管理学(罗宾斯第7版)小测验答案.doc

管理学（罗宾斯，第7版）小测验答案（一）(2008-07-04 23:47:57)第一章 管理与组织导论1、管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及应该怎样去做。很容易将管理者与非管理雇员区分开来，后者是指组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。2、组织和工作性质的变化改变了管理的者的角色，在管理者与非管理雇员之间不存在清晰的界限。3、通常将组织中的管理者分别称为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者是最低层的管理者，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。中层管理者，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。高层管理者接近或处于组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。4、管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。5、效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。6、管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率的完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。7、所有管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。计划包括定义组织的目标、制定战略和计划以实现组织的目标；组织包括设计结构以执行计划；领导包括激励下属、影响个体或团队、有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督、比较和改进组织的绩效。8、管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划、组织、领导和控制。当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来。9、亨利?明茨伯格得出结论，管理者在履行10种不同的角色和行为。他将它们分为三种类型，一种是关于人际关系的（挂名首脑、领导者和联络者），第二种有关信息的传递（监听者、传播者和发言人），第三种是关于决策制定的（企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者）。10、罗伯特?卡茨确认了三种管理者需要的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指管理者熟悉和精通某种特定专业领域的知识。人际技能是指与员工沟通、激励、引导和鼓舞员工热情和信心的能力。概念技能是管理者复杂情况进行抽象和概念化的技能。11、技术技能对于基层管理者来说是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。概念技能对于高层管理者来说是非常重要的。12、这些技能对今天的管理者同样重要。处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的技能。13、组织是一个开放系统，由相互关联相互依赖的部分组成。14、在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。15、权变观点反映了这样一个事实，即组织是不同的，他们所面对的环境是不同的，因此要求不同的管理方式。管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境管理者所采取的行动应当适合所处的情境。16、组织具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。17、组织日益成为更加开放的、灵活的和响应变化的实体。18、因为世界在不断变化。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。19、对于所有的组织，管理都是绝对必要的，这种性质称为管理的普遍性。20、现实表明你要么是管理者要么是被管理者，即使你不是一个管理者，你仍然要和管理者打交道或者可能承担某些管理职责。21、在今天的动态的工作场所中，作为一个管理者面临许多挑战。它意味着要从事困难的工作；你可能需要与各种性格的人打交道；通常只能借助有限的资源完成工作；在混乱和不确定的情况下激励工人；需要成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；你的成功取决于他人的工作绩效。尽管这些挑战很困难，但作为一个管理者也是极富报偿性的。管理者创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力；有机会进行创造性的思考和运用想象力；可以帮助他人发现工作的意义和完成工作；有机会和多样化的员工一道工作；支持、教导和培养其他人；能够得到组织及社区的承认和地位；发挥影响组织产出的作用；能够得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和所做的努力中获得一种满足感。第三章组织文化与环境：约束力量1、管理万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任。2、管理象征论指出，由于存在大量管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，但是，管理者是控制和影响的象征。3、在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力，他们有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行管理时扩展他们可自由斟酌决定的范围。4、组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。5、组织文化由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果向导、员工向导、团队向导、进取性和稳定性。6、强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。强文化比弱文化对员工的影响更大。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。7、组织文化来源于创始人的倾向性和假设。8、组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化。仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。有形的信条包括设施的布局、穿着的特点、办公装潢的精美度，以及其他可视的物品。语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。9、文化制约着管理者的行为，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。强文化传递哪重选择是可取的、哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择。10、一个组织的环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，即外部环境。外部环境由两个要素组成，即具体环境和一般环境。11、具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团。12、一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治/法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件。13、环境的不确定性由两个维度构成：环境的变化程度和复杂程度。14、利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。管理利益相关者关系非常重要，其一，这可以带来其他的组织成果，影响组织绩效；其二，组织依赖这些外部群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。15、根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性水平，管理者可以扫描和监控外部环境或者可以采取跨界管理、利益相关者管理、利益相关者伙伴关系。第四章 全球环境中的管理1、竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。世界各国都在开放新的市场。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。2、狭隘主义是指仅仅用自己的视角和观点来看世界，具有狭隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍，如果管理者者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执的认为“本国文化就是优于外国文化”，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。3、三种不同的全球取向分别为：民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。4、欧盟（EU）是由15个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币。北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。东南亚国家联盟（ASENA）是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟。5、多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。跨国公司（NTC）同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织。6、多国公司的核心在于母国控制，其特征表现为多国中心论；跨国公司反映了多国中心论；无国界组织采用全球中心论来处理全球业务。7、阶段是向国外出口或从国外进口；阶段是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品。8、阶段在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。许可证贸易和特许经营是两种相似的方式，它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。唯一的区别是许可证贸易主要用于制造业组织，而特许经营主要用于服务业组织。战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险、共享收益。合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标一致同意成立一个自主经营、独立的组织。外国子公司是在国外直接投资的自主经营而又独立的生产机构或办事处。这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。9、在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律-政治体系，一个国家法律或政治体系与他国的差异才是重要的。全球管理者关注的经济因素焦点包括：波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。10、民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。与组织文化对管理实践的影响相比，民族文化更具有影响力。11、民族文化主要有四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望结构中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。权力差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。最后，强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。12、我们需要做的就是根据这四个文化维度找出那些与管理者所在国家最相似和最不相似的国家，当这一管理者调往相似的国家或城市时需要做出的调整是最小的。13、全球雇员甄选标准包括：适应能力、技术能力、配偶及家庭的适应能力、处理人际关系的能力、海外工作的意愿、以往的海外经验、对东道国文化的理解、受教育程度、语言能力、对母国文化的理解。14、任职前的调整期受到诸多因素的影响。首先，候选人在接受全球职务前，对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期是很重要的，候选人的预期会受到就职前培训以及以往在所派往的国家或相似文化中的经验的影响。此外，通过适当的甄选标准和程序，组织可以消除大量的过渡问题。15、任职期间的适应期受到的影响包括：个人因素（乐观的态度、人际关系技能、感知技能）、组织因素（角色清楚、权利、角色新奇性、角色冲突）、组织文化因素（与以往的相似性、社会支持、后勤帮助）、组织社会化因素（社会技巧、社会化技能）、非工作因素（文化新奇性、家庭-配偶的适应性）。第五章社会责任与管理道德1、根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之相对立的社会经济观认为，企业应对更大的社会负责。2、主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权利的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。而反对此论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。3、社会义务是指企业仅仅实现其经济的和法律的责任。社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任是指企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。4、大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。5、以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。6、共享的组织价值观能够指导管理者的决策和行动、塑造员工行为、影响营销效果、建立团队精神。建立共享价值观需要公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受雇员的抵制，保持陈述简明扼要、避免琐碎的陈述，不涉及宗教问题，提出质疑并身体力行。7、管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。8、组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式、市场方式、利益相关者方式和活动家方式。9、阶段1，利益相关者是所有者与管理层；阶段2，利益相关者为雇员；阶段3，利益相关者是具体环境中的各种构成；阶段4，利益相关者是更广阔的社会。10、道德是指规定行为是非的规则和原则。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会受到其结果和过程的影响。11、道德的功利观按照结果或后果指定道德决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论寻求公平和公正地贯彻和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。企业经营管理人员中最流行功利观，因为这一观点与效率、生产力和利润等目标是一致的。12、一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。13、组织文化的内容和力量也会影响道德行为。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的组织文化。14、与决定问题强度有关的六个因素是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。15、在国际环境中，影响道德的因素包括：人权因素（在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权、决不参与任何漠视与践踏人权的行为）、劳工标准（维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利、彻底消除各种形式的强制性劳动、消灭童工制、杜绝任何用工与职业方面的歧视）、环境因素（对环境的挑战未雨绸缪、主动增加对环保所承担的责任、鼓励无害环境技术的发展与推广）。16、一个组织的雇员甄选过程应当用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。17、道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。其次，各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违反准则的人。最后，组织的道德准则应该制定处理道德问题的决策规划。18、道德准则要求高层管理者以身作则，他们还可以通过奖惩行为来建立文化基调。19、雇员应该有明确的和现实的目标，在绩效评估过程中必须包括道德标准方面的内容。20、按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现非道德行为的可能性。组织可以提供正式的保护机制，以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。21、管理应当是道德的。但是，由于社会对其机构的期望正在有规律的变化，管理者必须不断把握这些期望。今天可以接受的道德标准对未来可能是一种拙劣的指南。第六章制定决策：管理者工作的本质1、管理就是决策。制定决策不仅仅是管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策。2、管理者需要比较事情的现状与希望状态之间的差异。3、决策的标准也就是说管理者必须决定什么与决策制定有关。一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。4、决策标准并非是同等重要的，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定他们的优先次序。5、决策制定者列出可供选择的决策方案，将每一种方案与决策标准进行比较作出评估，从被选方案中作出选择，最后，将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。评估决策是否有效要看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。6、组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责，决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。7、理性方法对于决策制定来说，是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，寻求和评估备选方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可度量的，在这些条件下，决策者能够选择可以获得最大回报的方案。决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。8、承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。9、管理者通常要运用他们的直觉于决策，根据直觉制定决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。10、结构良好的决策问题是一目了然的、熟悉的、容易定义的和可以用程序化决策方法解决的。程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，是一种仿照先例的决策。11、程序是指险相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题做出响应。规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么，通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。指导程序化决策制定的第三种方式是政策，它提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。12、缺乏结构化的问题即结构不良的问题，它是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。当问题的结构不完整时，管理者必须依靠非程序化的决策方法，非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。13、决策制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每一个方案的结果，但是这种确定性的情况是很少见的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策者可以估计某种方案或结果的概率。如果即不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定性的。在这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。14、决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征的各种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊的高承受力以及直觉的思维方式）和行为型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。15、决策制定过程受四种因素的影响，包括决策方法（理性的、有限理性、直觉）、决策条件（确定性、风险性、不确定性）、问题的类型（结构良好、结构不良），以及决策者的决策风格（命令型、分析型、概念型、行为型）。第七章 计划的基础1、计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段（如何实现结果）。2、制定计划的目的：指出了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；减少了变化的冲击；最小化了时间的浪费和资源的浪费；为控制工作设立了标准。3、首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，外部环境的影响十分关键。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。4、目标是个体、群体和整个组织在一定时期内期望的产出。计划是未来一段时间的目标和实现目标的策略和安排。5、目标有陈述的目标和真实目标。6、战略计划覆盖了扩展的时间区间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题，以及假设目标已经存在。长期计划是那些时间期限超过3年的计划；短期计划是那些时间期限为1年或短于1年的计划。具体的计划是清楚定义的计划，它没有给解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它社立了一般的指导原则。仅供一次性执行的计划，它提供了重复进行的活动的指南。7、传统的目标设定方式是由最高层制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。8、设计良好的目标具有下述特征：它是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通过的。9、设立目标的步骤：审视组织的使命，即组织的目的；评估可获得的资源；在制定目标时同时考虑相关的因素，应该与组织的使命和其他领域的目标相协调；以书面形式陈述目标；评估结果以判断目标是否达到。10、影响计划工作的权变因素有：组织的层次、环境的不确定程度、未来投入的持续时间。11、关于正式计划的主要批评是：计划可能会造成刚性；动态的计划是难以预测的；正式计划不能代替直觉和创造性；计划工作将管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。12、动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需做出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行计划工作。第八章 战略管理1、战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。2、因为它包含了许多重要的管理决策。各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。3、战略管理过程的第一个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略。4、当管理者分析外部环境时，应当检查具体的、一般的和特定的环境，分析组织的资源和能力时，应当收集关于组织的核心能力，即组织主要的价值创造技能。5、SWOT分析即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，能够使管理者确认组织应当开发的战略区隔。6、战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施。战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要做出哪些必要的调整。7、稳定性战略是一种公司层战略，其特征为基本不进行重大的变革，通过提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。紧缩战略是一种公司层战略，它用于处理组织的劣势，这种劣势导致组织绩效的下降。8、组织追求增长战略的方式有：直接扩张方式（又称集中方式，是从内部提高组织的销售额、扩大产能或扩大员工队伍）、纵向一体化方式（试图获得对输入、输出或同时对二者进行控制）、横向一体化方式（公司通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长）和多元化发展方式，包括相关多元化（公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长）和非相关多元化（公司通过收购和兼并不同产业不同业务的公司而实现增长）。9、BCG矩阵说明了公司业务组合矩阵，可以成为一种有用的战略管理工具，它提供了一个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。10、组织的事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上层开竞争。11、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当能够有效的开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。12、质量管理聚焦于质量的不断改进，质量也可以是一种组织建立持久竞争优势的方式。一个组织满足顾客对质量的需要的程度可以使之有别于竞争对手，并建立顾客忠诚，不仅如此，在质量和可靠性方面持续的改进还可以建立起持久的竞争优势。13、五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。五种竞争力量共同决定了产业的吸引性和盈利性。14、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。成本领先战略是组织试图成为产业最低成本生产商的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略是公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。15、组织的职能战略寻求决定如何支持事业层战略。第九章计划工作的工具和技术1、环境扫描是扫描大量的信息以预测和解释环境的变化。2、竞争者情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息。3、对于具有重要全球利益的公司，全球扫描是很重要的。4、改进预测效果的途径：尽量应用简单的预测方法；将预测结果与不变的趋势作比较；不要依靠单一的预测方法应当采用几种模型来预测；不要假定能够准确识别趋势的转折点，它通常是由随机事件引起的；缩短预测时间有助于改进预测的准确性。5、标杆比较过程包括：建立标杆化计划团队；收集内部和外部数据；分析数据识别绩效差距；制定和实施行动计划。6、从其他组织获得数据：确定比较对象；利用与雇员、供应商和顾客的接触网络，通过贸易协会和产业专家，利用竞争对手网站上的信息，或与其他组织发展合作伙伴关系。7、管理者可以分配的资源类型有：财务资源、物质资源、人力资源、无形资产、结构/文化资源。8、预算是一种普遍应用的资源分配工具，因为货币是一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。9、甘特图和负荷图都是一种排程工具，都是一种样条图，但是甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。10、构建应用PERT网络包括：识别完成项目的每一项重要的活动；决定这些活动的完成顺序；用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；估计完成每项活动所需的时间；利用网络图确定进度计划。11、盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值在于它指出了收入、成本和利润之间的关系。12、线性规划适合于资源分配问题如下的计划情况：具有有限的资源，一个追求最大化的目标函数，资源组合的可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。13、项目管理是一种普遍应用的计划技术，因为项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动，它更适合柔性和迅速响应市场机会的要求。14、项目计划过程的基本步骤：定义目标、确定活动和资源、排序、估计活动时间、决定项目完成日期、与目标比较，决定附加的资源要求。15、脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚本计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下演示潜在情况的方式减少不确定性。第十章 组织结构与设计1、组织工作是一个组织结构的创设过程。该过程非常重要，它服务于多重目的：将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作；将工作职责分派给各个职位；协调组织的多项任务；将若干职位组合成部门；设定个人、群体及部门之间的关系；建立起正式的职权线；分配及调度组织的资源。2、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。优点：工作扩大化、丰富化。缺点：带来了人员非经济性。3、部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式有：职能、地区、产品、过程、顾客部门化。4、指挥链是指从高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。管理跨度是指一位管理者能够有效地管理的下属人数，它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。5、影响组织更多的集权或分权的因素有：环境稳定或复杂、低层管理者是否具有作出决策的能力和经验、低层管理者是否愿意介入决策、决策的影响大或小、企业规模大或各部分散、组织面临危险或公司文化容许低层管理者发言、企业战略的有效执行依赖于高层管理者或低层管理者。6、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。7、机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门规划、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通、低层员工很少参与决策。有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构，虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的，且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制成为不必要。8、战略与结构紧密配合，结构应当服从于战略，战略的变化会导致结构的变化。9、组织的规模影响着结构，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多，但这种关系并不是线性的。13、简单结构是一种低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。14、职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。15、传统的组织设计的优缺点：简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。事业部型结构优点：强调结果。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。16、在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。17、矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。18、内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。一些大型的拥有众多业务经营单位或事业部门的组织常采用内部自治单位集合的结构设计。19、无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。20、在无边界组织中，横向边界、纵向边界和外部边界被取消或削弱。21、学习型组织的特征：组织设计（无边界、团队、授权）、信息共享（开放、及时、精确）、领导力（共同的愿景、协作）、组织文化（强互动关系、团体意识、关爱、信任）。第十一章管理沟通与信息技术1、沟通是指意义的传递和理解。2、管理沟通包括了人际沟通和组织沟通两大方面。前者指存在于两人或多人之间的沟通，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。3、沟通过程的七要素包括：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。4、管理者可用来评价各种沟通方法的标准有：反馈潜能、复杂性能力、潜在宽度、私密性、编码容易度、解码容易度、时空限制、费用、人情味、正规度、信息可得性、信息消费点。5、以这些标准比较各种沟通方法。（P-298图表）6、非言语沟通是指不经由言语，而是通过体态语言和语调来表达的沟通。他所以影响到管理者，是因为任何口头沟通都包含有非言语信息，而且这种非言语信息通常具有非同寻常的影响力。7、人际间有效沟通的障碍包括有：过滤、选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言和民族文化。8、管理者克服人际沟通障碍的方法有：运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语提示。9、要做到积极倾听，应做到：共情、目光接触、不要多说、避免中途打断说话者、复述、提问、避免分心的举动或手势、赞评性的点头及恰当的面部表情。10、组织中正式的沟通，是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。11、组织沟通有四种信息流动方式：下行沟通是指信息从管理者流向下属人员的沟通；上行沟通是信息从下属人员流向管理者的沟通；横向沟通是在同一组织层次的员工之间发生的沟通；些相沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。12、常见的组织沟通网络有三种：链式、轮式和全通道式。链式网络中，沟通信息按正式的指挥链流动，可以是上行的也可以是下行的；轮式网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通；在全通道式网络中，沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。13、计算机网络系统在沟通中可能应用为：电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可视会议、内部互联网和外部互联网，以及专为聊天开设的闲聊网等。14、无线通信技术意味着不需要任何实体连接，就可以发送或接收信息。15、信息技术对组织的影响表现在：它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。第十二章 人力资源管理1、人力资源管理具有战略性意义，表现在：根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉；而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。2、人力资源管理过程的八个步骤为：人力资源规划、招聘或解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利和职业发展。3、外部环境通过员工工会和政府法律及条例影响人力资源管理过程。4、职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。5、可行的招聘渠道有：内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务等。6、解聘是通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，削减组织中的员工数量。7、甄选活动的主要目的是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高做出正确决策的概率。8、常用的甄选手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。（P-326图表）9、真实工作预览可以提高员工的工作满意度、减少离职流动率。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。10、上岗引导的目标是使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能。11、组织进行员工培训时需要提高的三类技能为：技术的、人际关系的和解决问题的。12、绩效评估有七种方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法和三百六十度反馈法。13、一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。14、影响员工收入的因素有：员工的工龄和表现、企业规模、企业盈利性、地理位置、管理理念、劳动密集还是资本密集、工会、业务类型和工作类别。15、人们对待职业发展的观念变为：员工个人而非组织，要对其自己的职业生涯负责；员工个人必须准备好采取一些必要措施发展自己的职业。16、员工队伍的多样性会影响到招聘、甄选、上岗引导和培训等基本的人力资源管理问题。17、性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。18、组织提供有利于家庭的福利项目。第十三章 变革与创新管理1、组织变革是指在人员、结构或者技术上的改变，它会影响到计划、组织、决策等管理者需要涉及的各个方面，变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。2、导致组织变革需要的外部力量有：市场、政府法律和条例、技术、劳动力以及经济条件；内部力量有：组织战略的重新制定或修订、员工、报酬和福利制度和新设备的引进等。3、变革推动者可以是内部管理者或者外部咨询人员，他们在组织内的变革过程中起催化作用并承担变革过程管理责任。4、管理者能够在组织中进行的变革类型包括结构、技术、人员三种。结构变革包括改变职权方式、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。5、人们抵制变革，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害的担心，以及变革可能不符合组织利益的顾虑。6、降低变革阻力有六种方法：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。7、促进组织文化变革的情境因素有：大规模危机出现、领导职位易人、组织新而小、文化力弱。8、推行组织文化变革，首先要进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；其次，任命具有新观念的新领导，发动一次组织重组；最后，引入新故事来传播新观念，改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。9、持续的质量改进是持续的、渐进的变革，以改良、改进的方式进行，着重考虑“现状”，从组织的底层开始；再造是急剧的变革，它抛弃原有的一切重新再设计推倒重来，着重思考“能变成怎样”，从组织的高层开始进行。10、有压力未必不是好事，压力也有其正面的价值，它能给人们带来一种潜在的得益。11、压力的症状可以归纳为三个一般的类别：生理的、心理的和行为的。生理症状包括新陈代谢的变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等；心理症状有对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等；行为上的症状有生产率变化、缺勤、离职流动以及饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等。12、减缓员工压力的方法包括：甄选过程中尽力使任职者与工作相匹配；制定明确的绩效目标；对职务进行重新设计，以增强挑战性或降低工作负担；开展员工咨询；提供时间管理方案；举办健身活动。13、创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的能力。创新则是指形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。14、系统模型从投入（创造性的个人、群体和组织）、转换（创造性的过程和情境）、产出（创造性的产品和工作方法）三个方面使组织更富有创新力。15、与创新有关的结构因素有：有机式结构、富足的资源和沟通；文化因素有：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统；人力资源因素有：对培训和发展的高度重视、高工作保障、创造性的人员。第十四章 行为的基础1、组织行为学领域关注的是在组织中工作的人的活动。2、理解组织行为的困难之一就在于它针对那些并非明显可见的问题。就像一座冰山，组织行为中只有很少一部分是清楚可见的（如战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式职权关系、命令渠道），而相当大量的内容是隐藏起来的，这些要素同样影响到员工如何工作。3、组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。4、态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成；情感成分是态度中的情绪或感受部分；行为成分是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。5、与工作有关的三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。工作满意度是员工对自己工作的总体态度；工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度；组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。6、组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但会促进组织的有效性。7、个体努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，当出现不一致时，个体会采取措施：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。8、态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。通过态度调查，管理者可以了解员工对公司运行情况的总体满意程度。9、工作满意度与生产率之间的相关度通常较低。研究证据表明，是生产率影响了满意度，而不是过去人们认为的逆向因果关系。10、迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）是一项人格评估测验，它询问人们在不同情境中通常的做法或感觉。根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。MBTI有助于管理者理解、预测和影响行为。大悟人格模型认为存在五种重要的人格因素：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。研究表明这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。11、情绪智力的五个维度是：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。12、在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是：控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控和冒险性。13、知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。有关知觉的研究表明即使面对同样的客体，也会产生不同的认知。14、归因理论解释了这种现象：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由内因造成的还是外因造成的，这种判断取决于三个因素：区别性、一致性、一贯性。15、管理者在判断他人时会使用四种捷径。选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择的吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度；假设相似性相信别人与我们类似；刻板印象根据个体所在的团体为基础来判断个人；晕轮效应是根据个体的某一个特点而形成总体印象的过程。16、操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数。人们通过学习行为获得他们想要的并逃避他们不想要的东西。操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。17、社会学习理论认为我们可以通过观察和直接经验进行学习。个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察和聆听发生在他人生上的事情而学习。18、管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程被称为行为塑造。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。第十五章 理解群体与团队1、正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。非正式群体是一些社会性群体，他们在工作场所中自然而然地出现，反映了人们的社会交往需要。2、组织中存在的正式群体类型有：命令群体、交叉功能团队、自我管理团队以及特别行动小组。3、群体发展的五个阶段是：形成、震荡、规范、执行和解体。形成阶段中人们加入到群体之中，并界定群体的目标、结构和领导。震荡阶段以组内的冲突与控制为特点。在规范阶段中，成员之间建立起密切的关系，群体也表现出内聚力。执行阶段则是群体完成当前任务的阶段。最后，当临时群体完成了他们承担的具体任务之后，就到了解散的准备过程，称为解体阶段。4、角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特殊位置的个体所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感。5、所有群体都会建立规范，及群体成员共同认可的标准或期望。个体都希望被自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。在群体中当个体对客观情况的看法与其他人截然不同时，他会感受到巨大的压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。群体规范迫使我们遵从群体意见。6、地位指的是群体内部的威望等级、位置或是头衔。当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在分歧和差距时，地位这一因素就会成为显著的激励因素并会引发行为结果。在教育程度、年龄、技能、经验等特点的基础上，人们能够获得群体中的非正式地位。地位还可以通过正式的方式授予，并且，对员工来说相信组织中正式地位系统的稳定一致非常重要。7、如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体更有效率（成员超过12人的群体）；较小的群体在利用这些信息从事生产方面做得更好，一般来说，7人左右的群体在采取行动上效率最高。8、研究表明，一般情况下，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。但内聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标之间的一致性程度。群体的内聚力越高，成员约会遵从群体的目标。如果这些群体目标对组织有利，这个高内聚力群体的生产率就会高于低内聚力群体；如果群体内聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则群体生产率便会降低；如果群体内聚力低，但群体目标是有利于组织的，群体生产率也会提高，但不如内聚力高且目标有利于组织时那么高；如果群体内聚力低，而且它的目标也不支持组织，则内聚力对生产率的影响不显著。9、群体在执行分配给他的任务时，会不可避免出现分歧和冲突，包括三类：任务冲突、过程冲突、关系冲突。在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互理解，因而阻碍了组织任务的完成。低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。10、群体决策的优势在于：拥有更全面和完整的信息、产生更多的备选方案、增加解决方案的可接受性、提高解决方案的合理性。其劣势在于：花费时间、少数人操控局面、遵从压力，以及责任不明。11、当使用精确性、创造性和受接纳的程度作为评估效果的标准时，使用群体决策最有效。群体决策的效果还受到群体规模的影响，研究表明，通常7人规模是最有效的。12、决定群体绩效和满意度的因素有：作用于群体的外部环境、群体成员资源、群体结构、群体运行过程以及群体任务。13、群体涵盖了团队的内容，团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。14、工作团队在组织中越来越盛行的原因是：它形成了团结精神，把管理层从事务性工作中解放出来从事战略层面的思考；它接纳更为灵活的决策，实施工作多元化，并常常能提高绩效水平。15、职能型工作团队由一名管理者和来自特定职能领域的若干下属组成；自我管理团队是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责；虚拟团队利用计算机技术把实际上分散在各地的成员联系起来实现一个共同的目标；跨职能团队是一个由来自不同领域的专家组成的混合体，目的是并肩作战共同完成各种任务。16、高效工作团队的特点