顾问认证考试复习题-人力资源咨询.doc

简述与分析1、什么是战略性人才规划？ 参考答案：战略性人才规划是包含人才投入、过程和产出标准控制的全过程管理，主要从三方面阐述人才规划所涵盖的内容：1) 战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。人才规划不是人力资源部的事情，只是做最充分的预测和因素的分析，供高管层分析和判断。数量只是基于内外部数据的分析和推断，人力资源部更应关注影响人才规划的各项因素的分析，作为人才规划调整和优化的依据，供高管层决策。2) 战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置。人力资源部应关注于对人才投入产出的管理。通过必要的培训和人才培养，保证合格的人才供给。人员定编与配置应由业务部门决策，人力资源部不可能替代，只是提供参考和支持，并通过人才投入产出的监督调整业务单元的人员编制。3) 战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求。企业人才规划应与企业发展战略相匹配，根据企业战略规划，制定与之相匹配的人员规划。2、请阐述企业做人才规划需要几步完成：参考答案：1) 步骤一：战略目标与运营模式分析：评估和分析预期的战略规划；理解战略规划对人才规划的影响；评估竞争者的战略定位；2) 步骤二：关键能力与人才角色定位：建立现有人才的人才库；分析外部市场数据；回顾现有关键指标 (如外聘人才数量, 招聘时间，招聘难度)；预测未来人才需要；3) 步骤三：人才供应差距分析：确定人才缺口或重叠；进行影响力分析 (人才一致性再分析)；回顾差距分析，评估其对战略规划的影响；4) 步骤四：核心人才供应策略与人员配置规划：决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响；确定人才来源渠道和各种备选方案；5) 步骤五：计划评估与修订：进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效。3、如何设计高绩效组织：参考答案：具有价值产出的高绩效组织管理流程中包括以下四个核心步骤与环节：1） 目标设定：设置清晰的业绩目标，为公司业务目标实现创造价值。2） 能力发展：深入分析，制定有针对性的绩效发展计划，确保业绩产出最大化。3） 业绩评价：针对绩效目标完成结果的系统考核与评价。4） 职业发展：明确的计划，为员工提供一条通往成功的轨道。4、如何制定绩效计划（绩效计划制定的流程）： 参考答案：5） 步骤一、角色划分：分析在公司整体指标承担中，每个部门的角色和位置。从而将各部门在公司绩效指标中的角色界定为主导、公担、协助三类。6） 步骤二、绩效分解：包含“分”的过程和“解”的过程。一般包括如下两类分解方式：n 最常见的分解方式：按照产品、区域、客户类型划分；n 复杂分解方式：按照计算公式、关键影响因素分。7） 步骤三、指标值设置：指标值设置遵照强制性的自上而下、增长性、外部比照、有挑战性四项原则进行设定。8） 步骤四、指标权重设定各绩效指标权重的设定综合考虑对组织战略的重要程度及个人对结果的影响程度设定。9） 步骤五、检查目标的关联性：通过纵向比较和横向比较两种方式，检查绩效目标之间的关联性。同时保证从公司到部门再到员工的绩效指标都能充分体现公司的战略导向，并与之保持高度的一致。10） 步骤六、行动计划制定在设置绩效目标完成后，必须通过上下级沟通，制定支持目标完成的行动计划，确保每个组织和员工都清晰的了解绩效目标如何完成5、请描述三种人力资源组织模式职能特点及共享服务模式中人力资源管理角色发生怎样的转变：参考答案：人力资源管理组织模式正在由传统的职能型，向流程型的演变过程中。现今企业中，常见的三种人力资源管理的组织形式为职能式、改进后的职能式以及共享服务式。1） 职能式人力资源管理模式是指按照人力资源的专业职能划分，事务性工作和开放性工作同时划归某一专业职能，中国大多数企业还都处于这种传统的职能式管理模式中。其优点在于：管理简单，便于实施，有利于人员关注并提升某一方面的专业知识和技能。但其缺点在于： 片面化，流程割裂，无论从战略角度还是运作角度而言，难于在涉足多个行业，具有多个下属业务单元的公司中应对多样化需求。2） 改进后的职能式：目前由一部分企业开始迈入改进后的职能式人力资源管理模式，其特点在于通过信息系统，开始将事务性工作和战略性工作相分离，但是对业务的驱动作用仍未得到明显体现。3） 人力资源共享服务模式：充分体现人力资源管理职能的战略价值；提升人力资源管理运作效率；体现人力资源管理内部服务价值；有利于人力资源人员专业化分工和发展。但其潜在风险在于角色定义可能重叠。共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不同，分为三类：1） 人力资源运营/服务中心：集中管理 (有一些是外包出去的) 在员工与人力资源部门之间提供了一个互动的平台；承担着基础人事行政工作、信息系统开发工作、呼叫中心咨询服务工作。一般包含人力资源代表、程序分析员和系统支持三类岗位。2） 专家团队：由具有设计能力和战略规划能力的专家组成，为公司业务提供专项咨询服务；承担着方案设计与开发、方案实施与落地及持续优化工作。一般包含人员规划顾问、培训顾问、薪酬顾问、员工关系顾问等职位。3） 业务合作伙伴：关注于为业务单元提供服务；为业务部门提供类似“经纪人”的服务。承担着政策支持、调查研究和各项支持工作（如行政管理、变革管理、相互沟通、合规情况等）。6、集团企业集团管控具备哪些管控的职能？ 参考答案：1） 设定战略方向：制定和执行公司策略和业务组合策略；帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标；分配集团内部各项资源。2） 明确政策和管理风险：建立公司政策/标准；管理外部关系；实施财务计划和控制；管理公司内部的风险。3） 集中管理运营：发现并驱动运营的协同效应；支持各个业务部门的运作，为业务单元提供各项共享资源。4） 集中管理职能：管理人力资源，财务等有集中服务的职能，提供 “公共事业” 型职能；发展共享服务，通过规模效应减少集团内部的运营成本5） 建立集团能力：发展员工技能；使最佳实践制度化；系统地降低成本；提供增值服务；发展管理人才，提升集团整体能力状况。6） 发展企业文化：确定和发展公司文化；制定和管理公司变革。7、集团管控有哪几种管控模式参考答案：1） 财务控制型：在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈；在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误；在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务2） 战略设计型：制定及修正业务单位自行建立的战略；主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议3） 战略控制型：以优异的功能帮助处于困境的业务单位；随时介入协调，以保证协力综效4） 运营管理型：提出并领导大部分的投资计划和改善方法；介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策8、集团实施人力资源管控目的在于哪几个方面：参考答案：1） 明确集团总部与下属业务单元人力资源管理的职责；2） 界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务的审批流程；3） 提高企业整体人力资源管理的效率；4） 发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。9、影响集团人力资源管控模式的八大因素是什么？ 参考答案：1） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之一内部经营业务相关性集团下属业务经营相关性程度的高低决定了管理的适用性。2） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之二外部经营环境开放性外部经营环境的开放性的高低决定了统一管理的可能性。3） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之三生命周期集团人力资源管控体系受到集团生命周期和业务单元生命周期双因素共同影响：4） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之四人力资源管理体系完善度集团与业务单元人力资源管理体系（如人力资源战略、流程、制度、体系、架构等）完善度是集团人力资源管控体系制定的基础和基本条件。5） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之五企业文化企业文化的核心是企业的精神和价值观，企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。6） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之六领导风格领导者制定各项决策时存在特定的管理和领导风格，也会影响人力资源管控体系的设计和实施。7） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之七技术系统集团内部信息化系统应用的广泛程度影响着集中化的程度，主要体现在组织信息化共享平台的建立、集团人力资源管理现状的动态分析以及通过通过e-HR建立集团电子化业务流程平台。8） 集团人力资源管控体系设计的影响因素之八人力资源管理能力状况人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源队伍来支撑。一般根据集团与业务单元人力资源管理能力的高低，决定管控方式的集中与分散化。10、集团管控企业中人力资源管理组织架构具有哪几种组织模式？参考答案：1） 共享服务：62% 的企业已经将人事行政工作及全球技术专家中心集中化管理；区域及业务单元人力资源部门被界定为政策执行角色；例如：IBM。2） 双线管理：13% 的企业使用了双线管理模式，即子公司负责部分具体人力资源管理事务，而区域及业务单元负责其他人力资源管理职责；例如： Honeywell。3） 人力资源条线管理：12% 的企业在人力资源专业条线的基础上进行人力资源管理。此架构运用相对集中的人事行政管理和专业技巧；例如： Pirelli, Diebold。4） 区域管理：13% 的企业为区域性人力资源管理组织形式。区域中心负责项目设计、递交和行政工作。子公司协助进行公司治理；例如： Colgate Palmolive。