业绩管理ppt课件

业 绩 管 理,培训目标,三、顺利进行有效的业绩对话和解决问题,二、掌握业绩管理的具体操作方法,一、了解业绩管理的基本概念,在本培训结束时，你将能够,1,内容,如何建立业绩管理体系,什么是业绩管理,业绩对话和问题解决,案例分析,2,业绩管理在日常生活中并不少见,抓不到鱼就没有饭吃!,3,对某件事： 你不能量化它，你就不能理解它； 你不能理解它，你就不能控制它； 你不能控制它，你就不能改善它。,业绩指标的量化和分解是一个单位的管理水平高低的体现,4,业绩管理是：,业绩管理是企业管理的牛鼻子，是企业管理永恒的主题,描述,5,业绩管理必须是：,所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功的. 管理层的主要角色在于: 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者,6,关键问题,传统的“好经理”,真正的好经理,基本业绩管理理念 关注的结果 领导力理念 生产率和创新的来源 责任的承担 风险/回报的取舍,自己分析、组织和控制一切数据，我知道得最多 每天的目的只是想要完成数字 少数几个优秀的员工会为我做这件事 人 = 可以利用的资源 我要追究你的责任 我不承担风险，因为我得不到回报,和员工一起分析数据，发现问题，解决问题，一起学习 不只是满足数字；更重要是让客户和员工满意 我必须让我的每位员工都做到最好，所以我倾听 人 = 竞争优势的来源 我们都承担 100%的责任 我们通过尝试和从错误中学习获得提高,一个业绩持续提升的公司的管理者需要具有强烈的业绩观念,7,最终员工能从绩效管理中得益：,完成或超越目标, 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求,有机会得到升迁 有良好的职业发展前景,员工个人收益来之于业绩考核。 良好生活待遇所必需具备的基础-收入,8,最终公司从绩效管理中得益,达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力员工队伍素质得以提高,9,内容,如何建立业绩管理体系,什么是业绩管理,业绩对话和问题解决,案例分析,10,建立反差: 找到自身和他人存在的差距,引起反思：思考造成这种差距的原因,发现问题：从原因分析中得出自身存在的不足,解决问题：找到解决问题的路径并实施,构建业绩管理体系的总体思路,11,好的业绩管理体系要分五个步骤建立,年度战略目标,建立KPI库,确定KPI目标值,业绩跟踪和考核,业绩对话,问题解决,1,2,3,4,5,明确定义KPI 对KPI进行层级分解，直到相关岗位 KPI权重反映各岗位的核心职能,建立目视化跟踪看板 制定各级KPI考核体系，按时兑现奖惩,12,建立KPI库：KPI库的建立流程,分析团队战略目标和年度重点工作，运用业绩指标树分解，直到找出与之直接相关的每一个末端驱动因素,针对每一个末端驱动因素找出级别最高的KPI，并根据关联热图，确定相关单位 这些KPI具备如下特点： -包含了能够代表团队业 务表现的所有重要元素 如：质量、成本、产 量、安全、人才、士气 等） -符合SMART原则,将最高级KPI，沿着组织结构往下进行层层分解，直到各个相关岗位 按管理层级建立全厂的KPI库,组织结构图,厂级KPI,车间级KPI,班组级KPI,关联热图,单位A 单位B 单位C 单位D,指标1,1,议题树,13,“SMART”方法帮助我们仔细设计关键绩效指标，并限制其数量,简单(Simple),可测量 (Measurable),可实现 (Achievable),相关 (Relevant),时间 (Time-bound),具体描述,限制各个层面的关键绩效指标的数量 10个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理,资料来源：麦肯锡,每一个KPI都是具体的、直观的、可操作的，没有需要经复杂计算才能得出结果的指标,每一个KPI都是可量化测量的，没有受人情因素影响的指标,每一个KPI都与团队或员工的日常工作相关，没有团队或员工控制不了的指标,设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的，跳起来能够着的,对设定的目标，要规定什么时间内达成，何时对指标进行跟踪,14,“SMART”方法举例,不好的做法,好的做法,“成立一个有50人的办公室. 与A公司签约并开发3个潜在客户. 在12月6日前完成”,“在12月6日前成立一个有50人的办公室”,“在2011财年成为赢利性很好的公司”,“在2011财年税前利润达到15”,“在2011年达到100客户满意度”,“在2011年使客户满意度提升12“,“在2009财年实现销售额增长20” - 没有考虑经济危机的大环境,“在2009财年实现5销售额增长”,“与5个客户签订长期合同”,“在未来6个月里同5个客户签订长期合同”,15,制定目标案例分析：,英语是大学的重要课程，大学生在确定英语学习目标时，如果仅仅表示完成大学英语学习要求，就不是一个符合SMART原则的学习目标。大学的英语学习要求有高有低，是达到较高的要求还是较低的要求，不具体、不明确、不知难易程度、不了解相关性、没有具体完成时间。 一个大学生如果结合个人实际情况及学校的英语教学安排，确定了在大学二年级通过英语四级考试的目标，就是一个符合SMART原则的好目标。,大学生英语学习目标的制定,16,制定目标案例分析：,S-目标是具体的：英语四级； M-目标是量化的：通过英语四级，一般理解为达到425分以上； A-目标有一定难度但却是可以实现的：不是每一个大学生都能在二年级通过英语四级，经过努力，有一定数量的大学生可以通过，如果个人英语程度较好，可能在二年级上学期通过，程度较低，可以在下学期通过； R目标与个人的学习与就业密切相关：通过英语四级不仅表明较好的完成了大学英语的学习任务，而且能够向用人单位证明个人具有一定的英语能力与水平；对某些学校而言，通过英语四级意味着可以顺利拿到学位证书； T目标有明确的完成时限：大学二年级的国家英语四级考试时间。,17,3,7,5,4,6,9,周,目 标,8,2,1,公司,分厂,车间,班组,员工,每月,每周,每天,每班,持续,KPI结果,KPI / KAI 数量,610,36,KPI结果或过程,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,KAI,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,KAI,T,Time,最低,目标,最高,3,7,5,4,6,9,月,目 标,8,2,1,KPI结果,39,310,310,KPI分解原则：从“层级、时间”两个维度分解，以推动问题及时呈现,下一级KPI对上一级KPI 具有严格的支撑关系,18,举例：焙烧区域KPI分解,焙烧天然气单耗,区域主管,检查盘面及管道漏风,检查真空泵排水,员工 A,员工 B,生产作业长,成品灼减,生产作业长,AH水分,系统通风量,系统漏风率,主炉温度,孔板透气性,班 长,排烟温度及氧含量,非计划停车次数,生产作业长,设备作业长,洗涤过滤效率,排放风包污水,检查管道漏风,员工 C,员工 D,全员参与KPI 分解很重要！,每天,每天,每班,每小时,不定时,19,KPI目标值的确定：不努力无法实现且大多数人通过努力可实现,自上而下设定,描述,适用范围,对标设定,自下而上设定,确定方法,2,20,KPI目标值的修正：90%以上能做到或50%以上做不到时应修正,21,以轮班为单位对业绩进行跟踪,目标和实际的实时对比,改善行动必须得到公示和有效跟踪,业绩跟踪与考核： 业绩跟踪需要从一线操作开始（氧化铝）,3,举例,业绩欠佳的原因和其他问题必须得到纪录,每旬对各班指标完成情况进行公示,22,公示业绩指标劳动竞赛结果,业绩欠佳的原因和其他问题也在问题看板上得到纪录,每日对业绩指标进行跟踪,业绩跟踪需要从一线操作开始（运输公司）,23,作用,看板,展板,是做给自己用的,是做给领导和别人看的,目的,推动问题浮现和解决,展示成绩,内容,与业绩有关的关键要素,越多越好,形式,直接、简单、明了地展示关键信息,越漂亮越好,位置,员工最需要、最容易获取信息的地方,领导最容易看见的地方,业绩看板与展板的区别,24,通过业绩看板，建立精益化流程,25,通过业绩看板，让员工建立成就感、压力感,方法,描述,26,业绩跟踪与考核：考核方案的制定原则,对事不对人原则,描述,一致性原则,透明原则,考核结果及奖惩兑现要透明，大胆奖励业绩优秀员工，树正气,原则, 考核方案确定后，应坚持对事不对人原则，讲原因、找理由，谁都可 以找出一大堆，结果导致考核失去权威性, 考核方案确定后，应在较长时间保持一致（重点激励KPI目标值的优 化）避免杀鸡取卵,3,27,业绩考核举例：焙烧区域轮班考核结果,2013年4月份轮班考核,28,业绩对话：贯穿各层级管理会议的业绩对话机制（某企业实例）,中铝某企业业绩对话机制,分厂厂长,工段长（工区长）,总经理和总经办,作业组班长 操作工,生产副总 生产部,职能部门,每周,每月,每月,问题解决方案和措施的回复,待解决的问题,需要协调各职能部门讨论解决的问题,问题解决方案和措施回复,需分厂领导班子讨论解决的问题,问题解决方案和措施回复,每天,业 绩 对 话 讨 论 体 系,交接班会,总经理办公会 对需要领导班子进行决策的问题进行讨论和决策 对生产部上报的重点问题进行讨论，并予以指导,月生产例会 汇报生产整体重点指标状况 集中汇报并讨论分厂提交问题 讨论跨部门问题解决 回顾和启动重点任务,分厂周例会 对需分厂领导班子共同讨论的问题提出解决方案 梳理需上报问题 跟踪上周问题解决 进度,通过不同层面和频次的问题讨论会，将疑难问题进行分层解决和逐级上报，形成跨部门、跨层级的良性问题解决闭环机制，并使之制度化,4,29,运营协调例会 通报KPI预测或完成情 况 修正KPI目标值 研究跨部门问题 汇报重点事项进展 了解存在的困难,交接班,每旬一次,公司 层级,分厂 层级,生产例会 通报KPI完成情况 修正KPI目标 汇报重点事项进展 讨论上报公司问题 提出KPI改善举措,车间业绩会议 通报KPI完成情况 汇报、讨论问题 安排业绩改善举措 了解存在的困难,车间 层级,交接班会议 通报KAI完成情况 确定问题及解决举措 安排工作 分享最佳实践案例,班组 层级,频率,每周（天）一次,需要时,信息、结果和问题,重点事项安排、跟踪,业绩对话会议应能帮助被考核人总结经验、查找问题、制定措施， 共同推进业绩提升,30,业绩对话的风格：推动考核者与被考核者走向合作,是.,不是.,31,目标,推动业绩改善。使用的方法可以有 集体解决问题 制定行动计划以抓住机会和解决业绩问题,会议过程,以问题为导向的日程 过去 24 小时行动的状态/影响 今天的问题 讨论的焦点注重前瞻性 明确理解问题的根源和机会 20% 确定改正行动 80% 明确分配行动职责,会议风格,解决问题 而不是判断谁对谁错 合作 而不是保护地盘或者挖地窖 行动导向 而不是就信息的精确性进行辩论或证明目前业绩的合理性 注重能够实现的东西 而不是阻碍改进的东西 在事实和判断之间取得平衡 而不是仅凭勇气,一个好的业绩对话会议应具备的特征,32,应该这么说 . . .,. . . 不能这么说！,应记录所有措施、经一致认同的执行人和时间表以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有 问题卡 执行日志,措施必须具备 . . .,根据对话会议作出的决策必须明确措施的执行人和执行时间,“不要忘了汇报”,33,水电厂业绩管理看板实例,当班业绩完成情况,个人月度业绩指标考核得分,业绩考核标准,34,问题解决：基本原则,基本原则,描述,5,35,发现问题,问题解决的基本流程、工具和方法,36,能否共同推动业绩提升，是业绩管理体系成败的关键,从,到,37,内容,如何建立业绩管理体系,什么是业绩管理,业绩对话和问题解决,案例分析,38,为什么要进行业绩对话,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；,可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,39,班组长：这个零件你一小时能生产多少？ 操作者：不清楚。 班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？ 操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。 班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不 利的。 操作者：是的，我们是应该定一个标准。,案例：一个班组长与班组员工的业绩对话,40,班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产 300件，这个先作为我们的标准，好吗？ 操作者：好的。 班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如。这样我们每小时可以生产360件了。 操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！ 班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你需要什么帮助可以随时提出来。 操作者：好的，我知道怎样把它干好！,41,当班组员工的工作出现问题时，你应该 以友善的态度指出问题； 请员工协助解决问题； 询问原因，并以开放的态度聆听解释，双方讨论问题产生的原因； 找出可以解决问题的方法，并记录下来； 讨论每个提议，并向员工提供协助； 双方协定采取具体行动及订下跟进日期。,启示：,42,失败的业绩对话,成功的业绩对话,案例视频,43,这是一个积极的、主动的、持续的过程. 主管必须及时,主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。,施之以鱼, 不如授之以渔!,管理者在业绩对话中的重要角色: 反馈和辅导,44,1. 帮助员工获得成功的辅导,为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战,该辅导必需是 对员工信任 挖掘员工的潜能,管理者在业绩对话中的重要角色: 反馈和辅导,45,2. 帮助员工改进和提高能力的辅导,为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求,该辅导必需是 以技能辅导为主 以启发和传授为主,管理者在业绩对话中的重要角色: 反馈和辅导,46,3. 当员工业绩表现出色时的辅导,认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现.,一线经理在业绩对话中的重要角色: 反馈和辅导,该辅导必需是 表扬员工的出色业绩 认可员工的行为符合公司要求,47,业务表现 令人满意,业务表现 令人满意 需要指引鼓励,帮助员工采取有助于他们达到目标的行动,员工以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导，他们愿意为自己也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐心地培养他们的技能,一线经理在业绩对话中的重要角色: 反馈和辅导,业务表现 尚令人满意,业务表现 较差,48,业绩对话的步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字,49,业绩对话的技能,1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,2、谈话要具体，多使用客观的资料,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,50,3、关注员工的长处，不要直接指责员工。,4、谈话不要绕弯子。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,业绩对话的技能,51,5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,要注意是双向，而不是你一个人或者对方一个演讲。,业绩对话的技能,52,鼓励员工多讲话的技巧,6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 7、不要自己喋喋不休； 8、不要使用限制性的问话； 9、不要主观武断； 10、不要随便提建议； 11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,1、适当地保持沉默； 2、提一些开放性的问题； 3、根据员工所存在的问题提问题； 4、提出一些命令性的问题； 5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,53,建立四级业绩对话机制，实现业绩提升,54,在各个层级的业绩对话会议上，对需要解决的问题进行梳理、落实或上报,分厂业绩对话体系,层面,分厂,车间,班组,交接班,每天,每天,各层级围绕业绩看板展开针对关键业绩信息的讨论，未达标的业绩指标即成为问题，进入问题看板,交接班会议 通过业绩看板说明指标状况 跟踪问题 工作安排,分厂日会 各车间重点指标状况 行动计划 每日规划,其它会 重点指标状况 讨论解决问题,公司及 其他支持部门,车间日会 通过业绩看板说明指标状况 汇总跟踪问题 工作安排,业绩改善重点及任务布置,生产协调会、专题讨论会,55,在会上询问适当的问题来质询绩效欠佳的表现,56,常见问题解决技巧,大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决 关键在于按纪律迅速地执行,50,100,在日常业务中常见的问题,相对复杂的工艺、质量、操作问题,复杂的设计、工艺、工程或质量问题,7步骤结构化问题解决,7类QC工具,六西格玛各种工具,“5个为什么” 问题卡,复杂的（业务）问题,25,75,问题百分比,利用基本的技巧解决许多常见问题,假设树；问题树,TCO, LP 或业务所特用的工具,问题解决 A3报告,1,2,3,4,57,氧化铝厂利用会议卡、问题卡对生产中发生的问题进行处理,工艺指标类会议卡,生产设备类会议卡,58,氧化铝厂选矿区域通过问题跟踪看板对问题的解决进行跟踪,59,利用关键问题A3跟踪看板来解决复杂问题,制定水泥厂结构调整方案,60,氧化铝厂配料车间使用问题树来分析石灰分解率低、块煤消耗高的问题,石灰分解率低、块煤消耗高,设备,块度,操作,煤的热值,分解所需热量,灰温波动,顶温波动,煅烧温度,煤比稳定,碎料、大块多,硅镁、杂质高,顶压稳定,温度,混配均匀,引风能力不足,温度仪表不准确,炉体漏 风少,鼓风机效率高,碎煤末多,热值波动,燃烧充分,CaO含量,分解率,61,使用五个为什么工具来分析造成低温系统皮带故障的原因,1WHY,2WHY,3WHY,4WHY,5WHY,可逆皮带支架损坏, 皮带挂伤挂坏,进口矿中有大块矿石落到皮带上,岗位未能及时发现大块矿石并进行处理,进入流程的进口矿中含有大块矿石,输送流程中未设置筛分设施,岗位人员责任意识不强,相关制度不健全,现场监控设施不完善,营销中心采购的进口矿含有大块矿石,运输公司在卸车倒运过程中未能及时发现并处理大块矿石,料口设筛网不安全也无法操作,皮带下料口设筛网容易堵塞,操作平台太小，上部过天车,筛网装上后容易堵塞,皮带速度快,现场位置小,近期采购的印尼BINTAN矿石大块多，营销中心未采取相应的措施来约束,卸车人员未能及时发现大块矿石,运输公司未对卸车人员提出明确的要求,62,利用鱼骨图帮助我们全面分析问题（如锅炉泄漏）,63,氧化铝厂焙烧车间为解决AH水分取样标准不统一的问题制作了取样标准化作业卡,64,内容,如何建立业绩管理体系,什么是业绩管理,业绩对话和问题解决,案例分析,65,案例分析：,怎样给“猫”分“鱼”？,现象一： 主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说，“你不知道我们的两个的跑是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。,66,现象二： 主人想，猫也说得对。我要想抓到更多的老鼠，就得想个好办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前想后，觉得有必要引入竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏；同时，竞争中表现很不好的则没有奖赏。 于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。,3.6 能力提升实践训练,案例分析：,67,现象三： 过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。 主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？” 猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢？” 主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。,3.6 能力提升实践训练,案例分析：,68,现象四： 过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我的猫中有能力强的，也有能力差。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢？ 让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”,3.6 能力提升实践训练,案例分析：,69,现象五： 猫们说，“抓老鼠已经辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到老鼠的当然少了，但鱼还是按照以前的分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分鱼的时候却没有考虑到我们是怎样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作？” 主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。 但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？,3.6 能力提升实践训练,案例分析：,70,你认为猫的主人应该怎么办呢？,3.6 能力提升实践训练,案例分析：,71,业绩管理是保障组织使用正确的措施以实现其战略目标的最重要途径，其最终目的是实现企业业绩改善及员工能力提升 好的业绩管理流程由五步组成一个闭环式管理系统 设计关键业绩指标（KPI） 设定目标值 业绩跟踪 业绩对话:以业绩看板为基础、以业绩对话会议为平台来开展 问题解决 好的业绩管理需要 公司所有员工的参与 好的业绩评估会议和业绩对话系统 发现和解决根源问题 适当的激励体制 业绩管理是一把双刃剑，必须 紧盯企业发展动向，不断捕捉短板，持续提升企业管理水平 面对的是未来，解决未知问题,重点结论,72,谢谢,73,