建设学习型组织留住企业核心员工.docx

建设学习型组织 留住企业核心员工随着知识经济时代的到来, 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争。2005 年7 月, 微软前副总裁李开复突然离职, 加入Google 公司, 出任其全球副总裁及中国区总裁, 这一事件犹如重弹, 再一次引起了人们对核心员工的关注。其实核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000 年, 原创维中国销售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。一、核心员工的界定1.核心员工的概念和特征对于核心员工的界定, 目前还没有形成统一的认识。从人力资源管理的理论和实践来看, 存在着不同的认识和表述。首先, 从人力资源管理理论来看, 核心员工是指那些具有丰富的行业经验, 控制行业资源, 掌握关键技术, 对企业的经济效益有重要影响, 甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利布拉纳姆在留驻核心员工24 种赢得人才战的策略中提出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同的企业、不同的部门对核心员工存在不同的理解。许多企业的高层人员认为核心员工是企业的高级管理人员, 如CEO, CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理和项目负责人, 高级研究和开发人员等。其实,核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因为劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业的核心员工。虽然对核心员工的定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征:( 1) 关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术, 或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业的经济效益有重要的影响。( 2) 稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求和技术的专用性, 进而导致其成为核心员工。( 3) 不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性,短期内无法找到替代员工。2.核心员工的作用通过上述对核心员工概念和特征的分析, 可以看出核心员工在一个企业中的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为, 20%的顾客带来80%的利润,或20%的员工创造80%的绩效。这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%的员工就是企业的核心和代表, 是企业的骨干和灵魂。如果失去这些员工, 将会引发企业的业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等方面的优势, 给企业带来连锁的、严重的损失, 甚至是生存危机。二、核心员工的组织忠诚近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚洛伊斯在忠的哲学一书中曾经指出: “忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别: 处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更容易在组织之外受到聘用, 建立个人的声誉和地位, 实现个人的价值。另外, 由于现代社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动, 就业渠道的拓宽等原因, 使核心员工对组织的忠诚度降低, 而对专业和职业的忠诚度提高。他们往往更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析1.学习型组织的内涵与特征1965 年, 佛瑞斯特教授在企业的设计一书中首次提到学习型组织的概念。1990 年, 麻省理工学院教授彼得圣吉出版第五次修炼学习型组织的艺术和实务一书, 本书以系统论观点发展出学习型组织的蓝图,引发了研究和建设学习型组织的热潮。对于学习型组织, 目前还没有统一的定义, 国内比较通行的是郭咸纲的定义。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。彼得圣吉在他的著作中提出了五项修炼, 这是创建学习型组织的关键。( 1) 自我超越。自我超越是一个过程, 是想要消除、超越差距的愿望。实现自我超越的方法是建立个人愿景, 集中力量, 平衡愿景和现实之间的差异。( 2) 改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方式。它影响着我们对世界的看法和行动。改善心智模式即意味着用新的眼光看待世界。( 3) 建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像, 它从个人愿景出发, 引导着企业未来的发展方向。当员工对企业形成共同愿景时, 员工会不自觉地激发出潜能和热情, 对组织目标专心投入, 为实现企业的目标而努力, 从而打造生命共同体。( 4) 团体学习。员工在组织中超越自我, 激发集体智慧, 共同交流分享, 使团队智商大于个人智商, 从而使学习力转化为现实生产力。( 5) 系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境, 进行整体、本质和动态的思考。2.营造学习型组织氛围有利于留住核心员工正如前文所述, 核心员工在企业内部占有重要的地位。能否获取并保留住这些核心员工, 对企业具有重要的意义, 关系到企业能否高速、快速、健康发展, 甚至于一个企业的生死存亡。目前对核心员工经常使用的是薪酬留人, 但事实证明, 仅仅薪酬并不能够挽留住核心员工。心理学的适应原理说明, 无论多高的薪水, 人们都会适应, 当适应之后, 曾经发挥过作用的薪酬激励就会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。另外, 马斯洛的需要层次论认为, 人的需要可以分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做一些自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已经实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进, 例如, 前文提到的李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型的科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开。从这些理论可以看出, 企业的环境比薪酬更能留住核心员工。管理学者Sibson 对1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一点。他的研究发现, 不论群体的性质为何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织的工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。学习型组织是具有持续学习力的组织, 是能够充分发挥员工的创造性思维能力的组织, 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。创建学习型组织必须进行的一项修炼是自我超越, 这与核心员工追求自我实现的需要相符合。学习型组织重视不断学习。组织中的成员养成学习的习惯, 整个组织充满学习的气氛。学习是为了实现个人与工作的真正融合, 使组织成员在工作中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围, 核心员工身在于此, 也将不断学习, 有利于培养对组织的忠诚和承诺。学习型组织强调建立共同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量, 核心员工和组织中的其他员工一起描绘出组织未来的画图, 能够增强他们之间的凝聚力, 使其在情感上不愿离开组织。创造是学习型组织的本质特征。彼得圣吉曾经说过,究竟什么是学习型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。由此可见, 学习型组织鼓励创造和创新, 这对核心员工极有诱惑力和吸引力。核心员工掌握着企业的关键技术, 他们渴望在组织的氛围中更新现有技术。当今社会, 知识的更新日新月异, 例如, 在医学界有种理念认为, 如果医生五年不学习, 处方都不敢开。核心员工在这样的环境中也必会感到压力, 组织鼓励创新更容易留住核心员工。3.建立学习型组织, 留住核心员工学习型组织是未来成功企业的组织形式。现在, 世界上许多著名企业都在尝试用学习型组织的理论管理企业, 如通用电气公司、英特尔、福特汽车。据统计, 美国排名前25 家企业中有80%按照学习型组织的模式改造企业。建立学习型组织是一个复杂的过程。彼得圣吉提出的五项修炼是建设学习型组织的关键, 但建立学习型组织并没有一个固定统一的模式, 实践中企业也是结合自身的情况, 吸取五项修炼的思想, 努力创建适合本企业的学习型组织。( 1) 树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。在整个组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个人愿景。个人愿景是个人创造的源泉, 除了薪酬和职务, 核心员工可以尝试建立更高的个人愿景, 如在自己的专业领域取得更大的进步和更高的成就。其次要突破极限。很多时候人倾向于自设障碍, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果组织中的每个人都有这样的思想和行动, 整个组织必会进步与发展。组织也应该积极宣传这样的思想, 采取激励措施鼓励员工超越自我。( 2) 转变观念, 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界的看法、想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织要转变观念, 鼓励创新, 建立创新机制, 定期组织培训, 加大培训力度, 使核心员工了解世界上最新的管理理念和先进技术, 跟上时代的步伐。其次核心员工要积极表达自己的观点, 以开放的心态接纳别人的想法, 在组织中学习, 利用组织提供的培训机会发展自己的技术, 提升理念, 获得事业上的再发展。( 3) 自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心员工对组织有较低的忠诚度, 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产生认同, 而产生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中来, 使其感受到自身的价值和意义。学习型组织强调自主管理的特点可以帮助组织实现这一目标。自主管理是使组织成员边工作边学习, 并使工作和学习紧密结合的方法。要实现自主管理, 组织应该采取确实有效的措施确保员工真正参与。员工在这个过程中自己发现问题, 自己设定目标, 自己分析原因, 自己制定对策, 自己组织实施, 自己检查效果, 自己评定总结目标。在这个过程中, 有利于形成组织的共同愿景, 进一步提升学习能力。Bayer 公司使员工投入变革活动的案例就是典型代表。( 4) 系统思考, 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待组织, 对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考, 不能简单从部分来看待企业的现在、过去和将来。企业为员工制定有效的职业发展规划, 将企业的发展和员工的职业生涯结合在一起, 培育企业的竞争力、创造力和凝聚力。四、结论与思考核心员工是企业制胜的关键资源, 是企业生存和发展的必要条件。在知识经济的今天, 企业之间的竞争已经成为人才和学习力的竞争, 争取和留住核心员工也就成为企业一项重要的战略任务。学习型组织是举世公认的未来成功企业的模式。建立学习型组织, 能够有效开发组织的人力资源, 保持核心员工的组织忠诚, 在很大程度上有助于留住企业的核心员工。参考文献:1张伟强.关于核心员工的界定策略J.中国人力资源开发.2006,3:77- 802蒋琳,冯沛霈.浅议如何平衡知识型员工的职业忠诚与组织忠诚J.商业研究,2005,22:91- 933彼得.圣吉. 第五次修炼- - 学习型组织的艺术和实务M.上海:上海三联书店,19984范小静.学习型组织的:理论与实践J.甘肃农业,2006,240(7):216- 2175张声雄.创建学习型组织,成为竞争中的强者J.企业与文化,2006,4:28- 296张淑萍.解读学习型组织J.延安教育学院学报,2006,20(2):6- 87薛亮,孙丽敏,庄鑫雁.核心员工的特征及管理策略J.中国人力资源开发,2005,183(9):47- 518惠玉蓉.对核心员工的忠诚管理J.乡镇企业研究,2003,1:18- 19