常用的绩效管理工具ppt课件

第五章 常用的绩效管理工具,1目标管理（MBO） 2360管理 3关键业绩指标（KPI）管理 4平衡计分卡（BSC）,1,教学目的与要求,学习本章，要求着重对绩效管理工具：目标管理（MBO）、360管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）的使用方法、适用范围、评价标准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用时，能根据实际情况运用适合的管理工具。,2,教学重点,常用绩效评价工具 评价工具的特点、原理、作用,3,第一节 目标管理（MBO）,第五章 常用的绩效管理工具,4,目标的重要性P115,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。 第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。,引例,5,目标的重要性,第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。,引例,6,目标的重要性,第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力达到目标。,引例,7,德鲁克管理实践1954 P116,1、提出“目标管理和自我控制”概念的原因 怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？ “企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。” 目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做换言之，他像一个自由人那样行事。”,2、目标管理是一种责任 “责任既是外在的，也是内在的。 对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。 对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”,3、目标管理是一种管理哲学 “目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的哲学。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。”,“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制” “所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”,核心在于将组织的整体目标转换为 组织单位和每个成员的目标。,8,德鲁克的七个重点领域,七个纬度： 技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位 市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度 产品品质：产品合格率、单位成本的降低率 人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率 客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度 利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】 IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率,9,目标范例,结果,测量标准,时间要求,使增长,某地区的 销售利润,10%,12个月,行动,在12个月内使某地区的销售利润增长10%。,10,1.1 目标的确定,SMART原则 S具体的(specific)目标是否具体? M 可衡量的(measurable)目标是否可以衡量? A可达到的(attainable)目标能否达到? R相关的(relevant )目标与工作是否紧密相关? T基于时间的(time-bound)目标有无明确的时间要求? 在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。,确定的误区 （1）目标惊人吹破牛皮； （2）目标模糊无所适从； （3）目标保密少有人知； （4）部门目标互不支持 各自为政； （5）员工目标行政指令缺少回路 （从下到上）,加大力度；努力提升；高度关注； 全面提高；抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴；完善工作； 提高质量；杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作；世界一流； 国际水平,目标确定的正确方法: （1）未来5-10年的发展方向； （2）与竞争对手的互动关系； （3）全体员工认同的价值观； （4）可以量化和质化的决策和计划； （5）建立企业文化和团队的依据； （6）各级员工思想和行为的准则； （7）股东和董事会的核心关注。,指标,11,目标的树型分析,长期目标,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2008 年应该达到什么目标？,2009 年应该达到什么目标？,2010 年应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,应该建立什么样的组织结构？,应该建立什么样的管理体系？,应该建立什么样的控制系统？,12,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,1.1 目标管理内涵P117,13,由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。 或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。,是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。,绩效 目标,1.1 目标管理（MBO）的定义,14,1.1 目标管理特点P117,15,1.2 绩效目标的分类（1）,结果目标 行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,16,结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,行为目标支撑结果目标,1.2 绩效目标的分类（2）,17,1.2 绩效目标分解（1）,18,（1）分解企业整体目标为阶段性目标； （2）将分解以后目标分摊到所有部门； （3）将分解到部门的目标分解到岗位； （4）针对岗位检查目标的落实情况； 优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。,1.2 绩效目标分解效果（1）,19,1.2 目标制定符合的要求,即应在有效时间范围内，目标制定并执行；,便于度量和评价，便于跟踪，将个人工作量与目标联系起来,部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致,目标即要具有挑战性，但通过努力能够实现，又不能低到令人失去兴趣,目标管理需要有一个相互支持的目标网络，个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标、局部目标服从全局目标,20,1.4 目标管理理论基础,. 成就动机理论 由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。 认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：,通过争取成功的过程和结果，获得成就感。,适当授权是管理成功的基本要素之一。,是寻求被别人接纳的一种愿望，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。,21,. 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业的人性方面一文提出的。,1.4 目标管理理论基础,目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。,22,目标的认同管理P119,上下级之间的平等沟通（非压服）,工作 目标 确定,上下级 平等沟通,情形1： 双方认同目标,情形2： 其中一方 不认同,双方承诺责任，进入绩效考核,终止面谈， 安排下次,23,基本原则： 凡是双方未认同目标不能成为绩效目标 应有量化或质化的标准，且双方理解一致 应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间 双方在 “目标责任承诺书” 上签字,员工的认同： 必须明确企业和部门的目标 根据岗位自己制定工作目标 与上级讨论工作目标达成一致 双方认同签字，并确认评估时间,员工参与是制定目标的最高原则,目标的认同管理P119,24,2 目标管理实施系统,25,对上级目标的理解 自身对企业目标的了解,回路管理 沟通而不干涉,关注共同目标达成,用目标和自我控制来管理,自上而下建立业绩目标链,自我能力启发式 改进工作质量,目标管理实施系统图解,26,2.1 目标准备,取得企业基本资料，包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇的问题，确认企业改善的需求与期望，明确用目标管理解决问题的可能性和适用性，需要的成本及可获得的收益。,27,公司战略目标,目标分解,执行目标,内部因素： 当前情况 资源条件 人员素质 管理水平,外部因素： 社会因素 经济环境 技术条件 自然因素,2.2 目标设置,28,2.3 目标实施,施控系统,转化,目标结果,执行系统,充分参与 监督和控制,输出,总目标,执行计划,结果,沟通反馈：实施过程,沟通反馈：最终结果,输入,29,2.4 目标评价,目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题，是目标设置问题？是执行过程问题？或是实际达到的目标超出预定目标，寻找原因，有助于管理者做出合理决策。,30,2.5 目标反馈,目标管理法要求充分的沟通，从上级到下级明确自己的目标责任，并明确目标实现过程中进度及存在的问题，才能及时调整和修正，明确自身工作状态和目标状态，对预期目标的达成和进度进行计划和安排，并为实现目标做好准备。,31,3 目标管理与传统方法比较,32,3 与经济责任制的区别,目标管理的核心是： 让员工自己管理自己(自我控制 )， 变“要我干”为“我要干”。,33,MBO的优点和不足P123,优点： （1）在理论上，只有每位员工成功了，才有主管的成功、各部门的成功和整个企业的成功。 （2）实证研究表明，有助于改进工作效率（引导）。 不足： （1）没有为管理者提供在员工之间进行互相比较的依据。 （2）目标的设定是一个非常困难的问题。完成/没有完成/市场意外。 （3）不同的部门目标有时会产生冲突。 （4）重视短期目标和结果。 （6）资源的投入没有全面考虑。,34,目标达不成的6个原因,1.目标过高 2.策略不当 3.计划不当 4.能力不够 5.执行不力 6.检查不严,不要过多强调目标过高的原因，要更多分析没有达成目标的个人因素。,35,一分钟经理,你可听说过 .,推荐读物,36,一分钟经理“游戏图”,开始,制订一分钟目标,重新回到,（写在一张纸上，花一分钟时间,目标达成,你赢了,前进,一分钟赞美,赞美行为者（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手,圆满完成,订新目标,目标未达成,你输了,对照目标检讨并前进,一分钟批评,批评具体行为（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手,重新开始,推荐读物,37,一分钟目标,1. 双方达成一致的目标 2. 目标应可观察、可衡量 3. 单独定义和描述每一项目标 4. 目标描述简明扼要，可一分钟读完 5. 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次,推荐读物,38,做一次 “一分钟经理” 赞扬 批评,尝试 .,推荐读物,39,一分钟赞美,找出他做对的事情,推荐读物,40,一分钟赞美：找出他做对的事情,1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,推荐读物,41,一分钟批评,1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2. 马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了,推荐读物,42,世界500强的绩效管理,同一咨询公司；用最简单而非最复杂；用最普遍而非最先进；用日常管理和企业文化来弥补考核的不足；没有强调末位淘汰比率；倾向划分等级而非具体的百分比。 为什么大同小异？,越简单越好！ 文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！ 需最大限度愉快，或尽量减少不愉快。 满足管理者、员工和组织的工作需要。 如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。,案例分析,43,第二节 360管理,第五章 常用的绩效管理工具,44,美国普渡资源管理公司的绩效评估,美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。,45,引例,45,美国普渡资源管理公司的绩效评估,改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。,46,引例,46,1. 360管理定义,360反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法，即由被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级、内外部客户等，从多方位对评价者进行的匿名评价，再由专业人员根据各方的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈信息，以达到鼓励被评价者巩固良好行为、提高能力水平的绩效评价目的。,47,47,熟悉员工工作，有机会观察员工工作情况,同事的评议只能作为整个评价系统的一部分,对实际工作情况、领导风格、计划组织能力都有直接了解,在有些情况下，为个人和组织提供独一无二的反馈信息,有助于减少工作评价中的抵触情绪,外界考绩专家或顾问,1. 360 管理图解 (1),48,1. 360 管理举例 (2),经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,49,1、传统的单一管理难以适应高效率的要求； 2、团队或多部门(岗位)的合作需要多维的管理； 3、矩阵式管理的增多、流程式管理的流行； 4、体现的是目标和任务导向，而不是职务导向； 5、管理的复杂性需要更多的人参与和分担； 6、企业需要采用参与式管理和对员工更多的授权； 7、企业需要储备人才。,1.3 为什么需要360管理？（1）,50,1、更多的人具备了进行360度管理所需的基本知识和技能； 2、360度管理并不要求人人都精通； 3、角色互换使得更多的人对管理别人以及接受别人的管理有了更多的理解和配合； 4、现代社会发达的科技，使得实行360度管理具备了技术条件。,1.3 为什么需要360管理？（2）,51,2.1 360管理方法实施,52,2.1 360 管理评估程序,53,2.1 360 管理评估会议程序,54,2.2 360度评价评价方法,一般采用问卷法: 一种是给评价者提供5分等级（或7分等级及9分等级，也有量表是在0-10分范围内打分）的量表（等级量表），让评价者对量表提出的问题根据被评价者实际表现选择相应的分值。 另一种是让评价者写出自己的评价意见（开放式问题）。,55,55,360度调查问卷（样本）P128,56,2008年4月,57,57,在管理上级的过程中，沟通是最重要的。,个人取向（程序导向型/行动型） 1、了解上级 长处和弱点（帮助决策） 长处和弱点（安排任务） 2、上级了解自己 放心地授权,注意适可而止。 促进双方建立起积极、健康的工作关系。,2.3 360 管理：对上级,58,被管理者的合作将使管理最有效、最顺畅,“下级能够管理上级”成为可能,实行360度管理更现实,2.3 360 管理：对下级,59,1、晕轮误差（光环效应、月晕效应） 2、定势误差（刻板印象，隐含人格，推理错误） 3、宽松/严格误差（慈悲倾向、宽大倾向、严厉倾向） 4、中心化误差（趋中倾向） 5、近期误差（最近倾向） 6、马太效应误差 7、评价者个人偏见,3.1 360 管理可能的误差,60,1、确定恰当的考评标准 2、选择正确的考评方法 3、选择适当的考评时间 4、对考评者进行相关的培训,3.1 误差的控制,61,1. 标准变动：因不同的期望，评估者采用不同的标准。 纠正：使用一致、公平、公开的标准 2. 宽严不一：评估中过松、过严、趋中 纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法；统一标准；强制比例法和对比法。 3. 评分者偏见：性别、年龄、宗教、政治、种族。 纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释和用文件证明；实施交叉评估或参考同事评估,3.1 误差的纠正方法（1）,62,4. 月晕效应（以偏概全）：不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都差不多。 纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训；增加评估次数或作不定期的评估 5. 抽样的失误：观察的机会不足或不均匀；近因效应 纠正：用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录 6. 对人不对事：只评人格、不注重工作行为、过程或成果。 纠正：使用新的评估表和新的方法，如目标管理、重要事件法,3.1 误差的纠正方法（2）,63, 评价者误区培训： 通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。 绩效维度培训： 通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。 绩效标准培训： 通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。 绩效面谈培训： 通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。,3.1 评价者的评价（3）,64,经营者为下属设定目标常犯的错误,好高骛远 缺乏分析达成目标的策略 不考虑资源支持 心太软，容易被下属公关： 目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。 不要随意改动目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿。,65,制定目标值应考虑的八大因素,上级单位的要求 长期规划的要求 内/外部顾客的期望 历史数据 员工人数 地区经济水平 客户数据 公司的资源投入程度,符合SMART + 资源提供支持,66,第三节 KPI管理,第五章 常用的绩效管理工具,67,案例：什么是KPI？,状况：驾驶员难管理，不愿出车 考核指标：不迟到、不早退、不违章 考核结果：驾驶员不迟到、不早退、不违章，但也不愿出车,正确的KPI应该为：公里数、准点率、每百公里的油耗、交通事故损失的金额、汽车的保养状况。 然后再跟基本工资来比较，好的往上、差的往下，这样就能形成一个以绩效为导向的激励体系。 然后人力资源部牵头，总经理出面和驾驶员一起制定新的考核制度。,驾驶员的产出指标,核心：从要他做，到他要做。,68,KPI跟目标的关系,目标=KPI+规定时间内的指标值。 如：销售收入的目标为 销售收入在第四季度要达到100万。,KPI,指标值,+,69,案例：A和B员工谁更能干？,问题： A说：“我不能完成200万的业绩是因为给我的目标太高了！” B说：“我为什么超额完成，是因为我很努力！”,设定公平的目标值很难但重要。,70,重点关注 如何建立企业的关键绩效指标（KPI）体系,71,3.1 KPI管理的定义,KPI（key performance indicators），即关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 它是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。,72,KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是 关键 绩效 指标 不是一般所指的绩效指标 不是能力或态度指标 不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准,3.1 KPI的内涵,73,74,原理：任何工作都可以用数量、时间、质量、成本来衡量出来。,KPI就是工作成果和结果的参数，它是工作效果和效能的体现，是可以用数据把它量化出来的。,74,KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。 长期的、指导性的、概括性的 体现SMART原则，可以控制的（内因） KPI随着战略目标的发展演变而调整。 KPI是对重点经营活动的衡量（不可或缺） KPI是组织上下认同的 （非压服） 提供了透明、客观、可衡量的基础,3.1 KPI的基本特点,75,KPI在组织中的地位（1）,组织目标,岗位职责,关键指标,76,牵引机制,约束机制,战略目标 的实现,KPI 体 系,将企业战略转化为内部的过程和活动， 使考核体系不仅成为激励约束手段， 更成为战略实施工具（数据和事实）。,KPI在组织中的地位（2）,77,3.2 指标的制定,KPI方法符合一个重要的管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，处处存在着“20/80”规律，如20%的骨干人员创造企业80%的价值；对于个人，80%的工作任务由20%的关键行为完成。 因此，企业必须抓注20%的关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。KPI指标必须是企业业绩和价值增长最关键的,78,3.3 KPI指标确定步骤,79, KPI体系的建立,根据企业性质、业务范围、活动开展等方面，依据职能部门承担的职能职责的不同建立KPI体系。,80,表5-3 C生产企业部门承担的职责,81, 确定关键成功领域,根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。,82, 确定关键成功要素,关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：,83,三个问题, 企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ 分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？ 根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？,84,图5-6 C生产企业关键成功要素,团队建设,充足资金保证,良好信息来源,85, 确定KPI指标,要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求：,86,表5-3 有关研究与开发指标汇总表,87,组织目标,系统目标,部门目标,部门目标,系统目标,部门目标,部门目标,优点：突出了部门的参与 缺点：指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。,3.4 KPI建立方式：依据部门承担责任不同,88,89,企业关键绩效指标建立的3个步骤。,第一步：建立企业级的KPI 第二步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI； 第三步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI。,89,举例,90,提升客 户满意,研发职种,指标1,指标2,指标3,市场职种,生产职种,营销职种,降低 成本,研发职种,指标1,指标2,指标3,市场职种,生产职种,营销职种,优点：各专业职种按照组织制定的每一项目标提出专业的相应措施。突出了对组织具体策略目标的响应。 缺点：增加了部门的管理难度；更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。,3.4 KPI建立方式：依据职种分解不同,91,举例,92,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现战略实施的目标。 一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注； 另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,3.4 KPI建立方式：依据平衡记分卡,93,举例,94,标杆基准法（外部导向法）是 企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,3.5 KPI的选择：标杆基准法,95,某个指标,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,3.5 KPI的选择：标杆基准法,96,从构成业务流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈； 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析共性特征，构建行业标杆的基本框架； 深入分析标杆企业的经营模式，总结其成功的关键要领； 将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析； 找出差异，借鉴经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。,3.5 KPI的选择：标杆基准法,97,成功关键分析法是 通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控。,提升客 户满意,关键成功要素1 （KPI维度）,KPI要素1,KPI要素2,关键成功要素2,关键成功要素3,KPI指标X,关键成功要素4,3.5 KPI的选择：成功关键分析法,98,通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度。 寻找企业成功关键： 企业为什么成功；过去成功靠什么，过去成功有哪些要素； 哪些要素能够使企业持续成功；哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍； 未来的追求目标是什么；未来成功的关键究竟是什么。 进一步分解KPI要素。 确定最终KPI。,3.5 KPI的选择：成功关键分析法,99,公司的战略目标定位：世界领先企业 市场营销部的KPI：市场领先 设置市场营销人员KPI 客户满意度 销售订货额 销售费用 货款回收率 合同错误率 定性关键绩效指标：团队合作、 市场分析、客户关系等。 “营销系统人均毛利”指标,（销售数量）市场份额、市场形象、营销网络,个人KPI扩展为组织KPI,鱼骨图举例,100,策略目标分解法是 通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,战略目标,经营重点,财务策略,运营策略,客户策略,员工管理策略,3.5 KPI的选择：策略目标分解法,101,确定企业战略：根据企业发展状况和环境的变化不断调整的（因素分析），在不同的发展时期（企业发展阶段）有着不同的经营重点，战略目标层层分解。 业务价值树分析：对战略方案和计划进行评估，并按照对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。 关键驱动因素分析：敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；借用平衡记分卡的思想，将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。 一级、二级KPI的确定,3.5 KPI的选择：策略目标分解法,102,企业战略确定,一级、二级KPI 确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,3.5 KPI的选择：策略目标分解法的基本程序,103,部门职责 定位,部门工作 目标,外部分析 市场机会O 威 胁T,内部分析 强项S 弱势W,部门策略 目标确定,部门SWOT分析,3.5 KPI的选择：策略目标分解法二级KPI的确定,104,3.6 与一般绩效管理工具的区别,105,106,企业统计数据的系统管理要跟上。,1.KPI的数量 国际数量一般是：48个。 真的较多的话，建议岗位拆分。 2.KPI的指标值 （1）指标值是变化的 （2）指标值跟年度目标有关系 3.KPI的权重 4.KPI的评分标准 5.加/扣分项 最好控制在正负10分之内，但重大事情一票否决制,106,KPI的说明,1.KPI的数量 国际数量一般是：48个。如果某个岗位KPI过多，可能： （1）面面俱到了，提出关键指标 （2）真的就是那么多，建议岗位拆分。 2.KPI的指标值 （1）指标值是变化的 （2）指标值跟年度目标有关系 3.KPI的权重 4.KPI的评分标准 评分的规则，事前定出来的 5.加/扣分项 绩效考核无法涵盖所有的工作内容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此项来约束。（最好控制在正负10分之内，但重大事情一票否决制）,统计数据的系统要跟上,107,生产部经理绩效考核表,108,战略目标； 经营计划； 组织结构图； 部门职责； 业务流程； 工作内容； 部门岗位职位职责等。,知识延伸,制定KPI所需要的资源,109,第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。 第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。 通过时间指标来衡量和界定：对员工的工作任务或工作目标提出明确的时间要求，这些定性KPI就具备了可操作性。“工作进度”,知识延伸,定性KPI的确定,110,例如 “产品退货率”指标的确定： （1）确定个人部门的业务重点； （2）评价标准（计算公式或考核方法）： 产品退货率=当月退货数量/当月销售数量 （每超过目标值0.1%扣1分） （3）责任主体（考核对象）：总监、经理或工程师 （4）目标值（目标点位）：1.5% （5）数据来源：客户服务部 （6）权重：10%； （7）考核周期（考核的频率）：月度。 当能够确定以上要素之后， 一个指标才会具有可操作性,KPI操作举例,111,防止绩效指标含义置换P139,某公司为了扩大市场运作，将每月出差天数作为市场管理人员的绩效指标纳入绩效考核，开始有人抱怨因为工作细节影响了个人绩效成绩，员工不知所措；三个月后发现，员工每月都能达到规定的出差天数，但市场并未因此有所改善。 经过了解公司发现员工为达到绩效目标，有的只是在本地“出差”；有的单拣没去过的地方潇洒走一回，再找几个态度好的客户聊聊，指标就达成了！如此的绩效考核结果岂不与公司的意图大相径庭，绩效指标含义发生了置换。 绩效目标责任人为了追求绩效目标结果的达成，将关注点集中在形式表达上，组织要求的关键内容却在不经意间被置换，这就是绩效管理中的指标含义置换现象。在绩效管理中这种现象主要有以下几种特征： 关注数量或时间性的要求而忽视了对质量的要求； 重结果，轻过程； 指标定义不清晰。,112,案例分析,112,第四节 平衡计分卡BSC,第五章 常用的绩效管理工具,113,企业管理的战略目标不应只关注企业的财务指标资产负债表和损益表的指标如何，还应该综合考虑企业的财务指标之外的其他一些重要的非财务指标，只有这样才能够保持企业的长期、持续发展。 平衡记分卡BSC（Balanced Score card)的思想,背景,114,4.1 平衡计分卡概述,平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan） 和大卫诺顿（David P. Norton）首先提出的。 1992年在1/2月号的哈佛商业评论的发表的一篇文章平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法一文中提出的一种新的绩效评价体系，并全面地进行了理论性阐述； 1993年9/10月号的哈佛商业评论上，他们又发表了平衡计分卡的实际应用，介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例； 1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具； 2001年，又出版的战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的战略竞争环境中立于不败著作，将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了总结，在这两部著作中，“战略”成了重要主题。,115,4.2 平衡计分卡的观察点,116,4.2 平衡计分卡的观察点详解,117,平衡计分卡方法突破了将财务数据作为唯一衡量业绩的工具，做到多个方面的平衡。平衡计分卡从四个不同的视角考察战略目标：,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,战略与设想,117,4.2 平衡计分卡各层面因果关系,118,4.3 平衡计分卡的特点,平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡。,119,4.4 平衡计分卡的关键, 制定明确的战略和战略地图 平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法做出设想来清晰地描述公司的发展战略。战略地图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。 企业战略制定要考虑以下的因素：,120,4.5 卡普兰和诺顿的战略地图因果关系六步骤, 确定利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小的差距； 调整客户价值主张：选择和确定能提供新价值来源的目标客户群和价值主张； 确定价值提升时间表：在规划范围内说明如何缩小价值差距； 确定战略主题：把价值差距分配到各个战略主题； 提升战略资产准备度：确定支持战略流程所需要的人力、信息、组织资本、资产以及确定的指标和目标值； 确定战略行动方案并安排预算。,2008年4月,121,121,C通信公司战略地图,C通信公司处于急速变化的商业环境中，管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革，那就是提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。但经过一段时间的运行，企业面貌有一定改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门间协调、员工对工作主动性及对企业发展目标方向不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。高层管理意识到，要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能，只有这样才能赢得竞争优势。 在引进平衡计分卡的概念后，首先使中高层管理人员认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标。通过分析认识到，要实现公司战略目标，需要注重创新、开发数据业务，因此，在财务角度的四个目标中有一个就是数据业务收入比率。除财务目标外，还包括技术创新能力、客户满意度、优异高效的运作、员工能力发展、创建学习型组织等，设计的绩效指标包括数据业务市场占有率、大客户满意度、障碍修复及时率、新产品创意数量及主要员工保留率等。,案例,122,图5-7 C通信公司战略图,财务,顾客,内部流程,学习和成长,案例分析,123,.6 对平衡计分卡的认识,通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有更深认识： 克服财务评价方法的短期行为； 战略目标的实现是团结一致的组织行为； 帮助组织将战略目标转化为组织各层的绩效指标和行动； 提高与各级员工对组织目标和战略的沟通的意识； 认识到组织和员工学习成长和核心能力等无形资产的挖掘和培养； 提高组织长远发展的意识； 提高组织整体管理水平。,124,基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用. 但每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。,125,通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化建立理念极为重要。,126,本章回顾：常用绩效管理技术,常用绩效评价工具： 目标管理（MBO） 360管理 关键业绩指标（KPI）管理 平衡计分卡（BSC） 评价工具的特点、原理、作用,127,绩效管理： 企业生存的关键是有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩。人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于中国企业来说，如何找到能鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。代表先进的绩效管理理念的管理工具能够帮助管理者在实现人力资源管理目标时起到事半功倍的效果。,2008年4月,128,本章小结,128,绩效评价经历了四个发展阶段,2008年4月,129,本章小结,129,绩效评价观念和方法的变化, 评价目的从奖惩到培养发展； 评价过程从重视中间到重视两头； 评价维度从单一到多维； 评价者选取从上级到全员； 评价导向从重视结果到前期引导； 评价体系从短期目标到长期战略； 评价责任从人力资源部到全组织。,2008年4月,130,本章小结,130,结束,结束 THANKS,131,