工程总承包转型的探讨.docx

工程总承包业务转型的探讨工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。目前，国内外常见的工程总承包模式有：交钥匙总承包(Turnkey)、设计-采购-施工总承包(EPC)、设计-采购总承包(EP)、采购-施工总承包(PC)、设计-施工总承包(DB)。当前，建筑工程实施总承包具有多方面的优越性和现实意义，这是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，保证工程质量和投资效益的重要举措，是勘察、设计、施工企业调整经营结构，加快与国际工程承包与管理方式接轨的必然要求，是实现资源优化配置、减少工程造价、降低项目风险的有效途径。随着国内经济结构调整和改革开放的不断深化，大型建筑企业要体现新形势下的市场竞争优势，必须发展高附加值的经营方式和承包模式，而发展工程总承包可以快速推动我国建筑施工企业由原来的劳动密集型、粗放管理型、低附加值型向知识密集型、集约管理型、高附加值型转变。一、集团公司开展工程总承包业务的优劣势分析 在国际上，承担工程总承包项目有以施工企业为主体、以设计院为主体、以施工企业和设计企业组成联合体的工程总承包三种组织形式。在我国，目前主要是以设计企业为主导进行工程总承包，不过近年来大型施工企业工程总承包业务发展迅速，集团公司“十二五”战略规划也提出要从施工总承包向工程总承包转型。集团公司与设计企业开展工程总承包业务存在以下优劣势。（一）优势分析1、历史沉淀厚重。集团公司是有着60年光辉历史的国有大型建筑企业，积累了丰富的现场施工经验，培养了一大批工程技术管理人员，拥有土建、安装、调试等方面全覆盖的专业子分公司，形成了比较健全的组织架构，制定了较为完善的项目管理体系。与国内设计、咨询企业比较，集团公司的组织机构和项目管理体系更注重长周期、全方位的管理，而且在经营、财务方面的机构设置更符合大资金流量、复杂合同管理的特点。2、国家政策导向。工程总承包模式是我国建设领域不断改革发展，越来越被重视和推广的一种承包模式，它的优越性正逐渐被业主认识，市场份额在迅速扩张。近年来，建设部也大力提倡推进工程总承包，成立了中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会，对工程总承包工作进行推广和指导。3、资本实力雄厚。集团公司是世界500强中国五矿集团的全资子公司，具有良好的融资信誉和强大的融资平台；作为大型施工总承包企业，体量大、资金流量大。4、综合采购能力强。集团公司作为老牌大型施工企业，项目建设所涉及的材料、设备、劳务等方面对市场的熟悉与广泛的脉络关系是勘察设计、咨询单位难以企及的，而这种强大的综合采购能力是工程总承包项目成功的重要保障，同时对于工程造价的控制及项目利润的确保也是不可或缺的。（二）劣势分析1、业主认同度不高。由于国内业主认识上的偏见，难以接受施工企业作为工程总承包主体，国内绝大部分业主倾向于设计企业或设计施工企业联合体承揽工程总承包项目。2、咨询设计能力缺失，技术能力不足。集团公司目前不具备咨询设计能力，在方案和工艺、系统设计及优化方面无话语权，专项技术能力较弱，技术发展能力不足。3、管理体制不健全。集团公司目前阶段还未建立完整的工程总承包组织结构和项目管理体系。4、标准化、信息化程度不高。近几年集团公司虽然在加强基础管理方面做了大量卓有成效的工作，但与工程总承包的要求还有不少的差距。5、人力资源管理体系不完善。集团公司应尽快完善制度体系，并采取长期性、根本性的举措，培养、引进和留住高素质的工程技术、管理人才。二、集团公司发展工程总承包业务的思考和建议（一）发展规划清晰、业务定位准确对于发展工程总承包业务，目前集团内部存在两种模糊认识：一种是消极型，认为我司无设计能力和资质，总承包业务难以开展；另一种是简单型，认为工程总承包随时可以做，项目来了，找家设计院就行，与原来做施工总承包没什么区别。而笔者认为，只要集团公司上下有充分的认识和充足的信心，组织保障、资源到位、定位准确、举措有力，通过调整业务领域、组织和人才结构、强化技术应用能力、项目管控能力以适应总承包业务的开展，是能够有选择性的做好工程总承包项目的。1、发展规划任何一个企业，要想发展壮大，成为行业的佼佼者，都需要有一个合理的、为企业量身定做的发展规划。总承包项目相对于传统施工项目有规模和难度相对较大的特点，涉及到公司全方位的资源整合和优化，就更需要企业有统一的发展方向和总体部署，发展规划的制定要有阶段性。笔者认为，我司发展工程总承包可以按两到三个阶段规划。短期规划建议：一至两年内，健全、完善好组织机构和项目管理体系建设，以承揽某项目为载体，培养打造出一个合格的工程总承包项目管理团队。中长期规划思路：走专、精路线。在矿山资源采选行业里突出特色，做精做专，逐步拓展市场份额。内生式的规模扩张方式：加强企业内部管理，以内部协同扩张为基础，适量通过投资带动外部延伸；打造我司明确的核心竞争力，围绕加强核心竞争力，公司应成立实质性的技术研发中心，通过内部培养、外部适量引进相结合的方式形成专业人才队伍，全面、系统掌握矿山资源采选行业的工艺技术和流程及核心设备的技术参数和性能，并及时跟踪和深入研究采选行业新技术、新设备的发展动态。2、业务定位基于我司目前的现况，开展工程总承包业务必须定位准确，有所为，有所不为。第一，我司是冶炼特级施工企业，母公司五矿集团是国内乃至世界最大的资源矿山投资商和物流贸易商，因此我司开展资源矿山采选、物流中心建设项目的工程总承包业务具有得天独厚的有利条件；第二，公司内部每年都有投资型的DB、BT项目。这两个业务领域的项目，对我司来说都不存在大的技术障碍。这就是目前我司开展工程总承包的立足点。（二）健全总承包组织，完善人才结构 1、组织建设为发展工程总承包，集团公司已成立了总承包事业部，但相应的配套机构（如项目控制部、设计管理部、采购部等）还没有建立，应尽快健全。2、人才队伍基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，公司最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。公司内部现有人才必须有一个系统、深入的学习培训过程；同时，应尽快建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，并制定长期性的激励、留住人才的制度。（三）有效整合咨询、设计资源集团公司短期内要发展成具有咨询、设计能力的总承包商确实不太现实，也没必要。目前我司主要是提升总承包能力，而非转型为完整意义上的总承包工程公司。我认为，无论现在还是将来，采用联合体的承包模式是我司开展工程总承包业务的最佳途径。我司可以通过改组技术中心和成立设计管理部来实现设计和咨询服务功能，完整意义的咨询、设计能力则通过战略联盟来实现。（四）全面提升应用技术能力和项目管控能力集团公司目前应用技术能力不强，主要原因是集团技术中心和子分公司工程技术部门的人员配备不到位和相应的机制不健全，没有发挥应有的作用。集团应形成较为完善的技术应用体系，并逐步发展技术创新体系。这可从三个层级进行设计：一是集团公司技术中心（含设计管理部），负责重大工程的技术攻关及新技术、新工艺、新设备、新材料发展方向的动态掌握及推广；二是各子分公司的技术部门，负责具体项目的技术控制工作和“四新”的应用落实；三是遍布在各工地的项目工程技术人员，实施对工程项目的现场技术控制。提升项目管控能力，通过完善公司内部的组织体系、标准体系、管理体系、编码体系和定额体系、提高信息化水平来实现。目前公司的一体化管理体系和总承包管理手册已经基本健全了与工程总承包业务相适应的组织体系、部分标准体系和管理体系，但编码体系和定额体系有待抓紧建立。（五）加速推进信息化建设步伐在计算机技术快速发展和互联网不断普及的今天，企业的协同运作需要信息技术作依托。我司在总承包项目运营管控中，通过实施供应链管理、优化组织机构、实施战略伙伴协同、运用现代化采购管理手段，可以更好地缩短工期，降低成本，使质量更加趋于稳定，但如果没有信息技术作为支撑，这一切效率的提高都将大打折扣。因此，加速我司信息化建设显得尤为迫切：(1) 总承包项目规模一般比较大，涉及到的人员多而复杂，由此所带来的管理协调工作量庞大，需要有良好的信息沟通平台；（2）集团公司和项目部产生的工程文件、 数据、指令等比较多，总部需要通过一定手段来及时了解这些信息并进行分析决策，需要有良好的数据库和信息传输系统；（3）集团公司要及时了解国内外招投标信息、采购信息以及新技术、新手段的应用情况，还要对外信息发布，都需要进行互联网建设；（4）集团公司作为供应链的核心，不论是公司还是项目部都需要不断地与其他参与方进行信息交流，这些信息传输的快慢及有效与否都可能对总承包项目的顺利实施起着关键作用。（六）加强供应链管理能力供应链的业务归纳为工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面。它们之间的关系是：信息流带动工作流，工作流决定实物流，实物流反馈为资金流。一个总承包项目目标能否高效完成，不但和项目管理水平、施工工艺密切相关，还和公司内外部运作效率密切相关，这主要体现在公司内外部的工作流、信息流、资金流等是否畅通。因此，我司无论是开展工程总承包还是施工总承包业务，集团公司作为整个供应链的中心，加强供应链管理、提高整个供应链的竞争力尤为关键。我认为公司目前供应链管理存在的主要薄弱环节是实物流和信息流的管理，其中最突出的又是劳务分包和设备采购管理。（七）培育优秀的项目经理和项目管理团队。总承包项目管理需要一支高素质的项目管理团队，包括项目经理、专业化的管理人员和技术人员。项目经理。优秀的项目经理需要具备三方面的综合能力自身素质、管理技能、技术能力。自身素质包括：领导水平、政治素质、强烈的责任感和敬业精神等；管理技能包括：目标定位、制定计划、协调组织、控制风险等能力；技术能力包括：会使用项目管理工具和技巧的特殊知识，具有一定计算机应用能力，掌握项目管控的方法、过程和程序，掌握相关的专业技术等。专业化的管理人员。总承包项目需要多方面的管理人才，如项目控制人员、协调管理人员等。这些管理人员要具备一定的管理素质，对自身管理工作要熟练认真，同时也要具备一定的工程基础知识。专业化的技术人员。总承包项目中所需要的技术人员主要包括各类专业工程师，如工艺设计师、建筑师等。专业技术人员要具备较高的本专业技能，同时还要有一定的管理沟通能力。激发他们全身心地投入到工作中。