培训体系构建与年度培训计划.ppt

基于企业发展的培训体系构建与年度培训计划制定 一 学习型组织与企业培训 学习型组织风生水起 1965年 美国哈佛大学佛睿思特 JayForrester 教授前瞻地提出了 学习型组织 这一概念 1990年 美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得 圣吉教授出版了著名的 第五项修炼 具有划时代意义 遍地开花的学习型组织 学习型组织风生水起 在美国在欧洲在日韩在中国 90年代中期 传入中国在中国的企业在中国的社会在中国的 学习型组织产生的原因是什么 1 竞争的加剧空前的竞争态势2 组织的变化规模扩大 分散3 工作的变化复杂 简单 80 204 知识爆炸引发学习的变化最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总和 目前是每五年 知识总量增加一倍 到2050年 目前的知识只占届时知识总量的1 5 学习型组织与五项修炼 五项修炼 1 自我超越2 改善心智模式3 建立共同愿景4 团队学习5 系统思考 彼得 圣吉 2 什么是学习型组织 学习型组织是指 在共同愿景的引导和激励下 组织中通过有效的学习方式 不断学习新知识和新技能 并改善和保持良好的工作态度 形成良好的学习氛围 在学习的基础上通过不断创新 提高组织绩效 从而支撑企业可持续发展和个人的全面发展 3 学习型组织的特征 就企业而言 六大特征 标准 之一 组织成员拥有共同的愿景 学习目标明确之二 学习认知模式行之有效之三 个人学习与团队学习结合 有弥漫于组织的学习氛围 组织成员全面发展之四 通过学习随时改善 组织绩效优良之五 组织扁平化之六 不断创新 有利于企业的可持续发展 工作学习化 学习工作化 1 学习型组织的类型 学习型国家学习型城市学习型社区学习型企业学习型团队学习型家庭学习型个人 传统组织与学习型组织的比较 2 建立学习型组织的意义 1 集体性 开放性以及跨越组织的学习 使学习无处不在 有利于解决工作中的问题并使员工得到成长2 对于学习的过程和结果同样重视 是等量齐观的3 组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优势4 能够快速地 适时适地将资料转化为组织有用的知识 并得以共享 5 使每位员工均感受到每次的工作经验 皆是提供其学习有用事物的机会 2 建立学习型组织的意义 6 组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态 并能从错误中获得奖励欲学习7 具有承担风险的勇气 但不危害到整体组织的安全8 能致力于实验性与相关性的学习9 组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持10 鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及结论 以利学习的产生 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 检测工具 测试 你的组织 企业或部门 是学习型组织吗 学习型组织评价要素指标 doc 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 愿景的含义 愿景 包含了两层意思 一是愿望 发自内心二是远景 能够体现未来发展的远大目标 建立共同愿景 BuildingSharedVision 愿景 愿望的景象 即 发自内心的 希望达到的目标共同愿景 是指组织中人们共同愿望的景象 它要求组织的全体成员拥有一个衷心的 共有的目标 价值观与使命感 把大家凝聚在一起 为了实现大家衷心渴望实现的目标 即组织目标 而主动地去认真努力学习 追求卓越 从而为学习提供了焦点和能量 愿景的层次 个人愿景 班组愿景 部门愿景 组织愿景 领导 普通员工 为什么要建立共同的组织愿景 领导从前面看到的 普通员工从后面看到的 愿景结合工具 企业愿景 部门愿景 班组愿景 个人愿景 结合点 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 建机制 建立鼓励学习的游戏规则 有效学习的三大机制 激励机制 评估机制 改善机制 激励机制 学习培训的投入不再是成本 IBM每年投入多达20多亿美元以上 通过创建各种培训机构 网上大学和 自助餐式培训 等方式为内部员工进行培训西门子公司把培训看作是竞争的要素之一 它在国内外共拥有600多个培训中心 开设了50余种专业培训 每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15万人摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过10亿美元 其主要的分校有10多个 分布于世界各地 评估机制 衡量学习的真实效果 而不是流于形式 江淮汽车等企业的考核晋升制度 蓝巢 的培训评估与员工职业生涯发展联想 改善机制 步步登高 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 搭平台 搭建组织学习平台 硬件平台 开展学习的设施与载体交流平台 团队学习的共享空间 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 分配责任和角色 公司领导及各级领导的作用是关键 保证计划实施 时间与财力的保障打造学习型组织可以使组织进化吗 理想的员工 正确的意愿 丰富的知识 熟练的技能 如何才能使工作出色 学习型组织 课间休息 建立学习团队 1 分组 建立学习团队 摆桌椅2 选举队长3 确定本队名称4 确定 队呼 标志5 制定本队 活动守则 5条 6 队长秘书 发言人7 各队展示 讨论 培训管理者的诉说 唉 培训难做啊 花钱 怎么办 有为才有位 如何有为 掌握相关知识和技能 改善工作意愿系统思考培训工作合理规划 计划培训有效管理的组织实施合理评估 二 企业培训的意义何在 1 培训 企业发展的重要一环 培训是平台 意愿 承诺 主人翁精神 责任感 行动 知识 了解 流程方法 思考 技能 应用的工具 岗位辅助设备的使用 理想的员工 正确的意愿 丰富的知识 熟练的技能 2 3S模型 揭示人力资源发展的奥秘 获得知识 开发技能 修正信念 岗位应用 改善绩效 形成习惯 更好地生活 意义 培训对员工个人 个人绩效 部门绩效 生产经营绩效 效益提高 企业成长 市场绩效 意义 培训对组织 培训要使谁满意 猫和猫粮的故事 三 企业培训体系建立 培训相关制度 场地硬件设备 综合支持系统 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 企业培训体系的建立 培训价值链 4 1培训流程 为了提供合适的 培训解决方案和相关服务 我们需要了解学习的需求 原因 何具体的要求组织业务需求分析组织绩效需求分析组织能力需求分析教学方式需求分析组织学习进阶计划 基于长期的战略考虑的 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 通过搜寻 采购 自主开发 个性化设计 移植等方法来获得合适的培训解决方案培训解决方案的系统开发培训系统设计定制化修改课程开发工具箱工具和器械培训试点调研TTT 培训师的培训 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案的实施效果 使得相关的个人 团队 事业部获得知识和能力在职学习课堂培训工作同步教练教练技巧岗位资格认证在线学习应用咨询拓展培训培训合作伙伴培训应用跟踪管理系统 行动学习系统 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 测量和评估培训解决方案及相关服务的流程和效果 确保达到所要求的培训目标整体学习环境监测 包括硬件 软件 组织 政策等 知识和技能的测验行为改变研究工作改善影响分析培训成果收集培训解决方案的投资回报分析 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 为了保证培训解决方案和相关的服务能够支持组织战略和近期绩效的提升 需要通过运用以下的技术来科学地组织和管理各种培训资源和培训纪录 保证学习价值链的有效实施企业商学院管理与具体业务部门的紧密沟通和合作建立培训供应资源的网络知识管理系统学习管理系统学习中心绩效管理系统学习场地 设施的安排和管理在线学习网站 有关培训的制度 场地硬件设备 综合支持系统 培训价值链 四 培训需求分析 TNA 理想的状态 差距 现在的状态 需求 什么是需求 理想的员工工作状态 差距 员工现在的工作状态 培训需求 什么是培训需求 组织功能 绩效 核心竞争力 培训和学习 组织战略目标 期望值现状 绩效标准 绩效现状 胜任力标准 胜任力现状 业务目标 战略现状 培训目标 培训现状 差距 需求 战略分析 胜任力分析 业务分析 需求分析 能力需求 绩效需求 业务需求 培训需求 战略需求 战略目标 业务现状 绩效分析 TNA与企业发展战略关系模型 TNA TNA的着眼点 业务需求分析 绩效需求分析 胜任力需求分析 教学方式需求分析 培训需求分析的4种关键方法 业务需求分析 以一家造纸企业为例 实际的企业业务状况 公司仅占有45 纸的市场份额 存在哪些业务差距 市场份额增长慢区域发展不平衡缺乏有效市场推广策略 根本原因是什么 新竞争对手加入市场战略不明确绩效问题 企业目标及理想的状况 公司应占有 0 纸的市场份额 绩效需求分析 存在哪些绩效差距 未覆盖某些关键产品领域速度跟不上市场发展缺少竞争创新意识 理想的绩效状况 科研团队应开发 的新产品市场 实际的绩效状况 科研团队实际开发仅完成 的新产品市场 根本原因是什么 目标过高新员工加入缺少激励 胜任力需求分析 理想的绩效状况 科研团队应能开发今年全部新产品 实际的绩效状况 科研团队只能开发今年全部新产品的60 存在哪些胜任力差距 技术能力参差不齐缺乏新产品知识缺少合理的流程 根本原因是什么 缺少培训缺少在岗指导缺少激励 教学方式需求分析 理想的教学状况 学员的吸收率达到90 以上 实际的教学状况 学员的吸收率不足70 存在哪些教学差距 部分概念不准确一些技能未掌握描述不清楚 根本原因是什么 内容不准确讲授不清缺少练习 培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析 绩效考评评价中心自我申请群体讨论 建议 开展 计划 准备 阶段1 4阶段TNA模型图 制定TNA计划 开发团队综合素质 成立TNA团队 沟通TNA计划 开发实施TNA策略 确保TNA资源 搜集TNA数据 总结TNA的发现和总结 分析TNA数据 开发学习解决方案 获得认可 管理认可的准备 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3 4 1 4 2 4 3 阶段3 阶段4 阶段2 培训需求分析工具练习1 TNA项目启动检查表TNA 1 TNA项目计划表TNA 2 培训需求分析工具练习2 培训需求分析的通常做法 客户调查客户访谈实地观察业务分析绩效考评集体访谈一对一的面谈随机访谈调查问卷 访谈问卷 调查工具 实地观测单 专题小组问卷 数据收集单 数据搜集工具 确保资源 核实 沟通计划计划单TNA 3 培训需求分析工具练习3 1 挖掘业务需求 业务需求分析 你的企业在以下各项中是否存在问题 在哪项存在问题 1 成本2 质量3 生产周期4 客户服务 文化方面存在哪些问题 领导力方面存在哪些问题 需要立刻解决哪些战略活动是什么 企业中哪个业务部门是你最担心的 如 销售 生产 服务 财务 人力资源等 哪些学习可以帮助解决这些挑战 如何 有哪些具体的岗位组的问题需要用学习活动来解决 什么的学习 为什么 对于今年的年度培训计划有哪些建议和意见 培训需求分析可能出现的问题 2 挖掘绩效需求 绩效需求分析 在你的岗位组中 在具体的职能 工作和任务上存在哪些问题 为什么 他们在文化方面存在哪些问题 就以下各项你是怎么解决的 1 提高个人驱动和动力2 澄清期望值3 衡量绩效4 给予有意的反馈意见5 提供需要的资源6 奖励和认可7 领导的模范作用和领导的支持8 培训和学习 哪个领域的绩效问题是最担心的 你希望如何解决这些问题 短期的问题 长期的问题 你认为这里的培训和学习可以如何帮助你 你认为什么样的培训和学习可以支持你其他绩效改善行动 如何 你希望培训部门如何支持你 培训需求分析问题 培训需求分析中可能出现的问题 3 挖掘胜任力需求 培训需求分析 你和你的团队现在在哪些具体领域 职能 工作和任务 存在困难 为什么 什么是你的主管提出的 关注问题 为了让你的团队更好的表现 你和你的团队接受过哪些类型的培训或学习 你和你的团队需要哪些更多的学习 培训 为什么 它们可以如何帮你 需要什么样的学习 培训可以让你和你的团队的团队更好的表现 为什么 培训需求分析问题 培训需求分析可能出现的问题 4 挖掘学习方式需求 就期望值而言 为了使团队更加具有竞争力 你和你的团队需要以下哪方面的学习 知识技能信念和态度 你希望以什么形式学习这些知识 技能和态度 你认采取什么学习方式 你的团队可以更好的接受 为什么 你和你的团队参加过最好的课程是什么 为什么认为它是最好的 你学习到的多少知识运用到工作中 如何可以更好的进行在职学习 你认为哪些岗位辅助工具可以帮你更好的应用学习到的知识 请根据你的经验给一些较好的事例 可以使你和你团队的学习更加高效的建议 培训需求分析问题 培训需求分析可能出现的问题 TNA 建议使用的访谈流程 通知参加访谈的人员 进行访谈 解释讨论的目标 回顾发现和结果 审核其相关联系 包括 不包括新胜任力 总结结果 面对面的访谈 提前通知 提前告知访谈的目标 拟定访谈地点 做好参加访谈者取消参与的准备 培训需求分析背景 解释培训需求分析未来3年的开展流程 回顾去年的分析流程 提供访谈用途的实例 确定访谈结果 目标 考虑受访谈者其他的要求 解释胜任力的慨念 分享相关的结果及其它的含意 确定结果是否有效 如果无效 探讨其原因 增加或减少所需的胜任力 如果可能 和参加访谈的人验证这些信息 考虑所有的建议 核对发现结果 增加或减少未来3年的清单 如需要的话 准备新清单 访谈记录TNA 4 培训需求分析工具练习4 学员活动 练习访谈技能 三人一组互相轮换 一问 一答 一评 有意识地应用访谈技能 培训优先排序表TNA 5 培训需求分析工具练习5 学习建议表 学习解决方案建议表TNA工具 6 培训需求分析工具练习6 TNA预算 培训费用预算TNA工具 7 培训需求分析工具练习7 四 培训计划如何制定 1 年度培训计划的内容结构 一般包括 目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排实施计划预期效果与评价方法预算附录 2 制定年度培训计划的几个着力点 有效的需求分析清晰领导的意图可能的资源 资金 工学矛盾 场地 师资等效果突出的培训方式应用实例介绍 不同类型 实例一 蓝巢集团的年度培训计划实例二 x公司的年度培训计划 培训课程三明治体系设计 3 课程开发 实例三 蓝巢集团的课程开发 基于胜任力的系统培训方案制定案例分享 4 外部师资遴选与内部讲师的培养 1 如何不被培训机构牵着走 2 内部师资的培养 各级领导应成为内部培训师 优秀员工应成为内部培训师 善于分享的人应成为内部培训师 3 内部培训师的培养计划 5 培训方式的优化 很多种培训方式可以选择的 课堂讲授体验式学习在岗学习自学师傅带徒弟在线学习会议学习团队学习 应提倡和加强 团队学习体验游戏 我心飞翔 简洁结构清楚逻辑清晰用可视化 如图表 资料 6 年度培训计划的几个关键点 五 培训实施 1 培训制度的制定 实例四 蓝巢集团培训管理手册实例五 蓝巢集团培训管理文件 2 培训过程控制原则与方法 应用PDCA循环 封环管理 持续改进例 几种有效的控制工具 培训前备检表 培训中控制表 培训后追踪表 培训中控制表 培训后追踪表 3 工学矛盾真的无法解决吗 学员讨论并分享 六 培训效果评估 1 为什么培训没效果 学员讨论并分享 2 评估的类型 1 反应评估 目的了解受训者对于培训过程的满意程度内容课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材质量场地设备及服务质量方式问卷 口头询问 座谈 2 学习评估 目的衡量受训者的学习效能 包括对知识 技能 态度的学习状况内容与课程相关之知识与课程有关的技能与课程相关之态度方式测验考卷 实地操作 观察评分 小组研讨 3 行为评估 目的了解学员培训所学的是否在工作中得以应用内容工作行为是否有所改善方式现场考核 考评小组考核 个人职业生涯发展 360度反馈 4 绩效评估 目的衡量训练后对组织或布盟产生的最终成果评估内容数量质量安全成本等方式培训前后比较法 专家评估 主管领导评估等 5 培训投资回报评估 目的了解一段期间 企业投资人才培训的成本效益及投资报酬衡量对象投入成本vs 产生效益创造价值vs 竞争优势方式收集与之相关的财务信息 实例六 某银行培训效果评估 3 如何建立培训的长效机制 培训体系的建立有效的培训规划与计划学习型组织的建立 流程清晰 针对性强 学有载体 学以致用 管理到位 文化领先 培训的长效机制 七 我的行动计划 为了应用我所学到的知识 我将会采取以下行动提升我所在组织的培训工作 谢谢 祝您工作顺利 幸福安康