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房地产工程项目管理 万韬企业管理咨询有限公司讲师简介王金升： 工商管理硕士、国家一级项目经理、教授级高工、多所大学特聘讲师原万科集团五星级讲师，万科十大明星讲师 1997-2001年在中国海外工作 2001-2006年在万科集团工作 2006-至今 现从事房地产管理咨询。 目 录一、引言 从战略角度看项目管理61.美国和国内房地产行业发展的几点启示62.从房地产企业管控模式认知工程项目管理63.成功工程项目管理的标准和技能要求6二、【概念】成功项目管理五要素71.心态：项目管理者的基因72.目标：项目管理者的挑战73.成功：项目管理者的承诺74.职责：项目管理者的任务75.价值：项目管理者的素质8三、【计划】计划管理91.目的：通过计划管理解决的问题92.意义：计划管理是房地产开发过程控制主线素93.从日常工作看计划管理存在的问题94.项目计划管理的“三令五申”105.项目计划概念和编制的三个阶段106.项目计划编制中遵循的原则107.关注项目计划中四个整合118.房地产公司的计划分类129.房地产三年发展规划1210.三年发展规划概述1211.房地产项目经营计划1312.房地产项目经营计划管理概述1313.经营计划设计的主要计划内容解释1314.项目总控制计划管理要点1315.项目计划制定的流程1316.工程业务计划编制14四、【质量】质量管理15工程管理体系建设说明151.案例162.问题分析163.质量文化164.第一次把事情做对的态度17五、【职能】 工程管理的使命181.工程管理的核心任务182.现场管理的八项主要任务183.工程管理制度建设18六、【质量】 工程质量规划四项核心环节191.质量管理体系规划的四项内容192.质量规划193.质量规划-工程管理规划书194.质量规划-防渗、防裂体系195.质量保证体系-管理层级206.检查和改进207.供方管理的要点和工具218.监理管理方法：比目鱼计划219.供方后评估：珍珠贝计划2110.与供方沟通的方式21七、【质量】质量过程控制的七种工具221.施工过程质量控制方法222.材料控制223.样板引路224.成品保护225.工序检查236.建立健全质量巡检制度237.技术研究概述238.房地产公司应该对以下内容进行研究249.质量技术标准2410.技术标准给企业带来的好处2411.设计控制的方法2512.设计指导书的使用方法2513.严把图纸审核关，保证图纸质量2514.多方参与的图纸会审2615.开展关键部品的二设计2616.砌筑质量控制的九个重点环节2617.铝合金重点分部工程专项控制重点2718.外墙保温质量控制重点27八、【现场】现场质量管理281.现场管理（实际是“项目管理”的现场管理）的范围、定位、定义.282.现场管理的四个阶段283.合作伙伴单位的选择284.开工准备相对主要工作295.开工准备-施工组织设计的编制和审核296.开工到备案的核心工作内容-合作伙伴的协调307.开工到备案的核心工作内容-安全文明管理308.开工到备案的核心工作内容-验收管理319.完工总结阶段的核心工作内容31九、【成本】 现场成本管理321.策略工程项目之成本管理322.成本分析成本九大分类323.目标成本管理形成过程说明324.避免现场签证的方法335.减少现场签证的方法336.设计变更和现场签证控制原则337.设计变更的内容348.设计变更的管理要点349.现场签证的内容3510.现场签证管理要点35十、【风险】 工程项目风险控制361.项目风险定义362.风险产生的原因363.依据风险来源的分类374.风险控制措施375.项目风险管理计划书37十一、结束语38一、 引言 从战略角度看项目管理1. 美国和国内房地产行业发展的几点启示n 通过机会和关系取得资源n 做好项目n 做好产品2. 从房地产企业管控模式认知工程项目管理3. 成功工程项目管理的标准和技能要求n 房地产开发流程和工程管理流程的关系n 标杆企业的培训体系讲解-海豚行动n 课程提纲和时间安排Note： 二、 【概念】成功项目管理五要素 1. 心态：项目管理者的基因成功项目管理者必须具备以下几种心态：n 良好的沟通n 好的流程与方法n 控制风险和抓住机遇与并重 2. 目标：项目管理者的挑战项目的定义：为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动n 相互关联的活动n 有明确的目标和结果n 有明确的开始和结束3. 成功：项目管理者的承诺项目管理成功的关键因素n 最重要的是与人沟通协调n 做事规范和流程很重要n 团队建设与管理成功的方式的标准n 股东、客户、领导、团队满意n 没有功劳，就没有苦劳4. 职责：项目管理者的任务什么是项目管理n 建立项目管理的流程 n 为项目每个阶段制定工作计划n 组织管理5. 价值：项目管理者的素质项目经理的价值职业项目管理与非职业的不同职业化：n 项目管理体系n 逐步改进n 讲究标准方法n 研究管理细节n 强调历史文件积累n 团队意识n 长远和稳步发展n 积极建立正式管理体制n 复制成功非职业化n 零乱，不成体系n 改进不连续n 缺模板，难复制n 粗放n 依靠个人记忆n 依靠个人能力n 疲于奔命n 茫然、忙乱、盲目n 依靠个人自觉和能力 Note： 三、 【计划】计划管理1. 目的：通过计划管理解决的问题第一，公司的生存与发展的战略性规划问题。 上市公司的复合增长，需要战略和目标第二，当年度公司层面的经营与管理安排问题。 利润、销售额、入伙第三，各项目的开发经营工作计划问题。 如何保证资金、质量、进度第四，围绕项目开发经营的专业作业计划问题。 营销计划、成本测算、工程计划第五，公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段 工作任务的沟通落实问题。2. 意义：计划管理是房地产开发过程控制主线素n 计划管理在房地产开发过程中起到穿针引线作用n 计划管理搭起了个部门配合工作的桥梁n 计划管理是企业信息化管理的核心和基础3. 从日常工作看计划管理存在的问题n 赶工是开发过程的常态n 制定了详细的计划，但是，永远不能得到落实n 计划的编制各自为政n 总是忽略或遗漏的工作内容n 将施工企业的计划，作为现场的总控制计划n 缺乏计划管理方法Note： 4. 项目计划管理的“三令五申”u 以标准工期指导施工u 关键线路管理u 合理施工间歇u 配合销售u 坚持合理工期是职业经理的使命5. 项目计划概念和编制的三个阶段u 项目计划定义u 项目进度计划定义u 项目计划制定过程包含三个阶段时间计划资源计划实施计划6. 项目计划编制中遵循的原则u 全面分解原则：u 上下一致原则u 充分参与原则u 关注品质原则u 严肃性原则：Note： 7. 关注项目计划中四个整合u 整合一：关注成本、资源和进度的整合 案例：资源计划、成本策划u 整合二：关注计划和控制的整合案例：集团召开经营例会、公司召开经营会、项目月度和周例会u 整合三：关注人力资源的和组织设置的整合 案例：公共汽车巴士的故事、工程项目管理人员设置和定位、项目施工前编制项目组织计划u 整合四：关注项目各种信息的整合 项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程u 计划的得到基于：结构化分析：针对需求、工作范围（包括交付成果）、技术、资源等机构的政策、规定工程、营销、资金、设计、成本等信息市场的情况客户需求情况u 计划沟通的四种管理月报工程月报、成本月报、采购月报、营销月报Note： 8. 房地产公司的计划分类房地产企业的计划一般可以分为以下三种类型组织与人力资源计划（OBS) 项目总控制计划土地储备资金计划三年发展规划 项目成本计划（CBS) 项目作业计划项目专项计划部门职能计划中期发展规划项目经营计划项目业务计划 9. 房地产三年发展规划u 中期、短期发展计划的管理要点服务的组织计划涉及的内容计划的模版10. 三年发展规划概述 u 作用：三年发展规划是企业中短期战略的体现u 原理：平衡衡记分卡、战略地图u 过程：战略十步法Note： 11. 房地产项目经营计划 项目经营计划的管理要点服务的组织计划涉及的内容计划的模版12. 房地产项目经营计划管理概述 项目经营计划的定义管理要点13. 经营计划设计的主要计划内容解释u 项目经营目标u 项目总控制计划： u 项目资金计划： u 项目目标成本规划 u 人力资源指导书： u 土地储备规划： 14. 项目总控制计划管理要点项目总控制计划的编制总控计划的责任矩阵发放的范围p 部门经理级及以上p 管理层授权人员p 总办计划管理岗 15. 项目计划制定的流程Note： 16. 工程业务计划编制工程建设方面的业务计划编制注意事项和主要计划 注意事项p 区分施工单位编制的计划与发展商计划的区别p 重点关注项目总体发展计划，控制计划的输入和输出p 审核专项计划p 坚持合理工期 主要计划p 工程管理规划书p 工程进度控制计划p 材料设备进场计划（项目部编制）p 分包进场计划（项目部编制）p 施工图需求计划（项目部编制）p 销售配合（卖场）计划（项目部编制）Note： 四、 【质量】质量管理工程管理体系建设说明n 倡导质量文化n 以客户为导向n 建立健全质量保证体系n 合作伙伴管理n 技术管理n 团队建设Note： 1. 案例 顾客需要营销部门分析设计部门设计工程系统建造客服部门返修的2. 问题分析n 质量不符n 合要求n 维修的习惯n 允许错误存在n 不合格的代价n 根源是什么3. 质量文化n 标杆企业质量文化介绍4. 第一次把事情做对的态度“四不一没有”零缺陷态度n 不害怕错误；n 不接受错误；n 不放过错误n 不容忍“差不多”n 没有解决不了的质量问题Note： 五、 【职能】 工程管理的使命1. 工程管理的核心任务 n 保障产品品质n 保障经营计划的实现n 保障产品的成本在合理限度之内2. 现场管理的八项主要任务n 工期与质量计划n 开工前现场准备n 施工及监理合同n 图纸及方案评审n 材料设备n 过程管理n 工程验收、其他3. 工程管理制度建设 n 工程管理制度建设 n 指引文件： 安全文明施工管理操作指引 工程进度控制操作指引 工程质量控制操作指引 对承包商的检查考核操作指引 工程验收操作指引 图纸会审与设计交底操作指引 设计变更和现场签证操作指引 施工组织设计（方案）审查操作指引 新项目移交验收操作指引Note：六、 【质量】 工程质量规划四项核心环节1. 质量管理体系规划的四项内容n 质量规划n 质量保证体系n 检查与评估n 供方管理2. 质量规划n 总体目标n 重要分项质量目标n 工程管理符合度n 质量规划的呈现形式3. 质量规划-工程管理规划书n 万科工程管理规划书示范文本讲解n 工程管理规划书的十一篇章n 标杆企业万科的做法n 标杆企业工程管理规划的编制指引4. 质量规划-防渗、防裂体系n 防渗漏的编制要求n 防裂缝的编制要求n 管理措施的编制要求Note： 5. 质量保证体系-管理层级n 建立工程质量的保证体系：标杆企业质量保证体系说明6. 检查和改进n 定期检查 检查的主要内容：工作质量 35% 实体质量 40% 安全文明环保 25%n 评估与改进 检验监理工作是否弄虚作假、承包商自检体系是 否正常运转，人员架构有无缺失找出施工质量的系统性偏差：工艺、工序、工期问题 组织各承包商相互学习先进经验 处罚是必要的手段Note： 7. 供方管理的要点和工具n 供方研究n 合同标准化n 检查标准和格式化n 评估客观、全面8. 监理管理方法：比目鱼计划 n 监理管理的目的：整合监理资源，延伸工程管理n 监理管理方法n 建立管理手段 监理管理手册 监理管理表格介绍9. 供方后评估：珍珠贝计划 n 供方评估的目的n 供方评估的评估体系和指标n 供方评估的使用介绍n 供方评估示例10. 与供方沟通的方式 n 客户理念的宣讲n 管理流程的讲解n 工艺标准的说明n 过程评估+后评估Note： 七、 【质量】质量过程控制的七种工具1. 施工过程质量控制方法n 过程控制7种方法说明n 各种方法的目的和作用说明2. 材料控制n 选用要求n 建立材料样板的封样制度n 做好材料合同交底n 做好材料进场验收关3. 样板引路n 样板引路制度是质量控制关键控制措施n 交楼标准间：解决设计缺陷和功能问题n 施工样板间：解决过程质量控制问题n 工艺样板间：确定工序质量标准，控制大面积施工n 样板引路工作流程表和清单4. 成品保护n 成品保护流程和原则 成品保护方案审核-合理安排工序-成品保护样板验收-实施并维护-成品保护交验n 各类部品的成品保护说明Note： 5. 工序检查n 目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。n 内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。n 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。n 工序检查表格的实施细则：6. 建立健全质量巡检制度n 建立项目工程师现场质量巡视制度项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；项目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；项目工程师对检查的情况应该有详细的记录；项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。n 建立项目定期质量检查制度各地区公司对现场的质量应进行分级控制；各地区公司工程管理部应制定项目管理评估检查制度，定期对各项目进行横向检查。目的是为提高项目质量管理水平，使各项目工程质量均衡发展并不断提高。各项目经理部应组织监理公司联合制定项目定期质量检查计划。针对不同项目的特点，作为公司工程管理部检查制定的延伸，应该更具体。7. 技术研究概述n 技术研究的目的n 案例：万科的“珊瑚虫计划”n 案例：万科的技术分类Note： 8. 房地产公司应该对以下内容进行研究n 工程技术标准n 施工方案n 设计与工程n 新节点、新技术、新工艺、新材料n 重点分项工程n 维修支持9. 质量技术标准n 技术标准的编制方法和注意事项n 统一技术标准模板（九个部分） 适用范围 编制依据 材料、设备及配件要求 设计、制作、安装及施工要求 成品保护及维护 附件（图形） 本项目特殊要求 检测工具及检测方法 推荐的供应商资源10. 技术标准给企业带来的好处n 详细的施工语言n 仔细描述了产品产生的过程n 施工班组能按此操作n 能产生正确的交付物n 直接成为工程招投标的技术要求n 现场工程师对供方培训交底n 称为公司对项目工程质量评估的重要标准11. 设计控制的方法n 施工图质量是保证工程质量的关键环节之一，需要采取多种手段，把图纸缺陷降低到最低n 设计控制常用的四种方法说明12. 设计指导书的使用方法n 设计指导书的用途n 内容住宅设计统一技术要求n 设计指导书示例讲解13. 严把图纸审核关，保证图纸质量n 设计过程审核的几个重点 条件图确认 全套施工图确认 景观实施方案确认n 图纸预审 设计部门的预审 其它部门的预审 两次预审能够有效地减少现场设计变更的数量Note： 14. 多方参与的图纸会审n 图纸会审的目的 图纸会审不仅仅是去发现设计的缺陷和问题，更重要的是让监理工程师和施工方更深刻地了解图纸的内容。 监理工程师需要特别关注设计所要求的工程做法、施工中的难点、需要控制的要点。 施工方需要特别关注图纸中的质量难点并需要对设计的易建性提出意见15. 开展关键部品的二设计n 二设计的内容铝合金门窗、栏杆、雨蓬、厨柜、瓷砖铺贴、立面分色等需要进行二次设计，而此时项目正处于非常繁忙的阶段，易产生疏忽，会造成严重后果n 二设计的管理要求 必须开展二设计的部品：铝合金门窗、栏杆、雨蓬、厨柜、瓷砖铺贴、立面分色等 主导部门：工程系统 关键部品应进行二阶段招标16. 砌筑质量控制的九个重点环节n 关于砌筑的对厂家的控制n 材料品种选择n 关于砌筑的砂浆控制n 灰缝不匀不饱满，砌块缺损零碎，砌块泡水n 关于砌筑的空调洞口n 空调洞采用模具预制，功效高，避免人为放置套管失误Note： 17. 铝合金重点分部工程专项控制重点铝合金门窗a) 型材最小壁厚，窗1.4和门2.0，目的是满足安装五金、连接件和型材边缘的受力和刚度要求。b) 铝型材及玻璃厚度需通过计算确定或复核。c) 外观式样可根据项目需要，个性化选择而不做统一规定。d) 密封材料、涂料等化工材料难以检验，通过限定生产厂家来保证质量的实现。使用寿命10年及以上。e) 五金配件是经常活动的配件，良好的品质是降低投诉率重要手段。活动五金件应采用满足使用5万次的A级品18. 外墙保温质量控制重点Note： 八、 【现场】现场质量管理1. 现场管理（实际是“项目管理”的现场管理）的范围、定位、定义.n 合作伙伴（包括建设单位内部、合作单位以及政府资源）n 质量、安全、文明施工n 产品n 计划2. 现场管理的四个阶段n 施工准备阶段的核心工作内容 审核开工条件 审核施工组织设计 工程规划书编制.3. 合作伙伴单位的选择n 避免传统的考察方式n 从执行的角度考察 对企业第一负责人。 看员工思维士气和员工对企业的认识。 看体制 看经营 看持续发展能力。 （曾经合作单位和分包队伍）评价 其它内容Note： 4. 开工准备相对主要工作n 工程管理规划书的编写n 开工管理需要审核的五项基本内容 调研项目周边的市政配套设施情况，为后续设计和施工提供依据 水文地质勘测 三通一平 项目开工现场准备 项目开工技术准备 项目开工审查5. 开工准备-施工组织设计的编制和审核n 施工组织设计的篇章应该完整n 投标时，施工单位必须提交施工组织设计n 定标后，中标单位应重新编制n 承建商对主要分部工程、施工难度较大的重要部位编制的更为详细的施工组织设计和专项施工方案n 主要的施工组织设计项n 施工组织设计审核的要求n 依照流程审批Note： 6. 开工到备案的核心工作内容-合作伙伴的协调n 合同以及法律、法规是协调的基础和依据n 工程理会n 配合通知n 现场巡查n 项目内部周例会n 项目周例会n 专项工程例会n 公司内部检查和评比n 开盘检查n 专项检查n 几个工序控制表（浇筑令、场地移交）n 依照合同罚款7. 开工到备案的核心工作内容-安全文明管理n 安全文明管理的标准和交底n 安全文明管理要点n 发展商员工的文明管理Note： 8. 开工到备案的核心工作内容-验收管理n 验收管理 熟悉政府要求 做好计划管理：里程碑 利用供方 分户验收n 验收管理常用的控制方法 模拟验收 入伙前检查 房屋移交 开荒计划 房屋交付9. 完工总结阶段的核心工作内容n 资料移交n 评估的内容n 客户手册Note： 九、 【成本】 现场成本管理1. 策略工程项目之成本管理房地产成本作业过程与成本形成土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用使用成本、维修成本、供应商成本、质量不合的处置成本、社会资源的占用2. 成本分析成本九大分类土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费期间费用开发成本完全成本n3. 目标成本管理形成过程说明 Note： 4. 避免现场签证的方法现场签证避免（八荣八耻）5. 减少现场签证的方法现场签证减少（减少签证的八项注意）6. 设计变更和现场签证控制原则n 权力限制原则n 时间限制原则n 一单一算原则：n 一月一清原则n 完工确认原则n 原件结算原则n 多级审核原则n 法律约束原则n 标准表格原则Note： 7. 设计变更的内容设计变更的主要内容n 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；n 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；n 由于工程管理部、项目部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；n 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项8. 设计变更的管理要点n 考虑设计变更的关联修改n 设计变更的知会n 变更费用进行估算，减少歧义n 确认完成或未完成的事实n 但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，需要确认相应的工程量n 对于造价调减的设计变更，防止因漏报而给公司造成损失n 设计变更使用标准表格n 归档、妥善保存n 统一下发n 变更预警Note： 9. 现场签证的内容n 因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；n 施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；n 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；n 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的2万元以内的零星工程；n 合同规定需实测工程量的工作项目；n 红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）10. 现场签证管理要点n 关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价n 设计变更使用标准表格n 归档、妥善保存n 避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”。确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等n 原则上监理工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价n 如签证单涉及到隐蔽施工及其它事后不可复核的项目时，则应由项目部工程师及成本部工程师共同现场认定Note： 十、 【风险】 工程项目风险控制1. 项目风险定义n 项目运作中存在不确定的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面或者负面的影响n 风险要素： 不确定 可能产生影响2. 风险产生的原因n 风险意识不够,经验不足n 信息掌握不够，未掌握或不足以准确判断n 机制不全：（管理系统运作不正常，或没有形成风险收集、分析、管理的系统）n 措施不力，情况未受重视，疏忽，过于冒险n 资源没有合理运用n 其他因素影响Note： 3. 依据风险来源的分类n 1、产品风险，包括运用新技术和新工艺所导致的风险；地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等n 2、管理风险，包括计划、资源配给、质量管理、管理技术（流程、规范）、外包商管理所导致的风险；n 3、组织风险，包括项目决策时确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾、项目资源不足或资源冲突、组织中不当的文化氛围所导致的风险；n 4、外部风险，主要指项目的政治、经济或其他外部环境的变化，包括项目相关的规章或制度变化、组织中雇佣关系的变化、自然灾害所导致的风险4. 风险控制措施n 规避策略n 转移策略n 降低（消除）策略n 接受策略n 风险识别5. 项目风险管理计划书n 风险管理计划书是项目计划体系中较敏感和重要的部分。这种计划可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。 n 项目开始前，项目管理人员就应制订项目风险管理计划，并在项目进行过程中实行目标管理，进行有效的指挥和协调。n 风险管理策划书示范文本Note： 十一、 结束语n 项目小组承诺成功n 准确的项目费用估算n 项目小组的实施能力n 资金保证n 有效的项目计划和控制n 在项目开始时，将困难减少到最小的程度n 项目的任务导向和社会导向明确n 在项目实施过程中，没有官僚主义的作风n 项目经理用足够的时间身临现场参与和监督n 对项目的成功有明确的考核目标万韬房地产管理咨询联系方式：0755-82280755 130 888 31688 vantauvantau.com