对变革与创新管理ppt课件

变革与创新管理,第13章,1,要点概览,变革的力量 讨论变革的外部和内部力量. 比较变革的风平浪静观和急流险滩观 届时卢因的三步骤变革过程模型 组织变革管理 定义组织变革 比较内部和外部的变革推动者 解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革 解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制,132,要点概览,当今变革管理中的问题 解释为什么变革组织文化如此艰难，管理者如何才能实现组织文化变革 描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理他们的压力 描述如何成功地进行变革,激发创新 解释为什么创新不仅仅是创造 解释创新的系统观 描述创新所需的结构、文化和人力资源变量 解释什么是创新带头人，为什么他们对于创新而言是重要的,133,134,什么是变革,组织变革 一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变 变革的特征 在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在 变革管理是每一个管理者工作中 必不可少的一部分,135,变革的力量,外部力量 市场力量 政府的法律法规 技术 劳动力市场 经济变化,内部力量 组织战略的变化 劳动力队伍的变化 新设备的引进 员工态度的变化,136,组织变革的征兆,（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。,137,变革过程中的两种不同观点,风平浪静观 卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明 对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久 急流险滩观 由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存,138,图表 131 变革过程,139,变革推动着,什么是变革推动者 扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人 变革推动者的类型 管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家,1310,图表 132 变革的三种类型,1311,变革的类型,结构变革 变革组织的结构成份或它的结构设计 技术变革 采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的 自动化: 某些原由人完成的工作，由机器来代替 计算机化,人的变革 改变人的态度、期望、认知和行为 组织发展 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案,1312,组织发展,什么是组织发展 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案 全球组织发展 来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合,1313,图表 133 组织发展的技术,1314,应对变革的阻力,为什么人们抵制变革? 变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定 习惯性反应 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等 顾虑变革并不符合组织的目标和利益,1315,力场分析,驱离的力量,滞留的力量,1316,图表 134 用以减少阻力的几种管理策略,教育与沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵与合作 挑选接受变革的员工 强制,1317,变革管理中的问题,组织文化变革 文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的条件: 大规模危机出现 领导职位易人 年轻、灵活和小型组织 文化力弱,1318,图表 135 管理文化变革的策略,设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。 创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。 挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。 重新设计社会化过程以适应新的价值观。 鼓励接受新价值观，变革奖励制度。 明确组织期望，代替不成文的规定。 通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化 努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。,1319,变革管理中的问题,处理员工压力 压力 人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 功能性压力 对绩效产生积极影响的压力。 潜在压力如何转变为现实压力 结果具有不确定性。 该结果相当重要。,1320,图表136 压力的来源,1321,图13-7 压力模型,生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病,环境因素 .经济的不确定性 .政治的不确定性 .技术的不确定性,组织因素 .任务要求 .角色要求 .人际关系要求 .组织结构 .组织领导作风 .组织生命周期,心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低,行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职,体验到的压力,个人因素 .家庭问题 .经济问题 .个性特点,个人因素 .家庭问题 .经济问题 .个性特点,体差异 .个人认知 .工作经验 .社会支持 .控制点观念 .敌意感,潜在的压力源,结果,1322,变革管理中的问题,减缓压力 选择合适的员工 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划,1323,变革管理中的问题,成功地进行变革 主动积极地接受变革成为一个变革能动型组织 为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释 经常地、真诚地进行沟通 鼓励员工尽可能地参与其中得到所有员工的认可 鼓励员工变得更加灵活 辞退那些抵制和无法变革的人,1324,图表 138 变革能动型组织的特点,将现在和将来联系起来 使学习成为一种生活方式 积极支持和鼓励日常的改进和变革,保证多样化的团队 鼓励不同意见 保护突破 整合技术 建立和深化信任,1325,激发创新,创造 以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。 创新 将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。 创新带头人 创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。,1326,图表 139 全球具有创新性的公司,Data: Boston Consulting Group * We broke ties by comparing 10-year annualized total shareholder returns. In ties between a public and a private company, the public company was favored.,Source: “A Global Pulse of Innovation,” BusinessWeek, April 24, 2006, p. 74.,1327,图表 1310 创新的系统观,Source: Adapted from R.W. Woodman, J.E. Sawyer, and R.W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity,” Academy of Management Review, April 1993, p. 309.,1328,图表 1311 创新的因素,1329,打造“正确的”创新环境,结构因素 采用有机式结构 提供富足的资源 进行单位间频繁的沟通 最低限度的时间压力 为创造提供外部支持,1330,打造“正确的”创新环境,文化因素 接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制少 接受风险 容忍冲突 注重结果甚于手段 强调开放系统 正面反馈,1331,打造“正确的”创新环境,人力资源因素 积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。 提供高工作保障，以使其敢于面对风险。 鼓励员工成为创新带头人,1332,术语表,组织变革 变革推动者 组织发展 (OD) 压力 创造 创新 创新带头人,1333,