领导艺术与沟通技巧-中大方略.doc

领导艺术与沟通技巧（时间：12H）待人之道、驾驭人性人性有何规律？如何成为人性的主人？管人有哪些基本要点？怎样才能娴熟驾驭人性？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 人性与激励人生三度空间硬需求与软需求强者与弱者感情与利益的博弈员工的多种类型65员工心态分级66员工构成分类66员工驱动型态67依赖型与独立性67独立依赖矩阵68员工要什么现实需求68员工要什么非现实需求68企业八种人69生存态的特征69女性员工的特点69管理各种类型的员工69激励着力点从需要开始229案例：激励从需求开始229什么是动机229激励的人性内因模型229马斯洛需要层次论230工作可以带来的满足231了解员工的需求231“时代不同了”员工需要的变化趋势232激励指导思想有关理论模型232激励理论的分类232满意理论232激励一保健双因素理论233公平理论235弗鲁姆的期望理论237波特和劳勒模式238当代激励理论的综合239X理论和Y理论239三种需要理论240目标设定理论241强化理论241生存与发展理论241奖与惩的探寻：“胡萝卜”还是“大棒”242从理论到实践：关于激励员工的建议243如何进行愿景管理125人需要有向往的空间117愿景与希望人们喜欢被吊117让他“来电”进退两便的吊人艺术119丹尼斯：“使人接受远景目标”119愿景管理120从策略者到愿景者121案例：拿希望当筹码125希望价值计算125愿景管理的要点126愿景管理的技巧126例子：合伙人利益共同体机制126让他”来电”的愿景管理技术127企业动力学理论领导是对人心的管理127让他”来电”领导艺术的精华所在：127让他”来电”工作中容易忘记让他”来电”：128如何让他”来电”128“来电”与陷阱129期望账户130期望账户的概念130期望账户计算法则130几个概念131例子：“要办20个工厂，你们都有机会做厂长”131利益共同体概念132单元思考题132激励手段244金钱激励244金钱激励的案例：加薪245精神激励象征性奖励246目标激励246个人发展激励247榜样激励247对员工有信心248善用表扬激励248精神武装激励理念教育249激励的BEST策略250激发员工的主人翁精神250相信员工的主观能动性250竞赛激励250旅游251职业发展251晋升/增加责任252员工欢乐夜252公司股份/权252特殊成就奖253反向激励法253道贺253其他激励方法254综合运用激励部属工作意愿的方法254案例：通用电气的激励机制255有效激励的原则256奖励的误区256刚性原则257及时性原则257清晰原则258多样性原则258激励要有力度258奖惩适度258激励要因人而异259因人而异四种不同类型员工的激励259消除不满情绪260单元思考题261第2单元 基于人性的领导模式员工的成熟度能力与愿力71绩效=愿力能力71愿望与愿力之别71自我期望72必要性与可能性72理想（必要性的价值判断）72对自己负责的员工72人的四种行为风格731分析型果断性弱于半数人，情感性也弱于半数人。742结果型果断性强于半数人，情感性则弱于半数人。743表现型果断性强于半数人，情感性也强于半数人。754顺从型果断性弱于半数人，情感性则强于半数人。76心境领导与人性驾驭76人类心理历程76影响力不需要成本的人格管理技术77五坐标人格模型与管理手段对照表77人类行为的后台逻辑78如何把握一个人的态度78参与式管理的人性基础态度与一致性78合理化与心安理得认知失调理论79根据个性特质预测行为的若干要点79个性与工作的匹配82知觉83归因理论83判断他人时常走的捷径83员工根据知觉而不是客观事实作出反应84学习与强化84社会学习与榜样的影响85行为塑造85弱势心理者的领导艺术领导风格93领导风格的源头人性理论93专制（独裁）与民主94放任领导95以员工为中心还是以工作为中心96领导风格八种递进模式96四大领导系统97四种管理方式的对比97管理方格图98六阶方案99领导者类型100权变理论101权变管理概述101菲德勒三因素权变模式101领导方式与下级成熟度关系图103领导者成熟度和下级成熟度的关系图104路径目标理论104领导者参与模型105有时领导是不相干的107情境领导模式107衡量员工发展阶段的两把尺子107指挥性行为107支持性行为109四种不同的领导风格109风格一：指挥型告知式（S1）110风格二：教练型推销式（S2）110风格三：支持型参与式（S3）111风格四：授权型授权式（S4）111四种领导风格的选择112新官上任112管理时不可误了人112新官上任：与下属礼节性的沟通113莫急于倚重某一个人113不要试图强压他人服气113如何对待“哄”113被过问的需要114接受你有个过程114不要轻易变动人事114克人惰性115单元思考题115第3单元 抓权与用权扩大你的影响力抓“权”扩大影响力164自由行动区通过补空抓权164通过补空抓权实例165认识潜力并致力开发165接受额外的任务166用权与权术167权力意识与权力的体现不要轻易答应他167显示出你的权力168有权不用过期作废必要时，教训他一下168避免权力滥用169权术权力运用8种技术169抓住工作主线的艺术“外行”搞定“内行”问题：一名管理者不可能精通每一类具体业务170抓住两头过程方法170过程聚焦大输出与小输出：171例子：黑箱方法与解析方法172如何管理专业人员172如何管理专业人员抓住节点的输入、输出173外行管理内行有必然性174内行与外行的相对性174数据监测关键控制点175什么是接口管理者通过流程接口督导他人175游戏规则标准是老大176数据说话176资源动用176操纵与被操纵177控制他人177决定操纵的意义的不是操纵方法本身，而是目的177什么叫操纵178人格较量178人格较量与个人包装179人格较量与操纵X理论与Y理论179领导与控制180管理的道德困境：行为塑造是一种操纵控制吗180单元思考题181第4单元 领导与授权艺术案例：下属自立门户182管理者需要授权管理是通过他人做事182职业经理人与授权182管理管理异常（改善）182管理用人183只做自己该做的事184授权对管理者的意义184正确认识授权授权不可怕185讨论：用人不疑？185授权信心监督185天条：授权承包185从企业组织结构看授权的艺术186授权不是什么186减少授权风险在赛马中不断授权187授权是放弃控制吗估算风险187可选择的授权程度188影响授权的权变因素189可选择的授权方式189授权的焦点授权与权力分解190权的含义到底授什么权190人事权190财务权191业务权（事权）192如何授权授权的四个步骤194步骤一：确定任务194步骤二：选择受权人195步骤三：明确沟通195步骤四：授权后的追踪197授权策略：现实的手段如何授权而不失控？198如何向执行者授权198如何选择执行者198通过突击检查进行监督和控制199一手放权，一手控制199手下打你的游击还是你打手下的游击200有效授权的原则200单元思考题200第5单元 人之道人际影响之道公关意识与人际敏感性情商17面子17给人面子18什么叫人际敏感性18案例：不要那么旁若无人人际敏感性18人际敏感性之利益相关者19人际敏感性之把握人心的变化19投入与跳出三境界情商的起点20案例：张狂的采访者与畏缩的被采访人存在状态20投入与跳出三种境界20西方人不了解中国人的面子21投入跳出三境界与I+me21应用举例：假定语言的潜在前提21公关四层次公关意识的运用22公关四层次模型图22公关层次：憨厚、投入、感动22公关层次内跳出外投入故作憨厚23公关层次内外跳出彬彬有礼24公关层次透明25十大经典公关情景25投入、跳出与人性进化26案例：做事之外要作秀学会自我证明27单元思考题27沟通原理222什么是沟通222沟通过程222沟通方式223有效沟通的障碍224克服沟通障碍224沟通的障碍225非言语沟通之个体空间语言225第6单元 人际沟通要点沟通从尊重开始205第三者障碍：面子205单侃206良性沟通的若干要点206“从何说起”理论沟通内容的来源检讨模型207“那一句先说哪一句后说？”不简单207焦点理论208话锋理论208看法事实208话外音理论209边界条件敏感性209边界条件敏感性举例“话不投机半句多”的原因：210“投缘”的关键：求同存异211利益攸关211人格牵涉与人格脱落211人格脱落与良性沟通212第7单元 管理与组织沟通要点213常见的主管沟通恶习213选择正确的沟通对象213沟通方式的选择承诺的有效性（与企业文化有关）213选择正确的沟通方式214建立良好的沟通文化214善用书面报告沟通215第8单元 沟通技巧倾听215倾听的含义215倾听的好处每个人都喜欢自我欣赏216开发有效的积极倾听技能217倾听的五个层次217主动倾听与被动倾听21814种听好的方法218提问219为什么我们要提问?219提问的类型219提问方式219提问中应注意的方面220处理异议的技巧220反馈与确认221什么是反馈221及时确认221避免模糊语言不当案例说明222专题 小组互动讨论与实战问题解答附件：（仅供参考）第三模块 商战力（11个单元）高层管理者必修第6讲 经营之道打造优秀企业（时间：8H）路遥知马力，最后的赢家属于苦心经营者。这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 企业组织建设5 9221组织结构与组织类型222决策核心222董事会的内部机构223经营层223机关层226集团结构227驻外机构228组织设计的基本概念229劳动分工229部门化229机械式组织设计选择230有机式组织设计选择231有机的附加结构设计232委员会制233“王八式”管理233矩阵管理234矩阵管理的核心234矩阵式管理的特性235矩阵管理的优势和弱势235矩阵式管理使用的关键及其适用性236矩阵模式与传统“塔式”管理模式的差异236组织结构设计要点237部门设计要点237岗位描述要点238职位说明书239什么是组织系统表241部门职能242岗位描述242正、副职246职务设计选择246工作团队247职务特征模型247部门之间的制约作用248管理跨度指数：企业组织设计中的“管理跨度”问题248高阶管理者必然会面对的一个问题248企业组织架构中的“管理跨度”概念249企业老板的“家庭作业”250“管理跨度”概念对于管理者的极端重要性251“管理跨度”与“管理幅度”之别251较大管理跨度的组织特点252有关的对策建议252组织设计的权变方法253组织设计选择指南253如何何选择企业的组织结构253执行力组织的共同点254以市场为导向简化组织254如何建立有能力的企业组织结构255第2单元 企业运作与控制体系28255企业运营体系255企业成功运营的架构255精细化管理256过程聚焦大输出与小输出：256管理的内涵257垂直指挥系统258决策和指挥259垂直指挥的三大原则260垂直指挥的常见形式263指挥保障措施264横向联络系统266跨部门工作流程的作用266企业运作模块工作程序267制订工作程序的程序267企业运作软件工作流程268程序和流程的关系268流程设计的层级结构269作业流程（程序文件）的撰写格式：（由两部分构成）269“特权程序”270非常规及突发事件流程270流程的维护270企业规范化271上规模就得规范化271管理者的意义：非程序化行为向程序化行为转化272企业管理的系统272建立管理体系275管理体系的最高境界275规范化管理系统的内容276规范化管理系统内容侧重277企业文本的功能界定277标准化量化管理的标准277如何使流程有效278有效设计流程案例：不是没办法，而是想办法：278规范化管理的使用原则278拒绝半动作279经营控制系统279企业年度计划指标279年度预算281计划282核算方式282预算控制283财务报表283经营报表283控制到每一天284控制每一项284奖金怎样发才好？285企业经营状况四道线285管理控制系统286管理控制、决策支持286信息管理控制的基础287组织绩效控制的目标287控制的有效性288检查系统288监督是责任288有监督和检查才有干劲288科学监督六项原则289立法与执法分离289审查与批准分离289建立检查网290建立反馈系统291预警系统292对结果的分析和处理292检查反馈结果的分析292处理有度293第3单元 打造企业核心竞争力做强而后做大53293质疑企业核心竞争力企业综合竞争力：293认识企业核心竞争力294核心竞争力概念294核心竞争力的特征295竞争力的四个层次296企业核心竞争力的构成296企业核心能力的构成297如何从企业内部识别核心竞争力299如何从企业外部识别核心竞争力299企业核心竞争力的要素与提升300企业核心能力测量量表300竞争力的要素构建302核心能力的要素构建304核心竞争力的要素构建305如何培育企业核心竞争力306核心竞争力的创造和积累307核心产品与产品定位308核心利益与核心价值308产品定位依据消费者的心309核心竞争力的管理311价值链分析法311如何发挥企业核心能力312如何保持竞争优势313如何保护核心竞争力314核心竞争力的维持314如何向微软学习核心竞争力的构建315如何向IBM学习核心竞争力的构建316如何向英特尔学习核心竞争力的构建317如何向麦当劳学习核心竞争力的构建317核心员工与核心竞争力318通过核心员工打造核心竞争力318如何定义核心员工319如何明确对核心员工的要求320赢得员工忠诚的七大要素321如何留住企业的研发（R&D）人员322中小企业的留人术322复习与练习323第4单元 人才战略用人与激励37323识人之道324用人致命案例（识人）324看人是领导力的致命元素：324用什么样的人？324很多老板也需要突破看人“关”：325慧眼识英才辨才之道325人才的层次326企业需要的几种人326企业需要回避的几种人327岗位素质要素的反模327企业用才应考虑哪些条件328哪些管理者可以栽培人才的潜在特质328面试问题的参考328应聘人的非常事329什么样的干部是可以辅导的329什么样的干部可以培训和造就330用人之道330慧眼识英才识才之眼330不可或缺的人是企业潜在的危机331如何提升员工的敬业精神331如何留住核心人才把企业做大？331对手下有耐心332人力资本的持性332员工深层志趣与工作塑造332如何用人333制度决定人才334用人一技之长避免小材大用或大材小用334合适偏高的用人原则335欢迎新面孔335项目决定人才336岗位素质要素336企业用人文化与干部“攀升之路”336组阁制336用人的艺术探讨337从情景领导到心境领导337人情账户激励的本质，表扬的本质：338表扬的多重含义：338培养明日的主管338Q12盖洛普工作环境检测的12个问题339家庭化管理的几个要点339非平衡激励339核心管理人员与核心利益340员工管理的艺术340企业中的摩擦力340持续润滑341思想工作（互动系统）341分散释放建立“内部投诉”程序342用摩擦传递动力342调节与控制运用摩擦的艺术343人力资源管理的内容与职能343如何实施员工持股计划344如何实施工作丰富化346如何为核心员工规划职业生涯348三种人才战略349租借型人才战略349成员型人才战略350投资者人才战略350不拘一格用人内部招募的方法351外聘人员的困扰与对策352第5单元 管理创新与企业变革352企业问题调查与诊断353企业发展的五个阶段353企业成长过程中的组织惯例354企业的管理模式和变革策略355信息技术创造变革的战略优势357管理人员与“问题意识”359老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？360企业诊断是企业管理的经常性任务360从系统的构建者到变革者360变革流程361预诊调查361实地调查362企业诊断报告标准表格362企业变革的时机363管理变革的方法364麦当劳的规范化运营与优化系统366改进方案制定366企业变革的核心顾客满意367如何应用企业标杆超越法367流程再造优化执行过程的利器369流程再造的类型369新生期的风险（包括婴儿期和学步期）370成长（青春）期的风险371成熟期的风险371衰退期的风险371成长期的现象与管理要点372企业壮年期情况特征：372老化期的现象与管理要点373文件设计374防范变革的风险374改进方案之实施375企业管理体系改善导入主要环节375变革过程的两种不同观点375安全建模376建模三步曲377如何制定企业变革时间表377踏上变革之路378对策378建立变革的迫切性379完全倒置的金字塔380如何启动企业变革项目380企业变革的准备阶段381一个可供借鉴的变革公式381管理的创新382管理创新的内涵382管理创新的内容与要点382创新文化384变革的动力与阻力384改变的挑战与阻力384管理变革的动力体系385管理者作为变革推动者385降低阻力的策略385第6单元 小组互动讨论与实战问题解答第7讲 商战之道如何赢得商机（时间：8H）商机在哪里？如何打造火眼金睛？商业生存与在家做人有何不同？商战谋略的赢家是谁？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 商之道商业生存之道18商业生态与利益人格商业意识19案例19利益边界19生意心理学创业者的第一项修炼：利益人格与利益鸿沟19利益主体、利益人格20利益人格与风险利益人格风险20讽刺意味认识利益人格是建设性的21利益驱动与利益人格21利益人格与财商指数：经纪人的利益驱动杠杆原理22现实人际信用成本22商业生存与利益导向商业头脑22案例：利益导向，还是喜好导向22性情中人为观念死而后已23认利益还是认感情国企老总与民企老板之别23合理成就了不合理藏之于骨髓里的利益导向24走向反面利益导向产生异化24交易达成的几个原因价格满意的几个基础25王先生的厚道：在利益面前“掩耳盗铃”25客观看待利益导向：走出厚道26研究生毕业时的那场争论：合作与利用26投资与消费之别一个精明老板的商业意识27商贸与农工之别征服自然还是征服人类28商业合作与筹码理论商业行为模式29引子：你手上的合同弄丢了怎么办29筹码的概念29筹码理论的运用30筹码理论运用步骤30筹码理论与合同管理31买卖合同优化的风险清单与模板方法32案例：银行贷款是筹码理论运用的最佳典范32与跟单工作有关的筹码运用举例33三种合作模式及其比较：筹码法律诚信33筹码理论的现实基础法律缺位与诚信缺失34法律和道德的缺失造成对筹码的呼唤35管理学应加入“筹码理论”37管理学中控制部分应加入筹码理论和主动权掌握原理37商业生存与商战博弈商业化人格37商战博弈案例：涉足业务者的愚蠢分级38利益扰乱人心说“可以”就是“不可以”39商业头脑与利益人格39“先甜后苦”与“先苦后甜”40诈毛与机敏40反比原理40案例：别把亲人变敌人亿万富翁的遗嘱40商业生存之人格较量41谁打谁的游击心太软还是心太硬41心的硬度心太软还是心太硬42商业生存与人性假设商业生存模式43商业生存的下限理论43案例：A+B=1对立统一理论43“他不是董事长”代理与自理之别：代理的成本44授权中的自理与代理之别45避免A+B=145案例：宁可信其有为什么主管那么“坏”46大市场与小市场小市场可以有道德谴责，大市场只能靠法律乃至筹码47商业伦理老板的几种选择47诚信的力量47一念之差的企业伦理47两面性案例：诚信是工具 一位现实而精明的老板48正面：信赖可以降低交易成本48在你能承受的范围内：宁可人负我，不可我负人49社会政策的对策思考：犯罪不合算49第2单元 商机蓝海战略与市场精明眼2649商机在哪里变化中的需要50商机的本质：社会大众的需要50蓝海战略开创新的市场空间51满足需要与价值创新：蓝海战略的基石51立足社会需要才能成功个人成功与企业成功54商机寓于变化之中55商机寓于变化之中从企业、行业到战略行动55红海和蓝海战略比较56蓝海战略之分析工具和框架57价值元素57价值元素配方战略布局图57价值元素重组蓝海战略之四步动作框架59四步动作框架实例黄尾如何在美国葡萄酒行业赢得竞争61“剔除减少增加创造”坐标格62绘制战略布局图的要点关注全景63开创蓝海着眼价值重建市场边界64核心效用与替代品64战略类型创新价值元素的新配方67放眼客户链69放眼互补性产品或服务70放眼客户的功能性或情感性诉求70考虑新的市场空间71超越现有需求捕捉共同需求72捕捉共同需求的例子73非客户的三个层次76通过思考找到顾客79蓝海战略之可行性检验与测试79正确的战略顺序80检验是否有特别的效用81购买者经历的六个阶段81六个效用杠杆83蓝海创意指数84谁能抓住商机86商商行动力与捕捉商机的能力86钻急精明的一个重要的要素86资源动用86资源嫁接项目创意策划的利益相关者87创业者第一项修炼：风险意识与商机获得88创业者的风险观88魄力与快速反应把握商机89第3单元 决策抓住商机90职业经理与决策90决策的重要性90决策的普遍性91决策的类型91决策者四种类型92优秀决策者的特质93判断力决策能力93决策制定过程94八个步骤94步骤1：识别问题94步骤2：确定决策标准95步骤3：给每个标准分配权重96如何选择合适的企业战略96步骤4：拟定方案98如何在决策中拟订方案98步骤5：分析方案99步骤6：选择方案101步骤7：实施方案102科学决策工具102理性决策1021、检查表法1022、十等分法1033、加权指数法1034、矩阵法104决策树法105多目标法106决策模式107理性假设的局限107直观模式108等待模式109优化策略109满意化策略110混合审视策略111模糊思维方式111创造性决策111项目决策112项目可行性分析112不可行性分析113项目投资预算的意义113项目投资预算要回答的问题113项目投资预算的匡算114财务方法115风险预测与管理115如何做好决策实施后的问题预防115如何提高风险承受能力116避免决策陷阱117决策的误区117走出决策的误区119如何避开决策中的心理陷阱120群体决策121如何建设智囊团122如何在决策中借助下属智慧122群体智慧挖掘技术123决策与信息124美国花旗银行的案例124如何获取正确的信息124如何通过调查研究来获得信息126如何进行信息管理127了解企业，了解员工128（一）建立员工沟通渠道128（二）多问、多听128（三）对话与争论128（四）其他的技巧129单元思考题130第4单元 企业经营战略69130企业战略方向130企业经营战略模式的选择130企业基本经营战略选择象限图132稳定战略防御和巩固132如何应用稳定与收缩型企业的战略133业务组合战略134如何使用波士顿矩阵把握战机134寻找金牛136如何根据不同定位选技合适的战略137多元化战略140多元化的类型及特点140如何应用多元化企业战略140多元化战略的效果141无关多元化142相关多元化143多元化战略的方法145一体化战略145如何应用一体化企业略145纵向一体化146横向一体化148兼并和收购(M&A)战略149兼并和收购的概念149兼并和收购的方式149兼并和收购的成功因素150在处于不同的生命周期阶段中的行业的兼并和收购150如何进行企业并购151如何选择和评估并购对象151如何进行并购整合152资源的利用153资源的集中利用153资源的有效利用153资源的弹性利用154如何制定企业集中战略154战略联盟155战略联盟的类型155如何进行战略联盟155如何构建技术战略联盟156合资和合作战略157战略联盟伙伴的选择原则3C原则157战略联盟的终止和危机管理158策略联盟的误区159战略联盟的发展趋势160跨国经营战略161传统的跨国经营战略分析161跨国经营战略162第5单元 市场竞争战略59163一般竞争战略市场竞争策略选择163低成本竞争164差异化竞争165集中战略165夹在中间165快反应战略166一般竞争战略的风险166一般战略模型面临的挑战166低成本竞争166如何实现成本领先166如何避开低成本扩张误区167如何实现总体成本领先的企业战略167成本领先战略169差异化竞争170差异化的来源170差异化和成本的关系170差异化竞争的关键是特色170如何制定差异化企业战略171差异化易犯的错误172行业或事业领域竞争形式分析市场竞争环境分析172五种竞争动力模式172如何运用五力模型分析企业市场173如何抵御企业市场的潜在进入者174如何明确企业市场的替代产品175如何进行同行业市场与竞争分析175竞争状况分析分析竞争者的特征、战略空间和支付函数176结构分析的主要问题176周期战略位于行业不同发展阶段的战略规划177生命周期分析177新兴行业的竞争战略179成熟行业的竞争战略180衰退行业的竞争战略181位次战略居于行业不同竞争位置的战略选择184位次竞争的基本战略184低位次企业的进攻战略185合作与供应商的博弈186向供货商要利润186如何控制企业的供应商和购买者187竞争与对手的博弈187一只眼看市场，一只眼看对手187知己知彼如何分析同行业的竞争对手188如何统筹考虑企业竞争战略188单元习题189第6单元 企业战略管理36189战略与战略管理的内涵189战略的定义189公司层战略框架190事业层战略框架191职能层战略193战略的要素193战略的内涵从程序制定上看战略194战略管理中常用的几个概念195企业战略管理的元素196战略分析的方法和技术196战略管理过程196步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略197确定组织的哲学197确定组织的宗旨198商业伦理、社会和企业宗旨198与社会需要的契合点：迪斯尼乐园的梦想199制定方针200长期目标和短期目标200步骤2：分析环境202环境因素202外部环境分析的主要内容203如何分析行业的寿命（行业生命期）205中国商业环境的特殊性：人脉（人际关系）205宏观经济环境分析PEST206步骤3：发现机会和威胁207企业战略规划的立体结构208步骤4：分析组织的资源208企业的现状分析问题209企业战略分析图209复合最赚钱的业务和最擅长的事210步骤5：识别优势和劣势210核心业务与核心竞争力211步骤6：重新评价组织的宗旨和目标212步骤7：制定战略212步骤8：实施战略212计划的编制过程212步骤9：评价结果213企业战略的制定213谁来制定战略213如何评估企业资源213如何分析行业的总体吸引力214如何建立企业战略计划团队215如何按照步骤制定企业战略215如何保持企业战略的领先215战略制定时间表（模板）216如何选择企业总体战略216战略实施217战略战术的细节量化217战略的实施218完整战略计划中的八个分计划219有效执行战略的七个步骤219如何监控企业运营的进程220如何实施决策方案220单元思考题221第7单元 小组互动讨论与实战问题解答第8讲 问题互动与实战演练（时间：？H）穿插于各单元之中PMTP-中国职业经理人成长计划内训课系列（60H-10天）大纲如何面对企业的培训需求？怎样才能让企业口服心服？培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案如何解决企业培训缺少系统性的问题目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性， 就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力领导力商战力）之中国职业经理人成长计划系列培训。共三套详尽解决方案，请到下列地址之“企业培训系统化解决方案”标题下下载：中国总裁培训网之李泽尧博客本文件阅读方法：点击本文件上方WORD工具栏“视图”和其下“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。欲更多了解李泽尧老师课程，请到：中国总裁培训网之李泽尧博客第一模块 执行力（18个单元）初、中、高管理者必修没有管理能力，就不会有企业驾驭能力高级管理者也要学习执行力！第1讲 做人之道角色与心态（时间：8H）要做事先做人，心态调整最重要这是本讲要回答和解决的问题。序：培训的意义19能力就是财富19谁拥有能力谁就拥有未来19职位和金钱是能力的副产品20拥有未来时间的价值、知识的价值20投资自我人生转型期21知识就是力量知识决定命运，学习成就未来22有知识没有能力?22秀才从哪里来？：传统书籍营养不良22知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果22“万般皆下品，唯有读书高”！23人生两个本理论23读书学习的十一个要点23知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼24做得与说得之别24秀才的优势与劣势25秀才的管理瓶颈何在26秀才需要霸气26认识台前与幕后26善良的前提现实27什么叫现实27什么叫筹码28就事论事是不够的：人际敏感性28操纵与博弈28冒险与保险不求绝对保险29职业经理人的知识结构29圣灯山模型29职业经理修炼30附：国际项目管理IPMP认证的能力考核因素31个人学习和企业培训的意义31老板们的困惑31员工培训后会跳槽吗？32团队共识桌面化33学习的速度就是赚钱的速度33学习是投资 投资头脑收益多34案例：成长与极限鲨鱼与自然环境34启示：老总的高度就是企业的高度34培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考）35第1单元 危机意识管理激发自动自发134什么是危机意识管理134引子：案例与理解134如何让30人变成36人134什么是危机意识没有危机感何来成就感135案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136底薪和浮动工资构成上的两种立场136什么样的工资结构可以让人“关心136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？137什么叫关心？138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动138例子：心疼才会关心139管理者要学会有心139关心的台阶139人性化管理140故事：该死的肚子140故事：爱哭的孩子140危机意识管理的目的141自我危机意识141放下武器：事本位141企业文化的一部分141拿钱买竞争竞争不是浪费141危机意识的功用142如何进行危机意识管理142杰克韦尔奇：勇于处理绩效差的人142勇于处理绩效差的人142中国海尔的“三工转换”143求生企业工作环境需要“强势管理”143用10%的投入赚取50%的回报143分类淘汰法（孤立少数）144绩效考核末位淘汰法你的分布点在哪里144危机意识管理真的可行吗145香港HT家私的顾问组145任正非：持续不断的危机意识145选择与权力145危机意识管理有关的分歧145单元思考题145第2单元主动进取情景片段（）某公司的干部培训课堂上，李泽尧问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？甲：不知道李泽尧老师：请业务经理来回答好吗？全体：好！乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。李泽尧老师：你不知道？可是我知道。全体（吃惊地）：。你怎么知道？李泽尧老师：我告诉你们，他现在在。全体（恍然大悟般）：哦，是啊！一动引子：（）二态调适：接受自我接受公司（）三主动进取（）四被动与主动之间（）五不进则退：选择奋进（）第3单元友好合作积累打造成功情景片段（）小时候，母亲曾教导我：“口水吐在脸上擦了就是！”你们如何看待这句话？甲：不对，做人不能太过忍让。乙：现在讲究的是人权，李泽尧老师：听众你呢？先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。一互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？（）二不与人斗、与自己斗（）三你不发文我发文（）四“积累打造成功” （）能力自问：路在脚下-如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现第4单元 角色认知背负职业使命269接受委托对上负责、服从上级269现代企业制度与委托代理关系269理顺资本与经营的关系270“委托代理关系”与组织的效率270做起来再讲270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271比你的主管更专业271执行上司的决议272在职权范围内做事272如何向上司提建议272如何与上司相处的建议273把事做好事本位、服务下工序273客户与“衣食父母”“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273事本位274工作就是尚方宝剑274什么是官本位与事本位274以做事之心做官275没有“威信”可言275正确定位管理者做什么275明茨伯格的管理者角色理论275法约尔的14条管理原则276韦伯的理想官僚行政组织277角色扮演如何做好管理277管理者应有的12个基本态度277放下官架子278克服面子278单元思考题278第5单元 职业心态全力以赴279职业心态的几个基本要点279公司利益出发放下自己279个人与员工之别279以公司为参照系280房屋需要框架企业需要骨干280高电位原理280工作敬业什么是责任与承诺280责任与承诺五境界280人都是趋利避害的吗281骨干的含义281抢活做的资本主义282案例：保持良好的精神状态282何为敬业精神把事“做在前面、做到好”282做事到位达成目标是硬道理282案例：企业老毛病的根源从习惯到企业文化283做到好还是过得去就行283只需让老板说YES与NO的报告284案例：没有人知道东西去了哪里285追求百分之百的方法踩尾巴285成功者与失败者的差异285你报告厂长了吗286成功=踏实+悟性：286主动积极扮演企业发动机286驱动力与被驱动287企业的发动机与被驱动287大人理论管理者与被管理者288管理者角色的双重性指导者和购买者289企业的动力核心290精明强干290不怕得罪人290强者逻辑与强者心态290莫要“心太软”291走出依赖独立性292做个拼命三郎对自己负责292老板为什么要逼你292做个拼命三郎，让老板不逼你292拼命三郎没有压力293提高你的性价比多做事，少拿钱293努力是你的本分结果导向294误区克服294没有怀才不遇294100%企业发动机的工作模式294一个小常识295学校教育的误导295工作不是读书295单元思考题296第6单元 强势管理营造服从氛围148问题提出148管理者：你“能文能武”吗148三十六计骂为上不得已时学会“骂下去”149管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）149服从：不要讨价还价149什么是霸气150武口服心不服150就是不认错，偏要不讲理151做主管要凶一些151惹不起躲得起152什么叫威严152权力自觉的管理者152服与不服有什么关系152为什么管理技能中应该加上霸气153管理为什么需要霸气？153为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西153有文化的人缺少一种霸气153道德海关道德安全检查153书本知识的局限性154“霸气”管理者“强势”心理建设154开源与节流主管很难让手下口服心服154莫要心软：“你的管理失败在太讲情155以个人为参照系还是以公司为参照系：155莫要“心太软”156没有人会跟钱过不去156案例：管理人员“强势管理”心理建设157管理的“革命两手”：157强势管理与人性化管理157“霸气”的导入158与员工约法三章158如何才能驾驭下属158怎样让他怕你：不理他159如何驾驭他：让他不懂你159吵架的艺术159领导力与强制力160什么是最佳权力基础160影响力的硬基础160执行没有借口：高效执行，拒约借口160服从执行力文化161如何运用惩戒161强制的必要与风险161单元思考题162第7单元 小组互动讨论与实战问题解答第2讲 管理之道管理的主线（时间：8H）管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 刀尖理论达成目标是硬道理38企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理什么是刀尖38做事的道理区别目的与手段38企业的刀尖企业的终极目标是利润39员工的刀尖业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效=愿力X能力43把目标变成是他自己的管理可以不谈人44管人还是管事如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k+b48工资结构与愿力49Y=kxb之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心钱事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动“目标”与“任务”之别66管理者目标发现与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限