目成 员 外聘专家 客户等各方人员组成小组 通过会议的 方式 让大家畅所欲言发表自己的看法 对风险源进行 识别 按照风险类型进行风险分类 SWOT 分析法 由项目管理者利用所有信息 综合 分析内部优势与劣势 外部机会与威胁等各方面 从多 视角对项目风险进行识别 通过项目风险的识别 列出项目存在各类风险清 单 该清单包括以下内容 1 已识别项目风险发生概率大小的估计 2 项目风险发生的可能时间 3 项目风险事件带来的损失 4 项目风险可能影响的范围 二 项目风险评估 项目风险评估是确定风险发生概率 风险发生时间 项目风险后果严重程度以及项目风险影响范围的估计与 评价 概率范围和影响程度是评估风险的两个关键方面 对项目风险评估的主要方法有损失期望值法 模拟仿真 法 专家决策法 者三种方法介绍如下 损失期望值法 这种方法首先要分析和估计项目风 险发生概率的大小和项目发生风险所带来损失的大小 然后将二者相乘 以求出项目风险损失的期望值 并使 用项目损失期望值度量项目风险的大小 计算公式如下 E P L I 其中 E 代表风险损失的期望值 P 代表项目第 i 种风险的发生概率 L 代表项目第 i 种风险的损失值 i 代表项目第种风险 i 从 1 到 n 模拟仿真法 它通过系统仿真模拟项目事件发生时 的各种条件和影响因素 然后使用计算机模拟仿真计算 给出项目风险度量的结果 专家决策法 在许多大型和复杂的项目管理中都会 邀请各方面的专家 并要求他们运用自己的经验对项目 风险进行评估 三 制定项目应对计划 针对风险评估的结果 为降低风险的负面影响 需 要制定风险应对的策略和措施 制定风险应对计划的方 法主要有以下四种 回避风险 通过变更项目计划消除风险或风险的触 发条件 使目标免受影响 这是一种事前的风险应对策 略 回避风险的方法有 放弃或终止某项活动 改变某 项活动的性质等 如增加资源和时间 减少项目工作范 围 避免不熟悉的分包商等 转移风险 不消除风险 而是将项目风险的结果连 同应对的权力转移给第三方 第三方应该知道这是风险 并有承受能力 这也是一种事前的应对策略 例如 签定不同种类的合同 或签定补偿性合同 弱化风险 将风险事件的概率或结果降低到一个可 以接受的程度 当然降低概率更为有效 例如 选择更 简单的流程 进行更多的实验 建造原型系统 增加备 份设计等 接受风险 不改变项目计划 或没有合适的策略应 付风险 而考虑发生后如何应对 例如制定应急计划 或退却计划 甚至仅仅进行应急储备和监控 待发生时 随机应变 四 项目风险监控 项目风险监控就是跟踪已识别的风险 监视剩余风 险和识别新的风险 保证风险计划的执行 并评估效俭 风险的有效性 其目的有三个 一是监视风险的状况 例如风险是已经发生 仍然存在还是已经消失 二是检 查风险的对策是否有效 监控机制是否在运行 三是不 断识别新的风险并制定对策 风险监控常用的方法有 风险审核 有系统的检查项目风险审核 确定项目 风险监控活动是否符合项目风险计划的安排 是开展项 目风险监控的有效手段 挣值分析 与基准计划比较 分析成本和时间上的 偏差 如果偏差较大 则需要进一步对项目风险进行识 别 分析 四 缺乏风险控制失败项目的案例分析 不按风险控制过程实施项目风险控制 往往使项 目承担更大的风险 一般都会导致项目最终的失败 亿龙公司在 2001 年 4 月承担了山东省电信公司新 一代智能网项目建设工作 此项目是亿龙公司成立之初 接的第一个合同 这个项目的成功与否决定着亿龙的生 存与发展 当时 公司对此项目进行了盈亏平衡分析 因为此项目为试验局 公司对此合同额预计为 3000 万 元 项目采购成本为 600 万元 人工成本 30 人研发 队伍 为 300 万元 营销费用 50 万元 维护及培训费 用 100 万元 项目计划于 2001 年底完成 按此计算项 目有较大的利润空间 然而 项目实施过程中出现以下方面的风险 该 公司却没有予以识别 分析和控制 技术风险 该智能网项目是亿龙公司在试验室研 发的国家 863 项目 在产业化过程中需要按客户化要求 进行完善和修改 对技术完善和修改的复杂性亿龙公司 缺乏必要认识和准备 实际上此项目的全部业务最后几 乎都按客户要求进行了重新开发 开发过程持续了近 2 年的时间 使公司投入在此项目上的各项费用达到了近 1300 多万 市场风险 该公司项目管理人员缺乏对市场规则 市场信息的了解 在与局方进行商务谈判对产品报价过 高 第一次报价为 4500 万 结果局方认为不具备谈判 条件 并且要求对设备重新测试 而且 测试过程中又 出现小的修改 致使项目谈判停滞 第二次商务谈判 为了急于结束改项目 报价直接报到 1500 万 同第一 报价相差悬殊 使局方对该项目的真正价值产生了怀疑 谈判有搁浅了 通过商务谈判来看 该公司对市场风险 缺乏必要的计划和准备 随意性太大 管理风险 该公司项目管理人员缺乏项目管理的 必备知识和经验 项目计划性较差 项目组织协调不利 致使计划经常延期 项目整个实施过程混乱 使人们不 知道项目到底什么时候能完成 外部风险 又一个外部风险是没有预料到的 2002 年 6 月 局方集团公司人事大调整 负责该项目 的相关人员人事变动 该项目由新的人员负责 本来已 经理顺的客户关系又要重新建立 这无疑对已经选入困 境的项目更是雪上加霜 该项目最终是失败的 仅仅收回了硬件设备投入 而且该项目的失败给该公司造成的损失范围进一步扩大 影响了其形象 致使该公司的市场拓展举步维艰 其他 地方在上同类项目时 再了解了此项目后 都不愿进行 合作 可见 项目风险控制在项目管理中是至关重要的 工作 不进行项目风险控制 就不可能得到项目的成功 还有可能造成除项目之外更大的损失 风险总是和效益 并存的 只有正确地识别风险 分析风险 规避风险 才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成 才能给企 业带来更多的效益