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北京交通大学2004年硕士研究生入学考试试卷考试科目:管理学原理一、单项选择题（每题2分，共60分）1在管理工作中，责、权、利和能力之间存在着密切的关系，正确处理这种关系对激发组织成员的积极性、提高组织的效率，均有很好的作用。关于四者之间的关系，可以正确地描述为：( )A责、权、利和能力完全是对等的关系B责任是管理的基础，应当大于权力、利益和能力C责、权、利是相等的，而人的能力可以略小一些D责、权、利是相等的，而人的能力应人于其承担的责任2企业高层管理人员在履行职能时，下述正确的说法是( )。A强化计划、组织职能，弱化领导、控制职能 B强化计划、组织与控制职能，弱化领导职能C强化领导、控制职能，弱化计划职能 D强化组织与控制职能，弱化计划、领导职能3某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项日的未来发展前景最无关联影响? ( A)A家长对培养儿童勇敢精神的重视程度 B政府对儿童游乐项目的管理政策C初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平 D其他游乐项目对儿童的吸引力4在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是：( A)A科学管理理论 B管理学科理论 C一般管理理论 D行为科学理论5决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，以下哪个更正确? ( A)A越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险型的决策B越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策C越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的、风险型的决策D越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非常规的、确定调决策6评价决策效果的优劣以(D )作为标准。A决策的质量或合理性 B下属对决策的接受程度C作出决策所需要的时间 D以上三者都是7相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此必须根据所做决策的具体情况，决定采用相应的决策方式，以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方式?( )A确定长期投资于哪一种股票 B决定一个重要副手的工作安排C选择某种新产品的上市时机 D签署一项产品销售合同8某化工企业为了在竞争中处于有利地位，开发了某种投资很大的新产品，投产后非常畅销，企业领导也倍感欢欣。但不久便得知，由于该产品对环境有害，国家正在立法，准备逐步取缔该产品。企业顿时陷入一片阴影之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上做得不够周到?( C )A估量机会、确立目标 B提出备择方案，经过比较分析，确定最佳或满意方案C明确计划的前提条 D拟定派生计划，并通过预算使计划数字化9实施目标管理的主要难点是：( D )A不利于有效地实施管理 B不利于调动积极性C难以有效地控制 D设置日标及具体化存在困难10强调计划执行过程具有应变能力的原理是( D )。A限定冈素原理 B许诺原理 C灵活性原理 D。改变航道原理11某君在一百货商店考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：“我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。”“货物售出超过30天，不再退还购货款。”“在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。”试问这三条规定各自是属于常用计划的哪一种形式? ( A )A都是规则 B都是政策 C分别是政策、程序、规则 D分别是政策、规则、程序12先瑞公司原是一家精密机床生产企业，拥有雄厚的技术实力，但老产品的市场日趋饱和，高层管理人员决定通过调整战略以应付现有局面。人力资源管理部也行动起来，并期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻正作。为顺利完成这一工作，人力资源部必须首先：( B )A提高人力资源部成员的知识和技能水平B了解和把握公司的发展方向以及与之相适应的任务日标C加强人力资源部与其它各部门之间的沟通D掌握其它同行公司的发展状况13销售部经理说：“我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性，不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。”生产部经理说：“一流的熟练技术工人完全被缺乏想像力的产品设计局限了。”研发部经理打断说：“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。”上述谈话揭示该企业在组织中存在什么严重的问题?( C )A各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬B各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰C各部门经理过于强调本部门工作的重要性D各部门经理对组织内各项职能的分子：合作缺乏客观而准确的认识14下列什么因素可以使组织的管理幅度增加?(D )A企业生产规模扩大，职工人数增加 B非管理性事务不断增加C组织面临的外部环境变化较快 D下属工作的内容和性质比较接近15容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按下列哪项来划分的?( )A产品 B地区 C职能 D服务对象16在市场经济条件下，出现了许多适应环境的新型组织结构，其中能最方便地将市场竞争机制引入企业内部管理的组织结构是：( )A直线职能制 B事业部制 C矩阵制 D网络型组织结构17某公司销售部的推销员张某，在2000年上半年的工：作中一人实现了80万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向销售部经理提出给他发额外奖金，但张某却一直没有得到回音。如果这位销售部经理是一位称职的管理者，你认为他不给推销员发额外奖金的最大可能原因是什么?( )A他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量B公司正处在扩张阶段，许多方面需要资金，不能发额外奖金C公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务D公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据18有学者对包括卫生系统、高技术企业、制造业、商业及服务部门的实地调查，并经过归纳，发现一线管理者十分看重以下10项职责：日常工作计划；安排和分派员工工作；控制产品质量和成本；激励和指挥员；沟通和协调；纪律约束；训练培训员工；总结评价员工作成果；设备维修；安全管理。在上述各项工作中，属于控制职能的工作主要有：( )A B、 C、 D、19对于建立控制标准，以下哪一种说法不恰当?( )A标准应便于衡量 B标准应有利于组织目标的实现C建立的标准不可以更改 D建立的标准应当尽可能与未来的发展相结合20中国古代政治家管仲有一句名言，即“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”，他的这一论述在某种程度上与西方国家的哪一理论在观念上有明显的相似之处? ( ) ；A法约尔的管理过程理论 B麦格雷戈的X、Y理论C布兰查德的领导生命周期理论 D马斯洛的需要层次理论21商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有能将木棍从南门移到北门的，奖励五百金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于( )。A五百金的效价太低 B居民对完成要求的期望概率很低C居民对得到报酬的期望概率很低 D枪打出头鸟，大家都不敢尝试22在杰克韦尔奇自传中有这样一段记述：“1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。这时，我的第一个老板给我涨了1000美元。我觉得这还不错直到我后来发现和我同一办公室的四个人每一个人都涨了1000美元的薪水。我认为我应该得到比标准加薪更多的东西。我去和老板谈了谈，但是没有任何结果。沮丧之际，我萌生了换工作的想法。”韦尔奇的感受符合哪一种激励理论? ( D )A需要层次理论 B双因素理论 C期望理论 D公平理论23现在社会流行“59岁现象”的说法，即国有企业的经营者在退休前容易产生贪污腐败行为，你认为以下说法哪种最有道理? ( D )A固有企业经营者的任用、考核机制有问题，让这些人担任国有企业的经营者本身就是一个错误B国有企业没有建立起有效的约束机制，对经营者的监督有很多漏洞C国有企业的激励机制存在问题，不能解决对经营者的公平激励问题DB+C24,在强化理论中，管理者更要强调以正强化为主的方式，而对待惩罚和负强化应当十分注意工作方法，避免消极因素。对于惩罚，在以下的处理原则中，你认为哪一条的阐述是不全面的? (D )A即时性，违规与惩处之间时间间隔不宜过长B一致性和公平性，对员工违规现象的处理，应力求一视同仁：C针对性，惩处的重点是员工的违规行为，而非违规者的人格特征D公开性，有助于运用晕轮效应，警示众人25有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必需的：( )A概念技能 B技术技能 C人际技能 D领导技能26一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合：( )A任务明确，上下级关系融洽，领导职位权力强的组织B任务不明确，上下级关系紧张，领导职位权力弱的组织C任务明确，上下级关系紧张，领导职位权力强的组织D任务明确，上下级关系融洽，领导职位权力弱的组织27处长大李任现职已有五年，其业绩在处里颇有口碑，大李由局长老王一手提拔，两人相处一向融洽，但最近却出现了一些不和谐的征兆。大李私下抱怨老王不给自己面子，在下级面前对自己呼三喊四的，对自己的工作也干预太多。老王也觉得大李翅膀硬了，不像过去那样听话了。根据领导生命周期理论，你认为老王应该采取何种领导方式较为合适?(D )A高工作，高关系 B高工作，低关系 C低工作，高关系 D低工作，低关系28不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行正作的，他们在组织的职权等级链上位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大，那么秘书拥有的是什么权力?( D )A合法权力 B个人影响权力 C强制权力 D没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导29公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络?( A )AY式沟通网络 B全通道式沟通网络 C轮式沟通网络 D环式沟通网络30下述关于信息沟通的认识中，其中哪一条是错误的? ( C )A信息传递过程中所经过的层次越多，信息的失真度就越大B信息的发布者和接收者在地位上的差异也是一种沟通障碍C信息量越多，就越有利于进行有效的沟通D善于倾听能够有效改善沟通效果二、问答题(共60分)：1人际关系理论的要点是什么?人际关系理论对我国企业管理有什么启发?(10分)2阐述决策与计划、计划与控制职能之间的联系和区别(10分)3在现代管理中为什么要强调适度分权管理?组织进行分权的途径有哪些，有何区别?为什么组织结构扁平化会成为一种发展趋势?(15分)4请阐述“经济人”、“自我实现人”和“复杂人”人性假设理论的基本观点，“复杂人”的人性假设理论对管理工作有什么指导作用?(15分)5关于领导的研究主要有领导素质特性理论、领导行为理论和领导权变理论，学习这些理论成果有何意义?(10分)三、案例单项选择题(每题2分，共10分)：“赛马不相马”海尔的人力资源管理1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是在集团工作不久的大学生，在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂的财务处干部这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的发展前途，为何要中途辞职?丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下。”另一方面，岗位轮流制更是让人觉得企业的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者将受到相应处罚：员工不准在上班时间看报纸，包括海尔报：匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；海尔报开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。海尔的用人理念有独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把“相马”变为“赛马”，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来人才并留得住人才，以及保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚加入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1从本案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做?( )A应该在他刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念B职工的需求才是激励的基础，因此必须承认这种需求并给予满足C这种人员不是企业要找的人，所以应该把他开除D在招聘人的时候就不应该把具有这种观念的人招进来2. 下面哪些做法是违反海尔的人力资源开发原则的?( )A. 通过外部招聘选拔一个高层经理D. 在企业内部开展竞赛C. 伪表现优良的员工提供进一步发展的机会D. 用严格的规章制度来制约员工的行为3海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪个理论的观点? ( )A科学管理理论 B强化理论 CX理论 D以上三个都正确4你认为下列哪项做法对于留住人才最有效? ( )A高薪 B发展的机会 C良好的工作环境 D良好的同事关系5为了能够发挥新进入企业的大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么? ( )A因为他们很年轻，对于经济条件比较关注，应该给他们以较丰厚的工资B用优良的工作条件来激发他们的工作兴趣C年轻人喜欢受到表扬，应该多在公开场合对他们进行物质的和精神的奖励D应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施。四、案例分析题(20分)：新新公司的组织变革新新公司在国内是一家很有规模的广告公司，最初是从国内的一个沿海城市起家的。在创建初期该公司总部设在远离市区的开发区内，为了业务开拓上的方便，他们在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部，其中业务部负责联系业务、调查客户的基本需求、开展商务谈判等，然后他们会将接获的广告业务交给广告设计部去设计。广告设计部除了听从业务部在具体业务内容上的指示以外，也需要直接与客户打交道，听取他们的意见和建议以及获得他们对于设计的认可，但在与客户打交道的过程中，他们经常发现业务部的一些指示与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾，甚至经常需要公司总经理亲自出面才能解决。为此，公司在总部又专门设立了一个市场研究部，专门从事市场信息收集和顾客想法的收集工作。但是运行了一段时间以后，新成立的市场研究部受到了另外两个部门的许多指责，认为市场研究部收集的信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助而且带来了许多误导。市场研究部则抱怨说这不能怪他们，是客户的问题，因为客户经常是：“说要的不是真正想要的，想要的不是他们真正需要的。”结果该公司的第一次组织变革失败了。随后公司撤销了市场研究部，并且投资在市区买了一栋小楼，然后就将总部和业务部与设计部都搬迁到了新的地址。这样一来，原有的业务部和设计部因为可以直接由公司总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，效率大大提高。公司的业务有了一个很大的发展，公司的效益也大幅提高。在后来将近3年的高速增长期中，公司先后成立了专门的财务部、总务部、客户关系部、媒体协作部等部门。但是随着公司业务的发展，总经理越来越感到公司的组织结构存在问题，因为经常会出现客户抱怨他们不知道应该找哪个部门去处理他们的广告项目中出现的各种问题。而且还出现了公司的业务越多，需要协调的问题就越严重，公司总经理不得不经常停下许多工作去解决各部门之间发生的冲突。对此，公司总经理认为主要是他手下各部门的主管不太懂得现代管理知识、跟不上形势造成的，但是由于他们都是公司创业的元老，既有功劳又有苦劳，实在不好将他们撤换掉，所以公司总经理一直找不到很好的解决办法。后来公司总经理专门找人研究了一些国外现代广告公司的经营与管理，研究人员告诉他国外的广告公司有一种组织管理体制叫作“广告客户经理制(Ad Account ManaSer)”，总经理认为这是个好办法，于是就在自己的公司当中任命了一批广告客户经理，并让他们每个人专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理相继找总经理提出了辞职，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务中很难协调各部门所管辖的业务，而客户却将全部抱怨都发在他们身上，所以没法干了。同时，各个部门的主管也不断地向总经理抱怨说那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们对于部下的控制受到了削弱，而且本部门的许多工作出现无序状态。对此，总经理又束手无策了，他实在想不出究竟是什么地方出了毛病，最终该公司的第二次组织变革又陷入了困境。如果请你为这家广告公司做管理咨询，请找出该公司两次组织变革的问题，并分析说明产生问题的原因，同时提出你的解决措施。 北京交通大学2004年硕士研究生入学考试试卷考试科目:管理学原理一、单项选择题（每题 20 分，共 60 分）1.D 2.C 3.A 4.A 5.A 6.D 7.D 8.C 9.D 10.D 11.A 12.B 13.C14.D 15. 16.C 17.A 18.C 19.C 20.D 21.B 22.D 23.D 24.D 25.D26.A 27.D 28.D 29.A 30.C二、问答题(共 60 分)：1.人际关系理论的要点是什么?人际关系理论对我国企业管理有什么启发?(10 分) 答：人际关系理论主张注重于对组织中人与人之间的关系进行研究，以个人心理学作为研究的理论基础，对具有社会心理性质的个人行为的动机进行研究；进而指出，处理好组织中人与人之间的关系是组织 中的管理者所必须掌握的一种重要技巧之一。人际关系理论最基本的出发点是：管理是通过人来完成某些 事情的活动，因此，研究管理者必须重视人与人之间的关系。（1）根据霍桑试验的结果，梅奥提出了人际关系理论，人际关系理论的要点如下：人不仅有物质和金钱方面的需求，还有精神和社会方面的需求。所以，工人是“社会人”，不是“经 济人”，他们并不只是单纯追求金钱收入，他们还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友 情、安全感、归属感和受人尊重的需求等。影响劳动生产率的因素更多的是心理因素。因此，提高劳动生 产率的方法是用合适的激励手段去激发人的积极性。用金钱刺激人的积极性是属于第二位，而员工社会的、 心理的、精神的满足，才是第一位、最重要的。组织中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。“非正式组织”是指人们在企业内共同工作 过程中，由于情感交流、兴趣爱好相近等原因所组成的一种非正式的团体，团体的首领是团体成员共同推 选或者是自然形成的，每个成员都自觉地遵守团体所形成的各种行为规范，非正式团体在企业的组织结构 图中是找不到的。其联系纽带是人的感情，这只无形组织左右着成员的行为，对劳动生产率的提高有重要 意义，因而组织要充分发挥非正式组织的积极作用。企业管理者要树立新型的领导风格，注重提高职工人员的满足感。根据“社会人”和“非正式组织” 的观点，企业管理者不能再把职工当成机器的附属品而采取“胡萝卜加大棒”的管理方式，必须把职工看 成有情感、有思想的人，必须了解他们的真实愿望，进而提高他们的工作热情。除此以外，还要对管理人 员进行训练，使他们学会通过同工人交谈来了解其感情的方法，并能在正式组织的经济需求和非正式组织 的社会需求之间保持一种动态的平衡，进而提高职工的满足感，充分调动他们的生产积极性。（2）人际关系理论对我国企业管理的启发人际关系理论的产生改变了人们对管理的思考方法，它使管理者把员工视为是需予以保护和开发 的宝贵的资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究管 理活动执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。因此在企业管理中，不能片面地追求劳动生产率方面 的提高，片面地强调对工人进行严格的控制和动作的规范化，而忽视了工人的情感和成长的需要，否则会 引起工人的不满和社会的责难。对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的思想行为，学会通过同工人交谈来了解其感情 的技能、技巧，并提高在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡的能力。2.阐述决策与计划、计划与控制职能之间的联系和区别。(10 分) 答：计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。决策是指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及 方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方 案、决策后果、决策准则。控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（1）计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。 两者之间的区别在于需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计 划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决 策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。（2）控制和计划是密不可分的，它们也是既有区别又紧密相连的一组概念。它们的区别在于具体的 内容不同。它们的联系具体表现在以下几个方面：计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木；同时控制又是计划得以实现的保证， 没有控制，计划就等于一纸空谈。计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越 好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等等，选择控制方法和设计控 制系统时必须要考虑到计划本身的特点。计划工作本身也必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也 必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。3.在现代管理中为什么要强调适度分权管理?组织进行分权的途径有哪些，有何区别?为什么组织结构 扁平化会成为一种发展趋势?(15 分)答：分权就是指职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。（1）在现代管理中强调适度分权管理的原因 一个组织在它规模还是比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但是随着组织规模的发展，如果将许多决策权过于高度集中，则会表现出各种弊端，其中最主要的有:降低决策的质量。大规模组织的主管远离了基层，等到基层发生的问题经过层层请示汇报之后再做 出决策，则不仅会影响决策的正确性，而且会影响决策的及时性。高层主管了解的信息是在传递过程中可 能被扭曲的信息，在这种情况下做出的决策是很难保证质量的。即使是决策正确，由于信息多环节的传递 需要一定的时间，从而可能导致决策迟缓，延误时机。降低组织的适应能力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部门与社会环境有着多方联系。随着组 织的发展，这种联系变得更加频繁、更加复杂。而与组织有联系的外界环境中各种因素的变化不断进行调 整。这种挑战能够既可能是全局性的，也可能是局部性的。过于集权的组织，可能使各个部门失去适应环 境和自我调整的能力，从而削弱了组织整体的应变的能力。降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员做 出，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至惟一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们 的积极性、主动性、创造性会逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展出现问题。上述主要弊端任何一项的发展，都会对组织造成致命性的危害，因此要强调适度分权管理。（2）分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（我们称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力 的分散化，这两者是有重要区别的。它们的内容以及区别如下：制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的 基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导 者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或者出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处 理新增业务的权力委任给某个或某些下属。制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往 往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相关联，因此具有很大的随意性。制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织 构造的要求进行；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应做何种控制，不仅要 考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。制度分权是相对稳定的。分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而 且会影响与组织其他部门的关系。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体 工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时性的。长期的授权虽然可能制度化， 在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临 时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。制度分权主要是组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工：而授权则主要是 领导者在管理工作中的领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难 以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，需要各层 次领导者在工作中的授权来补充。（3）目前许多企业组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平化方向发展。所谓组织结构扁平化， 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高 组织效率和效能。形成组织形式上扁平化的原因主要有：计算机的广泛应用在某种程度上减少了对中层管 理的需要；越来越多人认识到减少管理层次有利于提高信息传递效率；更多人认为通过扁平化组织结构能 为顾客提供更好的服务；能够节约管理费用，降低企业成本。组织结构扁平化之所以会成为一种发展趋势， 是因为这种扁平化组织结构带来了优势：管理幅度增宽，管理层次缩减，职工积极性提高，更多地不是依赖上级而是需要自己在工作中做出决策。信息流变得畅通。层次的减少以及新技术的采用，都会在很大程度上促进信息流畅通。创造性、灵活性增强。信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业 的灵活性与创造性。决策周期缩短。信息流畅通、分权加大、灵活性与创造性增强，都会缩短决策周期、提高决策质量。士气和生产率有所提高。新的组织给职工的工作提供了最大限度的自由，给他们扩展了表演舞台， 必然导致职工士气增长、企业生产率提高。成本降低。管理层次和职工人数减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低。4.请阐述“经济人”、“自我实现人”和“复杂人”人性假设理论的基本观点，“复杂人”的人性假 设理论对管理工作有什么指导作用?(15 分)答：人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断。领导人员对组织成员在人性上所 做的不同假设会导致其采用不同的领导方式，并影响到员工激励策略的设计和使用。人性假设理论有四种 基本类型：“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设。（1）“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。基本观点：人是以一种合乎理性的、精打细算 的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。人的一切 行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。所以组织就以权力与控制体系 来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和做出绩效。（2）“自我实现的人”假设。基本观点：人们除了物质的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的 各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高 和发展自己，期望获取个人的成功。因此，组织应创造条件，在让人们的这种欲望得到满足的同时，也让 组织的目标得以实现。（3）“复杂人”假设。基本观点：任何假设都不能适用于一切人。现实组织中存在着各种各样的人， 不能指导所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下。人是复杂的，人的要求随着各种变 化而变化，因此要求管理者根据不同的人，因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论” 做指导，来达到激励的目的。（4）“复杂人”的人性假设对管理工作的指导作用 根据“复杂人”假设这种权变认识，管理者对人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境的不同而采取相应的领导策略。人是生产力的最重要因素，不能把人当作无生 命，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同程度和不同时期，这些 特征可能都具备，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计人的能力和准确发挥人的能 力是一项十分困难的事情。有才能的主管人员，往往比其他人可能会较好地做到这一点。对人的认识是主 管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提。激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上 是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。只有充分把 握住人的性质，才能够有的放矢满足人的需要，并使人们看到满足需求的可能性，才能产生激励行为，达 到施加影响的功效。5.关于领导的研究主要有领导素质特性理论、领导行为理论和领导权变理论，学习这些理论成果有何 意义?(10 分)答：（1）领导素质特质理论是指寻求区分领导者与非领导者的特质或特性。但是众多分离特质的研 究努力以失败告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效管理者进行 区分。但是，考查与领导高度相关的特质的研究却发现领导者有六项特质不同于非领导者即进取心、领导 愿望、正直与诚实、自信、智慧与工作相关知识。（2）领导行为理论不仅能提供更为明确的有关领导实质的答案，而且如果其成功的话它所带来的实 际意义将与特质论竭然不同。行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素，则可以通过训练而使人们成 为领导者。领导行为理论包括俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究和管理方格论三类研究。其中俄亥俄州 立大学的研究是从定规和关怀两个维度来描述的，密歇根大学的研究是从员工导向和生产导向来研究领导 行为的。管理方格在“关心生产”和“关心人”的基础上概括了两个大学的研究。（3）领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，一种具体 的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以 用下式来表示：其中：E=f（L，F，S）E领导的有效性L领导者 F被领导者 S环境 f函数关系人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复 杂。由于未能在这些方面获得一致性的结果，使得人们开始重视情境的影响。试图分离出影响领导效果的 主要情境因素的研究很多，权变理论主要包括四种理论：菲德勒的权变理论 美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。他认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：a.职位权力。b.任务结构。c.上下级关系。领导的生命周期理论领导的生命周期理论由科曼于 1966 年首先提出，后由美国管理学者保罗赫塞（Paul Hersey）和肯 尼斯布兰查德（Kenneth B1anchard）予以发展的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任 务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度（maturity），并以此发展为领导方式生命周 期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式， 决定着领导者的成功。与菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而 没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和 下属之间的研究，具有重要的基础作用。途径目标理论路径目标理论是罗伯特豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径一目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明 实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。路径目标理论提出了两类情景变量作为领导行为结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、 正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。环境因素和下属个人特点决 定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。（4）学习这些领导理论的意义 通过学习特质理论，了解到具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。特质理论会提供一个为组织中 的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础。领导要想取得良好的效果，首先领导者本人要努力提高自己的 素质，但是与此同时也应该注意到下级的因素。通过学习领导行为理论，得出这样一个结论：在确定领导行为类型与成绩的绩效之间的一致性关系上 很不成功。事实上，不同的环境导致不同的结果，因此很难作出概括性的陈述。行为理论欠缺的是对影响 成功与失败的情境因素的。通过学习权变理论，了解到权变管理思想是学习型组织管理理论中的重要组成部分，其核心概念是指 世界上没有一成不变的管理模式。一名高明的领导者应是一个善于应变的人，即根据环境的不同而及时变 换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化。总的来说，一个好的领导者不能采取同一种领导风格。企业家面对千变万化、错综复杂的经营管理环 境和领导情境，他们领导的任何企业都是由复杂的内部因素所构成，并处于复杂的外部环境之中，这就要 求企业家应具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境的不同恰当地运用多样化的领导风格。领导风格 其实既是一门科学又是一门艺术。领导风格的选择与学习、组合与运用更多地表现为一门艺术，它永远都不可能成为精确的科学。它需要人们更深艺术层面去学习理解、掌握和运用。 三、案例单项选择题(每题 2 分，共 10 分)：“赛马不相马”海尔的人力资源管理1995 年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是在 集团工作不久的大学生，在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评 为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂的财务处干部这既是对 其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团 有着很好的发展前途，为何要中途辞职?丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好 的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的 权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担 任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力 后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下。”另一方面， 岗位轮流制更是让人觉得企业的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另 外，海尔有严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者将受到相应处罚：员工不准在上班 时间看报纸，包括海尔报：匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一 条“离开时桌椅归回原位”的规定；海尔报开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮 相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；能上能 下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海 尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。 海尔的用人理念有独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温 床。强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马 过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导主要责任不是去发现人才，而是去建立一 个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把 静态变为动态，把“相马”变为“赛马”，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都接受监督，压 力与动力并存，方能适应市场的需要。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗军训，与草地浑然一色的橄榄绿 让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才 华的空间?企业如何才能争得来人才并留得住人才，以及保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈， 或者找这群刚加入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发 的各项政策和思路来根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1）从本案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观 念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做?(A)A应该在他刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念 B职工的需求才是激励的基础，因此必须承认这种需求并给予满足 C这种人员不是企业要找的人，所以应该把他开除 D在招聘人的时候就不应该把具有这种观念的人招进来（2）下面哪些做法是违反海尔的人力资源开发原则的?(A) A.通过外部招聘选拔一个高层经理D.在企业内部开展竞赛 C.伪表现优良的员工提供进一步发展的机会 D.用严格的规章制度来制约员工的行为（3）海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪个理论的观点?(B)A科学管理理论 B强化理论 CX 理论 D以上三个都正确（4）你认为下列哪项做法对于留住人才最有效? (B)A高薪 B发展的机会 C良好的工作环境 D良好的同事关系（5）为了能够发挥新进入企业的大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么?(D)A因为他们很年轻，对于经济条件比较关注，应该给他们以较丰厚的工资 B用优良的工作条件来激发他们的工作兴趣 C年轻人喜欢受到表扬，应该多在公开场合对他们进行物质的和精神的奖励 D应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施。四、案例分析题(20 分)：新新公司的组织变革 新新公司在国内是一家很有规模的广告公司，最初是从国内的一个沿海城市起家的。在创建初期该公司总部设在远离市区的开发区内，为了业务开拓上的方便，他们在市区内设立了一个业务部和一个广告设 计部，其中业务部负责联系业务、调查客户的基本需求、开展商务谈判等，然后他们会将接获的广告业务 交给广告设计部去设计。广告设计部除了听从业务部在具体业务内容上的指示以外，也需要直接与客户打 交道，听取他们的意见和建议以及获得他们对于设计的认可，但在与客户打交道的过程中，他们经常发现 业务部的一些指示与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾，甚至经常需要公司总经理 亲自出面才能解决。为此，公司在总部又专门设立了一个市场研究部，专门从事市场信息收集和顾客想法 的收集工作。但是运行了一段时间以后，新成立的市场研究部受到了另外两个部门的许多指责，认为市场 研究部收集的信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助而且带来了许多误导。市场研究部则抱怨说这不 能怪他们，是客户的问题，因为客户经常是：“说要的不是真正想要的，想要的不是他们真正需要的。” 结果该公司的第一次组织变革失败了。随后公司撤销了市场研究部，并且投资在市区买了一栋小楼，然后就将总部和业务部与设计部都搬迁 到了新的地址。这样一来，原有的业务部和设计部因为可以直接由公司总经理“面授机宜”和通过会议进 行协调，效率大大提高。公司的业务有了一个很大的发展，公司的效益也大幅提高。在后来将近 3 年的高 速增长期中，公司先后成立了专门的财务部、总务部、客户关系部、媒体协作部等部门。但是随着公司业 务的发展，总经理越来越感到公司的组织结构存在问题，因为经常会出现客户抱怨他们不知道应该找哪个 部门去处理他们的广告项目中出现的各种问题。而且还出现了公司的业务越多，需要协调的问题就越严重， 公司总经理不得不经常停下许多工作去解决各部门之间发生的冲突。对此，公司总经理认为主要是他手下 各部门的主管不太懂得现代管理知识、跟不上形势造成的，但是由于他们都是公司创业的元老，既有功劳 又有苦劳，实在不好将他们撤换掉，所以公司总经理一直找不到很好的解决办法。后来公司总经理专门找人研究了一些国外现代广告公司的经营与管理，研究人员告诉他国外的广告公 司有一种组织管理体制叫作“广告客户经理制(Ad Account ManaSer)”，总经理认为这是个好办法，于是 就在自己的公司当中任命了一批广告客户经理，并让他们每个人专门负责几个客户的广告业务。开始大家 对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理相继找总 经理提出了辞职，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有 什么资源可用，而且他们在为客户服务中很难协调各部门所管辖的业务，而客户却将全部抱怨都发在他们 身上，所以没法干了。同时，各个部门的主管也不断地向总经理抱怨说那些广告客户经理们经常不通过他 们就找他们的部下去干活，弄得他们对于部下的控制受到了削弱，而且本部门的许多工作出现无序状态。 对此，总经理又束手无策了，他实在想不出究竟是什么地方出了毛病，最终该公司的第二次组织变革又陷 入了困境。如果请你为这家广告公司做管理咨询，请找出该公司两次组织变革的问题，并分析说明产生问题的原 因，同时提出你的解决措施。答:（1）这个问题涉及到对组织设计和组织变革的问题。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上, 斯密说过,分工程度越高,工作效率也会越高。在外部环境相对比较稳定的条件下,为了圆满地完成组织任 务,组织设计者只需要把工作任务按其复杂,难易的程度进行分解,然后委托给一定数量的管理者负责具体 的管理劳动,并授之于一定的权力,就能够保证工作任务的顺利进行。但是,当外部环境条件的日趋
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