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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,A Training Program by Rex 2014,A Training Program by Rex 2014,慧眼识人,高效招聘面试的策略与技巧,慧眼识人,-,招聘面试策略与技巧,过程制胜,- KPI,设计与绩效管理,润物无声,-,塑造核心文化价值观,点燃心火,-,因人而异的激励艺术,自胜者强,从技术到管理的认知,适者生存,-,如何成为学习型领导,抱怨是金,-,投诉处理策略与技巧,双赢沟通,-,客户服务理念与技巧,言传身教,-,培训师的方法与技巧,A Training Program by Rex 2014,0,、就业市场的变化,成功企业必需具备的管理要素,战略,管理,人才,人员素质 人才激励 团队领导 团队协作,合理的人才吸引办法,良好的职业生涯规划,有效的绩效激励措施,健全的组织管理体系,优秀的企业文化,清晰的企业发展战略,就业市场的变化,人口红利,：“买方”还是“卖方”,马太效应,：“强者”还是“弱者”,招聘战略,：“招聘”还是“吸引”,思想转变,：“工作”还是“生活”,人力资源工作包括哪些部分？,体系规划,招聘配置,薪酬福利,绩效管理,培训发展,员工关系,招聘工作的挑战,确保高质量的,人力资源需求,为企业注入新的,活力与思想,实现企业人力资源,合理流动,打造高质量的,职业发展通道,提升企业知名度与,雇主形象,A Training Program by Rex 2014,1,、人才甄选系统,招聘中的常见问题,面试官之间没有合理的,分工,对于求职者数据的错误,诠释,影响判断的,偏见,和固化思维,过快或过于草率地做出,决策,面试官过于关注,负面,的信息,缺乏,标准,和系统的雇佣决策,急于填补职位,空缺,影响判断,本位主义造成部门,沟通,障碍,人才甄选系统的理念,从过去的行为推断未来的行为,根据关键的工作需求定义岗位,筛选过程是一个综合性的体系,运用有效的面试方法以及技巧,通过综合讨论会议来做出决策,招聘的前期准备,组织结构,公司结构,部门结构,工作分析,职位目录,职位等级,职位要求,工作内容,具体流程,工作权限,职位设计,人员配置,招聘,流程,人才甄选系统的流程,简历筛选,测评中心,结构化面试,背景审查,录用合约,岗位匹配,面试的基本形式,顺序性面试,结构化面试,各类评价技术,人才甄选系统的优势,标准化、高效率和高质量,经过清晰定义的考察标准,对关键岗位要素的全覆盖,考察主要的关键岗位要素,消除面试过程的重复内容,A Training Program by Rex 2014,2,、简历筛选技术,背景性问题收集,阅读简历,清晰的职位晋升过程,与职位契合的履历,各种专业技巧,包含相关的信息,专业的格式,就职的稳定性,职位所需的学历和经验,简历中的“危险”信号,多项职责的交迭,模糊的晋升路径,频繁的跳槽经历,空泛的自我评价,专业或学历不符,工作地点的切换,公司性质的落差,A Training Program by Rex 2014,3,、无领导小组讨论,无领导小组讨论是什么,将,数名,被评价者集中起来组成小组，,要求他们就,某一问题,开展,自由讨论,，,主试通过,观察,被评价者在讨论中的，,言语,及,非言语,来作评价的测评形式。,LGD,的适宜测试目标,能力方面,语言表达能力、组织协调能力、决策能力、,沟通能力、应变能力、问题解决能力,个性方面,合作性、竞争意识、自信心、宽容性、,情绪稳定性、创新意识、性格的内外倾向性,LGD,试题的,主要,形式,开放式问题,两难问题,操作性问题,多项选择问题,资源争夺问题,LGD,的难点,对测试题目要求较高,对面试官要求较高,对组织安排要求较高,对临机应变的要求较高,对特殊情况的平衡要求较高,实施,LGD,的注意事项,明确测评目标,设计测评内容、形式和评价表格,考官的选择与培训,测评对象的分组,明确的指导语,不能提供暗示信息,不能确定发言顺序,不能介入讨论,独立记分、集体合议,操作程序的安排,编组，座位与物料安排,主持人引导语,个人审题及阐述,小组讨论达成共识,小组代表以书面或口头形式向面试官汇报,个别情况的追加提问,A Training Program by Rex 2014,4,、结构化面试,结构化面试的定义,也称,标准化面试,，,是根据所制定的,评价指标,，,运用,特定的问题,、,评价方法,和,评价标准,，,严格遵循,特定程序,，,按照,事先制定,好的,面试提纲,上的问题,发问,，,并按照标准格式,记下面试者的回答,，,和,对候选人进行评价,的一种面试方式。,结构化面试流程指南,问候候选人并介绍自己和职务,解释面试目的并阐述面试安排,候选人简要回顾背景和以往经验,针对岗位关键要素展开提问,在面试手册或评分表上做记录,向候选人简要介绍公司和职位,给候选人提出问题的机会,告知候选人面试的下阶段安排,向候选人致谢，确保留下好印象,面试时间的,112,分配原则,结构化面试的准备工作,1、材料准备,2、环境要求,3、人员准备,材料准备,面试人员情况一览表,面试评分表,面试题本,面试评分对照表,环境要求,考场内应布置简朴，张贴画要淡雅,为考生备有饮用水和纸巾,考官的服饰应庄重、无新异刺激干扰,考官与考生的距离不要太远,场外有专门的接待人员，避免前后考生交流,人员准备,主考官,1,人、考官,2-3,人、核分员,1,人、引导员,1,人,引导员负责考场内外的管理,核分员负责考官评分的收集和统计,结构化面试的题库类型,智能型,多为对关注热点问题，,测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。,评价时主要关注的不是讲述的内容是否与考官想法一致，,关键是看他（她）的表述是否自成逻辑，,表现出较高的逻辑思维能力。,结构化面试的题库类型,情境型,通过问题设置某种情境和任务，,以考察应试者是否具备应对素质。,关键在于设置的情境要符合招聘职位的实际情况和要求，,面试中应尽可能地使考生进入情境去投射自己的真实想法。,结构化面试的题库类型,行为型,通过问题、插话和追问等方式，,了解应试者是否真正具备这种行为反应，验证其能力素质。,结构化面试的题库类型,投射型,测验者给被试看一张主题不明确的图片，,要求他,/,她尽量发挥想象力，讲一个故事。,然后,主试按照专门的编码方法对故事内容进行评分和解释。,图片投射测验可以避免被试者的称许性表现，,主要测试成就动机等深层次特质。,什么是行为,行为是在,特定情境,下为实现,目标,，,可以产生,明确结果,的,行动或反应,。,行为不是,候选人想做什么,候选人应该做什么,候选人觉得应该怎样做,什么是,STAR,提问法,S,ituation,T,arget,A,ction,R,esult,情境、目标、行动、结果,“你能妥善地处理好客户投诉吗？”,“如果你不得不面对一个愤怒的顾客，你会如何做？”,“请向我描述你不得不面对一个愤怒的顾客的具体场景。”,A Training Program by Rex 2014,5,、关键岗位要素,岗位关键要素,岗位关键要素是确定达到该岗位优秀绩效所需要的,能力,，,知识,，,技巧,或是,行为,不同的岗位有不同的岗位关键要素,案例分析,如何考察“,学习能力,”,如何考察“,沟通能力,”,如何考察“,坚韧性,”,如何考察“,忠诚度,”,如何考察,“,满意度,”,评估标准,1 -,完全不符合,（明显低于完成工作所需的行为标准）,2 -,比较不符合,（从质量和成果上不能满足工作所需的行为要求）,3 -,基本符合,（从质量和成果上基本具备了工作所需的行为标准）,4 -,比较符合,（从质量和成果上大体超过了工作需要的行为标准）,5 -,非常符合,（明显高于完成工作所需的行为标准）,A Training Program by Rex 2014,6,、高效面试技巧,面试的关键原则,始终坚持使用面试手册,仔细聆听，确保每个回答都完整包含,STAR,如果候选人的回答不完整就要积极进行挖掘,记笔记以记录候选人的行为，不要过于依赖记忆,维护候选人的自尊和自信,不要逐字地去读问题,根据现场的情况灵活进行调整,把握面试的节奏,提问的技巧,自然亲切、渐进式地导入,通俗、简明、准确,选择适当的提问方式,提问要先易后难,积极亲近、平等待人,给予关心和理解,坚持问准问实的原则,给候选人弥补遗憾的机会,倾听的技巧,频繁给予反应,保持眼神交流,保持良好的身体姿势,寻找潜台词,不轻易打断别人,简要复述对方提供的信息,给予建设性反馈,观察的技巧,谨防先入为主：误入歧途或以貌取人,充分发挥感官的综合效应与直觉效应,目的性、全面性与典型性原则相结合,笔记的技巧,尽可能详细地记录,确保写下关键词，以便重构所说的话,建立起你自己的速记方法,面试结束前确保记录与评分完整,面试官之间的相互配合,备注的技巧,无法用评分表达的内容,特别需要说明的内容,印象或感受最深的内容,提出的想法或建议,如何应对各种应试者,过分羞怯或紧张的应试者,过分健谈的应试者,生气或失望的应试者,支配性过强的应试者,情绪化或非常敏感的应试者,面试结束后的评估误区,和我一样,笔记更真实、更客观。,晕轮效应,时刻提配自己，淡化候选人的某些特点。,追星,/,盲点,以职位来比人，以考核指标来比人，而不要用人来比人。,首因,/,近因,给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。,雇佣压力,宁缺勿滥。,A Training Program by Rex 2014,0,、就业市场的变化,1,、人才甄选系统,2,、简历筛选技术,3,、无领导小组讨论,4,、结构化面试,5,、关键岗位要素,6,、高效面试技巧,
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