【绩效管理】目标与关键成果法(OKR)

目标与关键成果法 OKR 2018 04 28 一 OKR 概述 OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法 OKR 是一套 定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法 Objectives 是目标 Key Results 是关键成果 OKR 要求公司 部门 团队和员工不但要设置目标 而且要明确完成目标的具体行动 是企业进行目标管理的一个简单有效的系统 能够将目标管理自上而下贯穿到基层 OKR 目前广泛应用于 IT 风险投资 游 戏 创意等以项目为主要经营单位的大小企业 1 OKR 的三个层次 1 公司 OKR 明确公司的整体目标 聚焦重点 2 团队 OKR 明确团队的工作优先级 它并不是公司 OKR 的简单拆分 也 不是个人 OKR 的简单汇总 而是从团队层面重新思考并确定出来的 3 个人 OKR 明确自己该做什么 是最具体的一层 2 OKR 的特点 1 简单 操作简单 每个被考核者的目标不超过 5 个 目标多了方向不清 晰 重点不明确 每个目标不超过 4 个具体 KR 具体行动 抓住重点 容 易操作 2 直接 每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的 不是间接完成 更 不是协助完成 最不能接受的就是可能有帮助 3 透明 每个单位 每个人的目标和 KR 以及最终的评分都是对整个公司 甚至对每个人都是公开和透明的 4 上级 OKR 与下级 OKR 的关系 从上至下 目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人 且目标必须达成共 识 管理者与员工直接充分沟通后的共识 要一致 个人自己想做什么 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的 那他可 以通过先查阅上层的目标 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的 部分 将他拿出来和自己的管理者进行讨论 做权衡取舍 5 OKR 设定的交流方式 一对一的交流 one to one 即个人和他的管理者沟通 尤其是在一季度 结束 另一季度开始时 要协商好关键结果是什么 因为不仅个人能说明自己 想做什么 也是上面表达他想要你做什么 最好的情况是两者得到结合 全公司的会议 staff meeting 以分成各业务版块的形式进行 各版块的 分管副总经理参加并介绍自己版块的 OKRs 最终大家一起评估 3 OKR 的设定标准 1 关键性结果要明确 并且能够以简单的数字进行量化 2 目标要是有野心的 有挑战的 最好是超出能力范围 3 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的 4 既要有质量标准 也要有效率标准 5 个人 OKR 要与整体相匹配契合 4 两个不同 1 O 和 KR 的不同 O 要是有挑战性的 如果是板上钉钉的事情就是不够的 KRs 能很好的支持 O 的完成 是要明显可量化的 便于评分的 2 个人 团队 公司 OKRs 的不同 个人 OKRs 是你个人展现你将会做什 么 团队的 OKRs 不是个人打包 是团队优先做的事情 公司 OKRs 是高层对 整个公司的展望 5 实施 OKR 的前提条件 1 组织架构 OKR 需要提供配套机制来解决激励问题 如果采用 OKR 那么公司的整体经 营模式则需要按 阿米巴 思想 给每个独立的经营单元充分授权 对员工的 综合能力要求较高 相应的人力成本投入也高 通过分享团队的经营利润的方 式来激励员工 而不是 考核 员工 阿米巴经营模式 源于稻盛创业早年的困境 当时他一个人既负责研发 又 负责营销 当公司发展到 100 人以上时 觉得苦不堪言 非常渴望有许多个自 己的分身可以到各重要部门承担责任 于是 他把公司细分成所谓 阿米巴 的小集体 并委以经营重任 从而培育出许多具有经营者意识的领导者 2 人才晋升和培养计划 OKR 不是全面的人员考核与评估工具 这就需要配套其他方法来评估选拔员工 可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔 比如 360 度评估 人才盘 点和继任者计划 职业发展框架等等 3 工具支持 通过提供配套的系统支持 使任务分解及目标 成果 得分 完全公开透明 开始阶段比较有效的做法是 在一定范围内或有选择地共享和公开 完成以上 前提条件的准备工作之后 实施 OKR 最关键的流程是 从公司自上而下进行目 标分解 目标的设立顺序应该是从公司到部门 从部门到小组 从小组到个人 依次设定 5 OKR 和 KPI 的区别 1 KPI 与绩效挂钩 而 OKR 则与考核绩效分离 2 KPI 由上级制定 自上而下控制 OKR 有大量的创新 评估 实验 协 商 是迭代的产物 3 KPI 是先有目标 再想方法 OKR 是先有途径 择优而做 这是由上一 条决定的 4 KPI 是由上级指定的限制性规则来实现约束 OKR 是由 Objective 本身 来实现约束 5 KPI 的数据本身就是目标 除限制性规则之外 没有别的路径描述 OKR 的数据是评估工具 我们判断可以通过做一些事儿 来实现 Objective 为了 证明我们的判断正确 就设定了量化的数据 6 KPI 是为了驱动员工 OKR 是保证员工自我驱动的方向正确 产出结果 更优 7 KPI 的实行成本低 理解容易 即便是纯执行单位也适用 而 OKR 则要 求员工必须有一定的自我驱动力 理解数据意义 有分解问题解决问题的能力 推行较为困难 二 OKR 实施介绍 1 实施周期 OKR 一般是以季度为周期的 也有较少以年为周期的 一个完整的 OKR 实施周期可以分成五个阶段 以 Q1 的 OKR 为例子来说 1 准备阶段 一般 11 月 12 月份就可以开始构思 准备明年 Q1 的 OKR 了 2 确定 OKR OKR 的确定是在季度初的 OKR 会议上完成的 OKR 会议可 以是全员参加 也可以是只有管理层参加 人数尽量多些 但也别过多 10 到 30 人都是不错的 形式上最好分成几个小组 OKR 会议的流程首先应该是 CEO 重新描述愿景和战略 然后在这个基础上 或分组讨论 或分别阐述 确 定出 OKR 3 公示 OKR 公示并不只是把确定好的 OKR 知会到全员 而是要就为什么 定了这些目标 实现这些目标对公司的意义 一起完成这些目标需要大家分别 做什么等问题做详细的沟通 确保大家大家对目标的理解一致 4 执行 OKR 执行是整个周期的重头戏 执行的重点是 定期检查 必要 时调整 一般一周或一月检查一次 跟普通的工作汇报一样 OKR 的 Review 要涵盖 目标 当前进度 遇到的问题 问题的原因 需要的支持 下一步的计划 5 复盘 OKR 这也是在 OKR 会议上做的 是整个实施周期的结尾 主要内 容就是 OKR 的每个负责人阐述回顾整个过程 包括 目标是什么 为什么定这 个目标 做了什么 遇到了什么问题 怎么解决的 最终的结果是什么 有什 么经验和教训 下一步建议 给自己打分 除了个人 还要有整体的总结 总结的目的是为了接下来更好的开始 因此 OKR 会议一般是两个重要部分 第一部分是复盘上季度 OKR 第二部分是确定当季 OKR 时间可以是一天 也可以是两天 2 实施标准步骤 1 第一步 设定目标 O 从战略开始确定年度目标 季度目标 目标务必是具体的 可衡量的 具体到时间段 数量 金额等等 最好是量化 数字 目标要是有野心的 有一些挑战的 有些让你不舒服的 如果能够顺理成章或 没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O 的 目标必须达成共识 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识 没有 达成共识的目标不能算作目标 目标的设定以达成共识为终点 实施的关键流程 从上至下 目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人 2 第二步 明确每个目标的 KRs 从季度目标到 关键结果 的分解 所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么 也就是所有的目标都是通 过行动来实现的 那么这个行动是什么 简单的说 为了达到这个目标 O 你 打算怎么干 主要成果要有 完成时间 可量化的成果 3 第三步 推进执行 每项关键结果就会派生出一系列的任务 交给不同的同事负责 关键结果负责人就成了名符其实的项目经理 来组织协调大伙 关键结果的项目经理是团队非常重要的成员 他们应能够调度和影响企业资 源 如果他还不具备这个权力 就把这个权力给他 至少 项目经理和企业决 策者之间应当保持绝对通畅的沟通 执行注意事项 确定落地方案 OKR 只是确定了目标 而不设路径 这是为了不限制我们的 实现方法 也避免了设定的路径根本不通向目标 因此 我们必须在 OKR 确定 后 制定详细的落地方案 也就是具体的作战计划 空盯着目标是没用的 只 有具体的任务才有利于执行 定期检查 遵循 PDCA 的原则 定期检查让我们能及时发现问题 调整一些 错误 建议每周每月做常规检查 每个负责人分别做汇报 包括以下内容 目 标 进度 遇到的问题 问题的原因 需要的支持 下一步计划 必要时调整 执行过程中 如果发现设定的 OKR 有明显问题 比如有的 KR 只是锦上添花的 有的 KR 制定的过高或过低 有的负责人明显的不够负责 那么果断的做出调整 当然 OKR 在整体上必须保持稳定 优先 OKR 在执行时 经常会遇到常规业务与 OKR 的资源冲突 这时要优 先 OKR 4 第四步 定期回顾 每季度结束 小组成员坐在一起分析和小结 并制 定下一个季度的 OKR 3 实施注意事项 1 最多 5 个 O 目标 每个 O 最多 4 个 KRs 关键成果 对于公司 部门 小组 成员的 OKR 设定 都要注意这一点 2 百分之六十的 O 最初来源于底层 下面的人的声音应该被听到 这样大 家工作会更有动力 自上而下和自下而上 各有利弊 因此找到一个平衡点 是很重要的 3 所有目标必须相互认同 不能出现任何命令形式 一般而言 主观意愿强 烈的时候才能发挥一个人最大潜能 4 一页写完最好 两页是最大限度了 重点是聚焦在少量 价值最高的 OKR 上面 5 OKRs 并不是绩效评估的工具 对个人来说 它起到很好的回顾作用 能 快速明了地让自己看到我做了什么 成绩是怎么样 6 1 分为满分 分数 0 6 0 7 是不错的表现 因此 0 6 0 7 将是你的目标 如果分数低于 0 4 你就该思考 那个项目究竟是不是应该继续进行下去 要注意 0 4 以下并不意味着失败 而是明确了什么东西是不重要的 及时发 现问题所在 一般而言 完成目标的 60 70 为正常 完成 80 以上为优秀 完成 60 以下为不达标 另外还可以结合团队的努力程度 外部市场环境因素 再适当加减 5 的分数 即可得到最终结果 7 只有在 KRs 仍然很重要的情况下 才持续为它而努力 每个季度制定完 OKR 并不意味着高枕无忧了 需要随时关注它的合理性 时效性 8 有个 组织 来保证每个人都朝同样的目标前进 OKR 督导委员会 是个不错的主意 9 跨部门合作要写进 OKR 清单里 部门的 O 都能支撑公司的 O 但是他们 之间的关系有可能是必要但不充分 特别是市场 运营和产品技术部门 这些 部门需要和得到多部门的支持和认可 因此这些部门在制定 OKR 时应该提前和 可能涉及的合作部门沟通 把双方的工作写进彼此的 OKR 清单里 10 一定要有截止时间 不设截止时间的目标 也不是目标 起码是不完整 的目标 在执行时往往会造成一拖再拖 变的拖拉不堪 三 案例 一 明道的 OKR 1 准备阶段 在 9 月份 团队就会开始准备 Q4 的 OKR 一般是老板把一些重要的议题提前 发出来 然后大家就有侧重的去准备 当然除了重点议题 每个人还可以准备 自己认为重要的 准备的越充分 开会的时候就越有效率 2 确定 OKR 在每个季度初 会开一次 OKR 会议 一般是两天左右 公司所有经理级以上的 人都会参与 大概 30 人左右 一般会分成 4 5 个小组 每个小组尽量包含各 种不同的角色 比如产品 研发 市场 销售等 地点一般会选一个度假酒店 或就在公司 这个不重要的 还有在会议前 要给每一桌准备些便利贴和白板 笔 此外 明道 OKR 有个自己特点的地方 就是允许 甚至鼓励员工自由的旁 听 OKR 会议主要还是两部分 第一天上午是复盘上个季度 OKR 然后接下来的 时间就是确定下个季度的 OKR 了 确定 OKR 的议程一般是 CEO 阐述愿景和战略 以及介绍当前行业环境变化 以及趋势判断等 COO 兼主持人会把业务流程图画到白板上 大家就准备的重要议题展开讨论 每个人把自己认为重要的 O 写在便签上 然后贴到白板上相应的区域 如果不 在主要业务流程图里 就贴到一边 每个人解读自己贴上去的 O 有时候为了节约时间 也会按小组呈现和解读 投票产生 O 同样的方法 产生 KR 确定 OKR 的负责人 3 公示 OKR 确定完 OKR CEO 会发一条动态 全员 将当季度的 OKR 以及为什么定了这 些 OKR 跟全员做沟通 4 执行 OKR 明道主要是通过两方面来保证执行效果 周会 月会的定期检查 将整个 OKR 建成项目和任务 公示给全员 所有的协作过程都在任务中完成 最新进展情况都在任务中及时更新 5 复盘 OKR OKR 会议的第一部分就是复盘 OKR 复盘 OKR 的主要议程是 每个 OKR 负责人依次回顾自己负责目标的执行情况 包括 目标是什么 为 什么定这个目标 做了什么 遇到了什么问题 怎么解决的 最终的结果是什 么 有什么经验和教训 下一步建议 给自己打分 CEO 做最后的整体总结 愉快的结束 迎接新的开始 二 Uber 1 Objective 目标 招募更多的司机 所有地区的司机基数提升 20 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 2 Objective 目标 提升地区覆盖 上海的覆盖率提升至 100 所有活跃城市的覆盖率提升至 75 交通高峰期 所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下 3 Objective 目标 提升司机满意度 定义并评估司机的满意指数 提升此指数到 75 以上 4 通过建立以上数字化的目标 Uber 实现了以下三件事 清楚地认识到了对于 Uber 什么是当务之急 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准 相对于自然增长 Uber 现在基于自己的目标进行衡量 这使得 Uber 掌握了主 动性和节奏感