销售计划范文管理基础

销售计划范文管理基础 销售计划的架构 1 销售计划是各项计划的基础 销售计划中必须包括整个详尽的 商品销售量及销售金额才算完整 除了公司的经营方针和经营目标 需要详细的商品销售计划外 其他如未来发展计划 利益计划 损 益计划 资产负债计划等的计划与实行 无一不需要以销售计划为 基础 2 销售计划的内容 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点 1 商品计划 制作什么产品 2 渠道计划 透过何种渠道 3 成本计划 用多少钱 4 销售单位组织计划 谁来销售 5 销售总额计划 销售到哪里 比重如何 6 促销计划 如何销售 很容易可看出 第5项的销售总额计划 是最主要的 销售计划的内容大致可涵盖在其中 销售总额计划经 常是销售计划的精华所在 也是销售计划的中心课题 销售计划的 内容可参见图 2 1 年度销售总额计划的编制 1 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩 如表 2 2 2 所 示 表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩 的比照 参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划 2 损益平衡点等基准 如表中第3 4 5 6 栏所示 表的附注部分也 将其计算公式列出 3 事业发展计划的销售总额 综合许多政治 经济 社会变迁资 料拟出事业发展计划的销售总额 4 召开会议做最后的检查改进及最终决定 表的第1至第7栏 必 须逐项在会议中做综合性的检查 将会议中决定最后的销售总额计 划记入第8栏的决定计划中 这个最终决定额是事业发展的基本销售 总额计划 而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高 以为该 部门的内部目标计划 3 损益平衡点基准 固定费用预估 计划销售利益 计划边际利 益率 100 计划边际利益率 100 变动费用预估 销售总额 100 4 资产周转率基准 计划资产 一年周转次数 5 纯益率基准 计划年度税前净利 计划销售总额对税前纯益 率 100 6 附加价值基准 计划人员数 每人附加价值目标 计划附 加价值率 100 月别销售额计划的编制 1 收集过去三年间月别销售实绩 如表 2 3所示 将过去三年间 销售实绩资料取出 且将各年度月别销售额仔细地了解 2 将过去三年度的销售实绩合计起来 如表所示 将过去三个年 度的月别销售实绩总计起来 3 得到过去三年间的月别销售比重 最后 如表最右边那栏所示 以三年间每个月合计的销售总额为100 计 将每个月的三年合计实 绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重 将计算所得按月填 入表中 视每月销售情况不同 可看出因季节因素的变动而影响该 月的销售额 此后 将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决 定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了 月别商品别销售额计划的编制 1 取得商品别销售比重 首先 将去年同月的商品别销售比重及 过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出 计算商品别销售比重 如表 2 4所示 了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群 2 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步 参酌商品销 售比重政策 利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去 三年间及去年同月的商品群别销售比重 3 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划 使用修正后的月 别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售 金额 表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额 这是该 月销售金额预算的基础 部门别 客户别销售额计划的编制 1 取得部门别及客户别的商品销售比重 如表 2 5所示 将去年 同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究 2 部门别及客户别商品销售比重的修正 将实际的部门别及客户 别商品销售比重按下列三种观点予以调整 1 部门别及客户别的销售方针 2 部门主管及客户动向意见的参考 3 客户的使用程度 信用状况 和竞争对手的竞争关系及新拓 展客 户目标等 3 用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额 销售费用计划的编制 1 包含在总合损益计划的销管费中 在年度计划损益表的第4栏 一般销管费内 可列出如下表般销售费用的年度合计额 第1 项销 售变动费用的项目如表 2 6所示 第2项的销售固定费用是一方面参 考过去实绩等资料 一方面列出计划的适当金额资料 2 各月别销售变动费用计划的拟制 因为已经编制月别销售总额 计划 所以为达成月别的销售金额计划 必须设定所需的年度变动 费用 3 各月别销售固定费用计划的拟制 用年度总合计的计划金额中 的各个固定费用金额予以简单地平均 计算出大致的月销售固定费 用金额 月别销售固定费用计划的项目 包含折旧费 工资及利息 费用等 促销计划的编制 1 与商品相关的促销计划 1 销售系统化 2 商品的质量管理 3 商品的新鲜 卫生及安全性 4 专利权 5 样本促销 6 展示会促销 7 商品特卖会 2 与销售方法相关的促销计划 1 确定销售点 2 销售赠品及奖金的支付 3 招待促销会 4 掌握节日人口聚集处促销 5 代理店及特约店的促销 6 建立连锁店 7 销售退货制度 8 分期付款促销 3 与销售人员相关的促销计划 1 业绩奖赏 2 行动管理及教 育强化 3 销售竞赛 4 团队合作的销售 4 广告宣传等促销计划着眼点 1 pop 销售点展示 2 宣传单随报夹入 3 模特儿展示 4 目录 海报宣传 5 报纸 杂志广告 销售帐款回收计划的编制 1 与销售计划并行的客户赊款回收计划 配合月别销售总额计划 如表 2 7所示 是此销售月别计划的收款计划 所以 过去的收款 实绩等资料可作为分析参考之用 此外 收款政策亦有影响 2 以此表为客户别赊款回收计划的基础 以实际情况言 不编制 表 2 7 客户款项的回收计划即不能谓为完备 在管理上 此表对于 要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的 3 客户帐款积欠天数缩短是有必要的 本表对于提高客户帐款回 收率是重要的 然而 回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已 就不具任何实质意义了 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更 具意义 客户帐款积欠天数 客户赊款余额 本公司收受票据余额 日平均销售总额 销售人员行动管理计划的编制 1 销售人员未来的行动管理是重要的 如表 2 8所示 每位销售 人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出 根据此行动计划 表 主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示 2 周别行动管理制度 月别的重点行动目标设定后 即可以周别 行动管理制度将每周需努力方向具体列出 现代的商业社会 许多 的企业活动都是以 周 为一循环单位 倘使周管理做得不够完美 业绩就好不起来了 3 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果 每日 销售 人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报 都可以周别行动计划 为绩效参考基准 因此此表的使用相当方便 只要将行动计划表与 每日实绩相对照 营业人员的表现即可一览无遗 充分达到销售管 理的目的 部门别 分店别损益管理计划的编制 1 部门损益制度的彻底执行 如下表所示 是月别部门别损益制 度管理表的一个例子 此表中可清楚地表示出每个部门 分店 科 等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率 2 尽量以利润中心方式计算 如表 2 10 所示 将该所属部门或 分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分 店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法 然而实例中却很难执 行 只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法 3 以达成率的情况作为损益的评价基准