如何做好班组长学员手册.ppt

如何做好班组长 徐明强 主讲人 中国企业联合会特聘教授通用 GM 全球认证培训师精益生产高级咨询师 班组长管理体系结构 管理好别人 管理好业务 管理好自己 课程纲要 管理好自己 三项素质1 班组长角色认知2 班组长管理职责3 班组长管理技能管理好业务 八大利器1 现场5S及目视化工作2 SOS工作3 节拍管理工作4 精益布局工作5 安全风险辩识与管理6 设备全员保全 TPM 7 拉动系统管理8 质量防错技术管理好别人 二项方法1 合理化建议2 员工绩效评价 课程提纲 一 班组长角色认知二 班组长管理职责三 班组长管理技能执行能力问题解决能力沟通交流 交际能力自我学习能力 第一部分 班组长认知 如何做好班组长 基层班组长的重要性 管理性与操作性工作 管理性工作 把事情做对结果导向成效观点聪明 杠杆 操作性工作 把事情做好过程导向效率观点努力 平衡 生存的需要改善生活的需要获得认可的需要提高自身素质和竞争力的需要其他原因 为什么要做班组长 个人危机 我们饭碗朝夕不保 社会在变 没有永远的铁饭碗无技术 无立命之本讲条件 无付出无回报不热爱工作 缺乏激情不作智力投资 一天天落后于时代 二 班组长岗位职责 问题 班组长有哪些岗位职责 班组长岗位职责分类 组织发展 确保员工积极的投入工作 响应 确保适时 适量 适地将产品交付给顾客 成本 确保以最低的成本生产顾客需要的产品 质量 确保交付给顾客的产品是合格产品 安全 确保员工的人身安全及公司的财产安全 执行能力问题解决能力沟通交流能力自我学习能力 三 班组长管理技能 1 执行能力 如果无法将想法变为现实的话 再宏伟的计划也是无济于事 如果不能得到切实的执行 不管多好的制度也是白纸一张 执行是能力的体现 执行就是管理 作为一名班长 如果不知道如何去执行 你的所有工作都将无法取得预期的结果 执行力 怎样执行 了解你的班组和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序适时跟进 执行能力 了解你自己注意细节 细节决定成败严守规则 不要做规则的破坏者 执行能力 3 沟通能力 沟通 就是將观念或思想由一個人传达给別人的行动 其目的是使接受沟通的人明白其意思 为什么要沟通 班组的工作需要班组长与员工 员工与员工之间的通力合作 合作的基础便是彼此间的沟通 意见的统一 进而在达成共识的前提下行动 下对上沟通的技巧 若是意見相同 要熱烈反应 意見略有差异 要先表贊同 持有相反意見 勿当场頂撞 想要有些补充 要用引伸式 平行沟通技巧 彼此尊重 从自己先做起 易地而处 站在彼的立场 了解情況 选用合适方式 如有误会 诚心化解障碍 上对下沟通技巧 多說小話 少說大話 不急着说 先听听看 不说長短 免伤和气 广开言路 接纳意見 部属有錯 私下規劝 态度和蔼 语气亲切 若有过失 过后熄灭 总结一 在沟通时 只针对问题 不要翻旧账不要在生气时沟通 容易语无伦次在沟通严重问题时 不要有第三者在场讲话内容简单扼要 不要反复不要用命令的语气沟通 总结二 当别人批评自己时 不要过分自我防卫 过份情绪反应 虚心接受 除非对方有严重误解 否则无须关键辨解不要因为对方攻击 就立刻加以还击不要用封闭式的回答沟通 如 只能让对方回答 是 不是 总结三 沟通时 要能倾听别人的意见 不要流于训话方式 沟通时 要尊重对方 多站在对方的立场考虑 多说赞美的话 4 自我学习力 工作学习化 学习工作化反思是最重要的学习 是学习的基础要埋头前行 还要回头看路 善于反思的人 通常他的概括与决策能力也很强 学习速度 变化速度 末日 落后 摩尔定律理念 你永远不能休息 否则你永远休息 当今社会唯一不变的只有变化 自我学习力 第二部分班组管理实务 一 班组业务管理要素 五大目标 安全 安全管理24要素 质量 效率 做客户需要的事情将客户需要的事情做好 高效率需要 简捷信息流通目视化管理简捷的物流精益物料管理流畅的制造过程生产计划与控制暗灯系统全员设备维修 成本 组织发展 员工参与 团队合作 员工发展 学习型组织 现场5S及目视化管理实务 课程提纲 第一部分 5S基础知识介绍第二部分 5S成功推进方法企业现场5S规划实务现场整理工作管理现场整顿工作管理现场清扫工作管理现场清洁工作管理现场素养工作管理第三部分 现场目视化管理方法 5S起源于日本 它指在生产现场中 对材料 设备 人员等生产要素进行 整理 整顿 清扫 清洁 素养 等活动的总称 5S是战后日本产品质量上升 并迅猛行销全世界的法宝之一 一 5S的来源 现场5S管理 5S是罗马字拼写的几个日语词汇 第一个字母均为 S 有效的推进5S活动会给我们带来什么好处 改善和提高企业形象促成效率的提高改善零件在库周转率减少甚至消除故障 保障品质保障企业安全生产减少浪费 降低生产成本缩短作业周期 确保交货时间改善员工精神面貌 使组织活力化 把工作场地内的物品与不需要的物品分开 迅速清除不需要的物品 整理 清除闲置物品 1 整理 效率与安全始于整理整理一定要坚决重要的是物品的 现使用价值 而不是 原购买价值 1 整理 整理的三个重点 工具 仪器 仪表库存 仓储 物料 设备 1 整理工作区域划分 整顿 一物一位 物归其位 将需要的物品指定存放位置 并以简单的方式将其管理起来 2 整顿 2 整顿的步骤 1 按使用频率整顿2 确定位置3 作位置标记 2 整顿频率 位置 清扫工作场所 包括机器 工具 地面 墙壁等 清扫就是检查 3 清扫 清扫发现的问题是改善的种子 3 1 清扫的步骤 建立清扫责任区 岗位范围内和外 根据例行扫除 清除脏污调查污染源 予以杜绝或隔离建立清扫基准 作为作业规范 2 企业成功推进5S活动的奥秘 巩固期 清洁 4S 清洁 维持工作场所管理 它是 5S 活动中重要的一环 它能保持通过整理 整顿 清扫所创造的优良环境 清洁 好环境能潜移默化 清洁工作推进要领 落实前3S的工作 制订目视管理 颜色管理的基准 制订审核 检查方法 制订奖惩制度 加强执行 维持3S的意识 高层主管经常带头巡查 带头重视 3 企业成功推进5S活动的奥秘 深入期 把简单的事情千万遍都做好 将容易的事情非常认真的去做好 素养 工厂目视化管理 目视化管理课程提纲 一 什么是目视化管理二 企业现场目视化管理 8大版块 一 什么是目视化管理 目视化管理 顾名思义 看得见的管理 一秒钟 了解现场的情况并可以作出决策 二 企业现场目视化管理 8大实战展示 一 目视化管理 安全管理目视化 安全管理工作需要全体员工共同参与到企业的管理中去 但安全思想和意识的管理是我们工作的一个重点 我们在安全培训和交流的同时也要把相应的安全要素目视化出来 显示安全的管理要求 二 目视化管理 区域目视化 为了在企业内部有效的运作 我们需要有效的区域指示标识来指明区域的状态和位置 对与供应商 企业员工 物流活动和机动车辆的活动提供方向 从而为提高企业的经营提供支持 通过对区域进行目视化 使得我们清楚的明确我们所在的位置和注意要素 为企业灵活运作提供支持 三 目视化管理 定置图目视化 为了在企业内部有效的实现生产 信息 物流的流畅制造 我们可以为相关人员提供区域识别图 以在物流和信息传递等方面实现快捷和高效 区域目视化工作为我们提供了明确的方向 四 目视化管理 音频 视频目视化 企业在经营过程中管理难度的不断加打 为了灵活的应对市场的变化和挑战 管理者对信息的依赖程度越来越高 导致企业想信息化转变迫在眉睫 五 目视化管理 标签 标牌目视化 生产制造现场主要是资源要数物料 对物料的有效管理是我们特别关注的问题和环节 物料的明确状态识别是我们特别要关注的方面 否则会带来较大的问题 对各种状态下的物料进行标签 成为唯一可识别的验证环节 设备 工具和工装的状态 以及其各个环节的控制要求都需要通过标牌来显示 这样可以提高操作者个管理人员的效率 也为我们依赖于设备 工具以及工装的稳定性减少错误的概率 六 目视化管理 目视板目视化管理 企业管理实质上是对管理信息的捕捉和分析以及决策的过程 而管理过程的信息多方面是存在于管理者脑海之中 我们只有把相关的重要信息通过目视板显示出来 而信息的内容涉及到企业管理的各个方面 包括办公信息 生产信息 管理信息等等 使管理信息共享 通过大家分享管理信息并在决策的时候就会更加准确和高效 七 目视化管理 现场定置目视化管理 生产制造现场包括我们使用的设备 工具 工装 物料和办公清洁设备设施 他门构成了我们现场管理的主体 我们要使每一个人员都能够有效的操作这些硬件设施 就可以提高我们的操作效率 也会对管理的安全和现场5S产生正向作用 现场物品定置管理是我们的重要方法 他简单实用 可以通过以下实际的案例来分享定置管理的乐趣 八 目视化管理 着色目视化管理 现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息 或有不是专门部门人员的信息 也有检验控制方面的信息等 我们可以通过文件化的方式在现场体现 以提醒员工和相关的管理人员来实现标准化操作或遵守相关要求 但我们可以更进一步提高我们的管理水平和防错意识 通过着色管理方法 以提高我们的现场识别能力和管理效率 从而支持高效的管理要求 节拍管理 生产线平衡 28S 37S 29S 73S 60S 38S 定拍 58秒 工序A 工序B 工序C 工序D 工序E 工序F 讨论 造成节拍不平衡的原因 资源分配不合理员工上岗培训不到位设备工作效率的高低设备稳定性参差不齐材料问题 质量 供货稳定性 员工作业安排不合理部门信息沟通不到位工序间布局不合理 节拍时间测量方法解析 企业文化特征精益生产管理思想沟通与交流基层管理人员的支持科学的测量方法针对性的解决关键性问题 28S 37S 29S 73S 60S 38S A工序 B工序 工序 工序 工序 工序 精益制造 节拍管理 1 工序节拍平衡墙 精益制造 节拍管理 2 工序定拍 TT 60秒 A工序 B工序 工序 工序 工序 工序 节拍 55秒 精益制造 节拍管理 3 设备能力平衡 28S 37S 24S 73S 60S 38S TT 60秒 A工序 B工序 工序 工序 工序 工序 节拍 55秒 精益制造 节拍管理 4 周期时间平衡 54321 ExampleofUnleanChocolateFactory采取非精益生产的巧克力厂 Cycletimenotadjustedtothetakttime未根据ATT调整CT Time时间 Lucy Ethel WaitTime 等待时间 WaitTime 等待时间 TeamMember班组成员 CycleTime CycleTime ATT实际单件工时 精益制造 节拍管理 4 周期时间平衡 Time Lucy Ethel 54321 ATT实际单件工时 TeamMember班组成员 CycleTime CycleTime Overburden 负担过重 ExampleofUnleanChocolateFactory采取非精益生产的巧克力厂 CycletimenotadjustedtotakttimeCT与ATT不适应 精益制造 节拍管理 4 周期时间平衡 Time时间 Lucy Ethel 54321 ATT TeamMember班组成员 CycleTime周期时间 CycleTime周期时间 ExampleofLeanChocolateFactory采取精益生产方式的巧克力厂 CycletimeisadjustedtotakttimeCT与ATT相适应 TaktTimebasedondemand单位生产时间取决于需求 总结 节拍管理实现企业生产过程的平衡 生产线平衡的常见方法 取消 任何无价值的作业 如搬运等合并 对于无法取消而又必要者 看是否能合并 以达到省时简化的目的重排 重新排列组合或投入资源进行重新排布简化 考虑能否采用最简单的方法及设备 以节省人力 时间及费用 标准化管理 我们的企业是否面临着类似这样的问题 很多企业在资深员工离职后 常常会出现工作不稳定 由于优秀生产员工离职后导致产品质量和产量的大副波动 生产制造过程不稳定 质量和产量时好时坏 业务操作靠人缘来实现 不同的人做同一件事情流程和方法不一样 生产现场凌乱不堪 员工士气低落 管理人员的要求和员工操作的要求总是不一致 员工操作失误给企业造成巨大损失 绩效考核无法执行 导致型同虚设 等等 规范运营的企业需要标准化 什么是标准化 为什么企业需要标准化 标准化 定义 标准化是我们在企业内制定相关术语 原则 方法以及流程的一个动态过程 目的 标准化的目的在于实现稳定 从而获得一个发展与改进的基础 标准化工作 SOS 标准化作业单 SOS 与工艺文件有何区别 精益布局管理 传统的工艺布局 孤岛作战 讨论 孤岛作业给组织和员工个人带来那些影响 精益布局概述 精益布局的目的 1 提高工序能力2 消除搬运3 提高设备使用率4 提高空间使用率5 减少作业量6 作业环境改善 定义 精益布局是以现状布局为基础 通过消除人 机 料 法 环各个环节上的浪费 来实现5者最佳结合的布局 串联布局 并联布局 U 型布局 细胞布局 精益制造 精益布局 企业精益布局形式 安全风险辩识及管理 因此 只有控制了 人的不安全行为物的不安全状态 才能最终有效地减少和防范事故 如何培养懂安全的员工 在行为上防止伤害 如何防止物的伤害 这是安全管理者 监督者的面临的重要课题 一 怎样进行危险危害辨识 一切事故都是可以预防的 基本概念 危害 可能造成人员伤害 疾病 财产损失 工作环境破坏的根源或状态 危害辩识 识别危害的存在并确定其性质的过程 一切事故都是可以预防的 物理性危险危害因素化学性危险危害因素生物性危险危害因素生理 心理性危险危害因素行为性危险危害因素其他危险危害因素 一切事故都是可以预防的 1 设备设施缺陷 强度或刚度不够 稳定性差 密封不良 应力集中 外形缺陷 运动件外露 制动器或控制器缺陷 其他缺陷 2 防护缺陷 无防护 防护装置和设施缺陷 防护不当 支撑不当 防护距离不足 其他防护缺陷 3 电危害 电裸露 漏电 雷电 静电 电火花 4 噪声危害 5 振动危害 6 明火 7 电磁辐射 电离辐射和非电离辐射 一切事故都是可以预防的 8 运动物危害 固体抛射物 液体飞溅物 反弹物 岩土滑动 堆料垛滑动 气流卷动 冲击地压 9 高温物质 气体 固体 液体 其他 10 低温物质 气体 固体 液体 其他 11 粉尘与气溶胶 不含爆炸性和有毒性 12 作业环境不良 基础下沉 安全过道缺陷 采光不良 有害光照 通风不良 空气质量差 给排水不良 涌水 强迫体位 气温过高 过低 气压高低 高温高湿 自然灾害等 一切事故都是可以预防的 13 信号缺陷 无信号设施 信号选用不当 信号位置不当 信号不清 信号显示不准等 14 标志缺陷 无标志 标志不清楚 不规范 选用不当 位置缺陷 其他 15 其他 一切事故都是可以预防的 1 易燃易爆 气体 液体 固体 粉尘与气溶胶 2 自燃性物质 3 有毒物质 气体 液体 固体 粉尘与气溶胶 4 腐蚀性物质 气体 液体 固体 其他 5 其他 一切事故都是可以预防的 1 致病微生物 细菌 病毒等 2 传染病媒介 3 致害动物 4 致害植物 5 其他 一切事故都是可以预防的 1 负荷超限 体力 听力 视力和其他 2 健康状况异常 3 从事禁忌作业 4 心理异常 情绪异常 冒险心理 过度紧张 其他 5 辨识功能缺陷 感知延迟 辨识错误 其他 6 其他 一切事故都是可以预防的 1 指挥失误 违章指挥等 2 操作失误 误操作 违章操作等 3 监护失误4 其他 一切事故都是可以预防的 1 搬举重物 2 作业空间 3 工具不合适 4 标识不清 一切事故都是可以预防的 危险危害辨识的指导原则 全面 有序的识别 横向到边 纵向到底 不留死角 危险危害辨识的过程实际上就是系统安全分析的过程 一切事故都是可以预防的 作业过程危险危害辨识的步骤 第一步 列出所有的活动 第二步 分解活动 分解的原则是 1 从 准备 到 结束 中间的每一个活动都要分解 2 利于评价具体的风险 3 便于员工及相关人员理解 第三步 对每一个具体的活动 逐一辨识 A 与手工操作相关的风险 B 工艺特性本身固有的风险 C 设备装置的危险危害 D 个人防护用品配置的适用性与有效性 A 与手工操作相关的风险 超负荷的推 拉 举重物 或搬运重物的距离过长 远离身体躯干拿取或操纵重物 不良的身体运动或姿势 如躯干扭转 弯曲 伸展取物 长时间保持同一姿势 负荷有突然运动的风险 手工操作的时间及频率不合理 没有足够的休息及恢复体力的时间 所接触的工具或物料存在的风险 无操作规程 或者操作规程不完善 或不遵守操作规程 操作者没有获得相关培训或者培训不到位 一切事故都是可以预防的 B 工艺特性本身固有的风险 由于工艺布置不合理较容易印发事故的工艺 使危险物的良好防护状态遭到破坏或者损害的工艺 过程参数 如温度 压力 浓度 流量等 难以严格控制并可能引发事故的工艺 一旦脱离防护状态 会引起或极易引起事故的工艺 有产生明火 电气火花 静电火花的危险性的工艺 能使设备可靠性降低的工艺 如高温 低温 振动等 工艺过程中有强烈机械作用影响 如摩擦 冲击 压缩等 的工艺 容易产生物质混合危险的工艺 一切事故都是可以预防的 C 设备装置的危险危害 1 设备 装置至少应包括 A 电气设备 B 机械加工设备 C 化工设备 D 起重机械 E 厂内机动车 F 锅炉及压力容器 G 传送设备 H 登高装置 梯子 活梯 活动架 脚手架 吊笼 吊椅 升降平台 动力工作平台等 A 特种设备的设计 生产 安装 使用是否具有相应的资质 B 是否具备相应的安全附件或安全防护装置 如安全阀 压力表 温度计 液压计 阻火器 防爆阀等 C 是否具备紧急停车装置 D 是否具备足够的强度 E 由于视线限制 技能培训不足等因素导致操作失误的可能性大小 F 所承受的负载是否适当 2 设备装置的危险危害因素 一般从以下几个方面辨识 是否每一个工位都制订了个人防护用品 PPE 的配置标准 PPE的选型是否得当 PPE的数量是否合理 操作员工是否获得与PPE相关的培训 特殊的防护要求 如防腐蚀 防静电等 是否被满足 现场PPE执行情况 D 个人防护用品配置的适用性与有效性 一切事故都是可以预防的 二 如何评价已辨识的风险 评价方法的选择 LEC法介绍 应用举例 用与系统危险性有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡危险的等级 这三种因素是 作业活动发生事故的可能性大小 人暴露在危险环境中的频繁程度 事故一旦发生可能产生的后果 危险性分值计算公式是 一切事故都是可以预防的 LEC法介绍 一切事故都是可以预防的 LEC法应用举例 P D C A 班组长根据作业动态 现场问题等确定每一次的训练内容 组织全体人员按照四个步骤进行实施 制定共同行动对策 班组长负责作业观察和现场安全巡查 发现问题及时对策 固化标准化作业和KY卡 进一步挖掘可以改善的空间 1 必须坚持反复做才会有成效 作业的安全与否 关键在于自己 有的人在危险岗位干了一辈子都平安 有的人在很简单的作业岗位上出事故 这与每个人的意识 能力和素养有关 人的安全意识不是与生俱来的 也不是一次教训或教育就能达到的 因此必须坚持反复的训练 坚持PDCA不断进行固化 改善和提高 全员设备保全 TPM 我们应该改变传统的思维模式 经验 教训 历史 习惯 理论 我们对设备管理的习惯 损坏 维修 再损坏 再维修 讨论 有人说 设备保养与维修是维修人员的事 生产工人只负责使用设备 这种说法错在何处 TPM Total全员 整个企业 从管理到维修到生产操作人员 团队合作 提高设备的效率和质量降低成本 预测 预防和纠正性维修延长设备使用寿命达到设备的可使用目标 Productive生产 Maintenance维护 二 全员生产维护 TPM 管理预防性维修 自主保全活动STEP1 初期清扫STEP2 发生源与困难点对策STEP3 设备总点检STEP4 提高点检效率 目视化 STEP5 自主管理体制建立 第1阶段 初期清扫 初期清扫的定义 通过彻底的5S活动与修理修复活动 恢复设备的初期状态 初期清扫的两大要点 彻底的5S活动修理修复活动 设备初期清扫 清扫 设备上灰尘 焊渣 漏水 油污和杂物随处可见 设备的结构拆分 1 机械运动部分2 动力部分3 电器部分 清扫 设备上灰尘 焊渣 漏水 油污和杂物随处可见 夹具 刀具 工装模具汽缸 接头 动力连接头电机 液压缸 汽缸传输链 传送带 连接动力带电表 仪器 仪表 电器部分升降机 接触开关 挡位块等等 设备初期清扫 整理 寻宝 活动 把无用设备寻找出来进行处理 困难的是做 丢掉 决策 整顿 先设计 再摆放 定点 定置 定量 定标识摆放 过目知数 清扫 脱黄袍 看到设备本色 发现不少问题 螺帽掉了 间隙大了 生锈了 油孔堵死 除锈 油漆 地面自流平处理 巩固前3个S 第1阶段 初期清扫之5S活动 我使用我负责 我使用我爱护 第1阶段 初期清扫操作方法 问题票活动 发动员工一起找问题 并由车间 班组对问题积极采取对策的活动 第1阶段 初期清扫操作方法 问题票 红色问题票用于公司级检查 第1阶段 初期清扫操作方法 问题票 黄色问题票用于车间巡查 第1阶段 初期清扫操作要点 问题票活动的实施步骤 详见问题票活动方案 1 培训与动员2 贴 问题票 3 问题点的登录管理4 现场问题解决5 问题的跟踪与关闭6 发生源和难点问题的登录管理 第2阶段 发生源和难点问题对策 定义 发生源 引起一些慢性问题 如 油污 泄露 飞溅 粉尘 噪音等 的源头 难点问题 由于客观原因一时还难以解决的问题 第2阶段 发生源和难点问题对策 实施步骤 发生源与难点问题的调查与登录制订对策方案和对策计划刨根分析表循环改善表建立现场响应机制实施对策和结果报告改善成果总结 第2阶段 发生源和难点问题对策 运用5个为什么的调查方法来找出根本原因 Why 为什么 CauseInvestigation调查原因 问题交流报告 一种基于解决问题的标准化一页纸报告 对于系统性的问题应该应用PCR解决问题 通常 以下情形必须书写PCR 引起停线超过5分钟造成经济损失超过1000元重复出现3次的一般问题 问题交流报告PCR 第2阶段 发生源和难点问题解决关键点 现场响应机制建设 第3阶段 设备总点检 定义 生产线员工进一步理解设备的结构 机能 原理 对照设备的理想状态 系统地对设备各部件制订点检标准 案例 手提砂轮结构原理分析 电源 电机 开关 保险丝 导线 砂轮 第4阶段 提高点检工作效率 提高点检工作效率 点检内容的简化与优化通过目视化管理提高点检工作的效率与精度 第4阶段 提高点检工作效率 目视化管理活动的开展 第4阶段 提高点检工作效率 案例分析 某机器设备有三种润滑油品 员工做日常润滑时经常出现拿错油品和注油工具 加错注油点的情况 应该怎样防止呢 第5阶段 自主管理 定义 使自主保全活动成为一种制度 得以长期有效地开展 并保证自主保全活动的持续提高 全员自主保全活动总结 拉动系统管理 拉动系统 什么是拉动系统 是一种通过只补充已消费的资源 以达到控制资源流动的技术 拉动系统 计划推动方式原理 需求拉动方式原理 拉动系统 两种拉动系统 生产拉动系统物料拉动系统 生产拉动系统的目的 谁的效率最高 例 市场需求100件 天 假效率 真效率 生产拉动系统 制造部 车间一 车间二 车间三 车间四 车间五 计划指令的运行 调度协调机制 计划管理解析 生产拉动系统 生产拉动系统 拉动系统 两种拉动系统 生产拉动系统物料拉动系统 物料拉动系统建立 物料拉动系统的5项原则 拉动系统 物料拉动系统的种类 空箱拉动系统 卡片拉动系统 电子拉动系统 EPS 无信号无拉动 物料拉动系统建立 物料拉动系统 A 物料先进先出管理 B 物料存放地址管理 C 可疑物料管理 D 不同包装的分区管理 E 特殊物料的特殊管理 新产品 讨论 拉动系统建立的意义 拉动系统的作用 成本 降低库存响应 作出适当产量的决策仅生产顾客需要的产品目视化需求信息缩短制造周期 减轻了处理存货的工作负担质量 问题总是迅速曝光使工作场地井然有序要清点存货数目 只需清点拉动信号即可 防错技术应用 目标 防止任何缺陷离开本工位 缺陷 制造质量管理的核心思想 制造质量的缺陷管理路线 一 防错技术 使用装置和技术来支持操作者 避免将有缺陷的产品送到顾客手中 差错发生在我们的生活中 汽车忘记加油车门钥匙锁在车里忘记看停车标记忘记正在烧的开水忘记拔下电熨斗的插头 对待差错的态度 失误是不可避免的 人非圣贤 孰能无过 批评不断 错误照犯 我们如果对失误抱这种态度 就会对生产中产生的缺陷熟视无睹 直到最终检验 或在用户手中已成为废品时才被发觉 要知道失误总是难免的 防错技术类型 人为什么会犯错 知识性 技能 警惕性 注意力集中程度 知识性 接受培训的程度对产品了解的程度对顾客需求的了解程度完成工作的方法 防错技术 知识性 员工每天要操作论千次重复的工作 一年要重复性的操作某个动作几十万次 如果没有一次漏装 错装和混装 那简直就是一个 奇迹 所以员工看起来操作比较简单的工作 实质上他很不简单 他门犯了错误 我们应该认为很正常 第一层次 人为防错 合格率99 9999 我要得到的是100 合格的产品 健忘误解产生的错误识别错误新手错误故意的错误 疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误意外的错误蓄意的错误 人为错误有各种不同的类别 几乎所有的缺陷有人的错误而产生 人至少有十种错误 校核单 校核单手册关键重点备胎 人为防错 错误报警 自动停线 发现并停止 自动化质量控制 自动化质量控制 发觉并停止 生产机器和系统能够发觉不正常状况并自动停止 这些步骤为工厂中实施防错提供了框架应实施以下步骤 对观察到的缺陷作出被动反应识别存在在过程中的红旗条件后作出主动反应 防错技术操作六步法 166 第1步 识别和描述详细识别和描述缺陷 红牌条件 出现缺陷后 考察缺陷的历史 为明确责任 指派一位团队队员跟踪缺陷 红牌条件 第2步 确定根本原因进行因果图分析以评估根本原因 确定根本原因对应用防错技术以消除缺陷是至关重要的 防错技术操作六步法 第3步 评审现行标准程序对发生缺陷的操作的每一步骤文件化 防错的机会将基于对程序的仔细研究 第4步 识别对标准的偏离观察实际的过程并识别与标准操作程序不同的方法 这些偏移将指出需要程序改进的范围 防错技术操作六步法 第6步 创建装置并测试效果创建装置并测试效果 修改装置直到证明对防止缺陷有效 第5步 确定需要的防错装置的类型确定最可能有效消除缺陷的防错装置 168 防错技术操作六步法 合理化建议管理 什么是合理化建议 合理化建议 企业为实现企业长期竞争能力 通过建立一个鼓励员工参与企业的生产经营管理的平台 让员工立足于本岗位积极提出和实施合理化的建议 以实现生产制造现场的效率 质量和成本的三者有效改善 促进工厂管理水平的提高 合理化建议目的 合理化建议的根本目的是什么 我们先看两个合理化建议的具体改善案例 希望从中探讨出合理化建议工作的目的 1 烘烤产品数量改善方案 2 现场岗位设置布局的调整 合理化建议推进内容 我们企业管理者都想激发员工的积极性 使员工都来参与公司的管理以全面提升企业的管理水平 而合理化建议管理模式是一个员工参与的平台 那我们不仅要问 合理化建议如何推进才会成功 合理化建议推进内容 合理化建议管理表象是一项非常简单的管理工具 推进不会有太大的问题 但是实际情况却相差甚远 用合理化建议的数量来衡量就可以证明你推进是成功还是失败 合理化建议推进需要有一套科学 严谨的推进流程和管理方法来满走才会走向成功 具体运作流程和方法在下面一一介绍 某企业推进合理化建议成果统计图 合理化建议推进内容 内容包括 1 对合理化建议的设计范围和内容进行明确 用最通俗的语言通过管理人员向广大员工进行宣灌 2 公司合理化建议管理制度中的管理流程和奖励环节重点通过各种渠道向广大员工宣灌 第一步 做好合理化建议的前期宣传工作 开展合理化建议活动 应该直接面向现场的具体问题 不要太泛 例如 寻找身边的浪费查找安全隐患工位器具改进人机工程改进 合理化建议推进内容 1 明确的建议内容和激励机制是合理化建议推进的成功前提 合理化建议推进内容 内容包括 1 对员工提出的建议当场给予口头表扬 2 及时确定建议是否合理 并及时向提出人员反馈 2 1不是合理化建议的明确对员工解释清楚 并按照管理制度进行沟通 并给予表扬 以呵护脆弱的提建议氛围 2 2对是合理化建议及时对提出者反馈 并一起协商实施办法和资源需求 对不能及时反馈和沟通的管理人员可视同破坏管理的氛围 应严格予以沟通以达成原则性共识 第二步 合理化建议推进管理人员达成推进原则共识 建立合理化建议推进组织 推进小组的职责 1 确定主题2 组织实施3 跟踪反馈4 定期评审5 评估分析6 组织奖励 3 推进组织的建立是合理化能够顺利实施的资源保证 第三步 成立合理化建议推进管理小组 合理化建议推进内容 内容包括 1 根据企业的实际情况 分析员工构成和素质状况 设定相应的合理化建议管理指标 2 指标设定后要设定相应的目标值 目标值设定可以成为考核管理人员管理部门人员并调动员工积极性的能力 也可以作为约束管理人员以沟通和交流来呵护合理化建议管理的氛围的有效方法 第四步 为各个推进部门设定合理化建议管理目标 合理化建议推进内容 内容包括 1 根据企业职能构架和企业资源管理人员结构制定企业合理化建议管理运作流程 支持企业合理化建议的运作 2 企业合理化建议的管理流程应该遵循简洁 全面 权威 激励等环节才会在实际操作中发挥作用 3 合理化建议表格需要具体介绍给每一位员工 以保证正确的填写合理化建议表格 第五步 制定合理化建议管理 合理化建议推进内容 内容包括 1 阶段性的对企业合理化建议进行统计和分析 以五大目标为方向应用表格进行归类并目视化 2 统计结果可以分析出企业合理化建议管理的具体实施情况 并分析实施不顺畅的原因 可以为后续改进提供支持 3 分析统计和分析结果对企业发展方向进行对比 分析企业发展与员工引导是否一致 并制定相应措施进行弥合 第六步 做好合理化建议统计分析工作 车间 部门合理化建议清单 人力资源部合理化建议统计表 合理化建议推进内容 内容包括 1 及时 清楚的对提出合理化建议并改善的员工给予奖励是合理化建议管理的重要环节 前期奖励时可以采取事件放大方法 通过形式引导和宣传方式向员工传达管理者的想法 2 奖励可以分为物质奖励和精神奖励 通过奖金给予个人价值的肯定 用龙虎榜 网络 企业内刊等形式树立榜样形象也是合理化建议管理的重要方法和内容 第七步 合理化建议奖励 合理化建议的奖励 1 车间合理化建议月度奖励 2 合理化建议季度奖励 3 合理化建议半年 年度奖励 4 合理化建议优秀者宣传激励 龙虎榜 内刊 宣传园地 7 有效 及时的激励是合理化建议管理成败的关键 合理化建议推进总结 对所有合理化建议进行及时反馈 无论建议是否可行都应该给建议人一个答复 确定每个合理化建议实施的级别 班组 工段 车间 部门 并指定责任人 配置相应的资源 对于需跨部门实施的合理化建议及时转交并跟踪 按照业务流程有序管理 落实的合理化建议及时给予激励 持续改进小组活动管理 组建持续改进组的意义 持续改进的定义 指组织坚持不懈 永恒地对现状问题进行分析 制定解决方案并加以实施 验证 标准化的工作目的 工作环境更安全 成本更低 效率更高 质量更好 交付期更短 员工士气更高 企业或组织更赚钱 组建持续改进组的意义 持续改进组的定义 为了能够做好持续改进工作所成立的正式或非正式的改进团队 组建持续改进组的意义 1 能够稳健的推动班组的不断进步和发展2 能够让班组的持续改进工作系统的进行3 保证持续改进工作不会出现 天花板效应 4 形成持续改进文化5 找到解决问题的根本原因6 引导全员参与持续改进工作 如何组建高效持续改进小组 持续改进组在从组建到成熟的几个重要阶段 第一阶段 筹划阶段第二阶段 形成引导阶段第三阶段 稳定阶段第四阶段 发展阶段第五阶段 成熟阶段 如何组建高效持续改进小组之筹划阶段 持续改进方案的制定 以实现个人价值为导向 以员工与工段双赢为目的班组内部的不断宣传人员的挑选改进组组长 班长改进组的组员 优秀员工或愿意提升的员工 同组员进行充分的沟通 让他们主动参与而不是被动参与 如何组建高效持续改进小组之形成阶段 改进组组长由班长担任改进组长制定月度改善计划不断向组员宣传改进组的文化和宗旨对改进组所取得的成果及时给予激励定期与各成员进行沟通交流 例会 如何组建高效持续改进小组之稳定阶段 车间主管作为改进组主要的支持人改进组组长的月度改进计划不断宣传工段持续改进文化和宗旨引导组员思考改善工作对改进组取得的成果给予激励并目视定期或不定期同组员进行沟通 例会 进行绩效评价 如何组建高效持续改进小组之发展阶段 持续改进组优秀组员担任改进组组长班组长充当持续改进组咨询顾问的角色班组长和改进组组长制定月度改进计划不断宣传持续改进组文化和宗旨开发改进组组员的改进基因组织组员对改进方案进行讨论对改进成果进行激励和目视初步形成持续改进文化组建班组区域更多持续改进团队 如何组建高效持续改进小组之成熟阶段 任何都可以组员能够担任组长改进组成员自主参与工段月度持续改进计划制定改进组成员能够影响周围员工参与到工段建设中班组定期组织持续改进案例的评优活动建立班组持续改进文化持续改进组成员的不断学习 持续改进组的运作要点 推动改进工作寻找工段合适的人员正确的价值导向建立持续改进文化让员工受益到现场去解决问题思考习性的创造不断学习诱发改进基因 持续改进组改进步骤 初期阶段 由负责人和组长确定改进主题和计划负责人和改进组组长负责制定改进方案每周召开确定改进项目组织组员实施改进项目 分组进行 持续改进组改进步骤 稳定阶段 组长确定改进主题和计划改进组组长和部分组员负责制定改进方案每周召开例会分解改进项目组织组员实施改进项目 分组进行总结经验 持续改进组改进步骤 发展阶段 负责人和组长确定改进主题和计划负责人 组长和部分组员负责制定改进方案每周召开例会1 分解改进项目2 对复杂的改进项目进行研讨制定方案 5个为什么 组织组员实施改进项目 分组进行总结经验不断学习 持续改进组改进步骤 成熟阶段 召开例会确定改进主题和计划相关数据的收集每周召开例会1 分解改进项目2 对复杂的改进项目进行研讨制定方案 5个为什么 组织组员实施改进项目 分组进行成果评价与总结 对结果进行量化 不断学习 员工绩效评价体系 如何让员工动起来 特别是让一线员工动起来 讨论 企业常见的现象 现场5S推一下动一下 反反复复有标准而不遵守的事例比比皆是员工对现场的问题无动于衷 缺乏主动改善的动力设备落满灰尘 锈迹斑斑 正在加速劣化现场污染源没有得到根本性的治理 为什么员工动不起来 积极性与执行力差 为什么要做员工绩效评价 导向 引导员工正确的行为激励 使员工的工作业绩清晰 奖惩有理有据评价 区分优秀员工 称职员工和不称职员工发展 为员工发展提供方向和渠道 问题 绩效评价从哪个层面开始做起 如何做员工绩效管理 绩效指标的设定员工绩效的评价激励制度的建立绩效结果的反馈 1 绩效指标的设定 员工为什么不听话 管理人员不如这样问自己 1 我需要我的员工做什么 2 员工是否清楚明白自己完成业务的状态 3 我是否明确地告诉我的员工什么是好 什么是不好 4 员工没有达成自己设定的目标自己如何反馈的 1 绩效指标的设定 要点 员工参与标准的制订与讨论指标的设立以正向激励为主每月动态调整 引导员工行为 2 员工绩效的评价 即时评价 每日积累公开 公平 公正 2 员工绩效的评价 月度评价 一线员工根据当月员工绩效评价结果按照10 20 60 10 的比例把部门员工分为S A B C级 可根据实际情况灵活掌握 2 员工绩效的评价 成功的团队来自于区别对待 既保留最好的 剔除最弱的 而且总是力争提高标准 杰克 韦尔奇 绩效评价的结果是用来区别对待员工的有效工具 而且一定要在利益上体现 其评价结果就具备绝对的权威性 不能随意的随某个人的意志而出现屈服或妥协 挑战绩效评价结果就是在挑战公司的未来 3 激励制度的建立 物质激励 绩效管理分配收益取全体员工奖金的10 作为企业绩效管理的奖励基金 根据员工绩效评价结果进行分配 S A B C级员工分别获得奖励基金的40 40 20 0 3 激励制度的建立 精神激励 S级员工将获得各种类型的精神激励对C级员工的压力 高层领导与之谈话连续三个月得C级的员工待岗 4 绩效结果的反馈 及时有效的沟通是绩效管理的 灵魂 是绩效管理成功与否的关键 绩效反馈的目的 对考核的结果形成一致的看法 鼓励员工的优点 指出不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议 绩效结果的反馈 绩效面谈时应注意的问题 建立彼此信任的相互关系 形成有利的面谈气氛 清楚说明考核和面谈的目的是帮助员工的成长 鼓励对方讲话 考核者要多听 不要打岔或只顾表达自己的看法 注意对方的感情 避免发生对立情绪和产生冲突 重点关注未来而不是死死追究过去 陈述不足 突出优点和对未来工作绩效的期望 以积极的方式结束面谈 激发员工的工作激情 4 绩效结果的反馈 ThankYou 谢谢