《电信标杆管理培训》PPT课件.ppt

中国电信企业文化第四讲 核心价值观 200 2004年8月 标杆管理 开源节流 没有任何借口 三本书学习辅导讲义 浙江省电信有限公司杭州市分公司 遵照省公司电视电话会议关于学习 标杆管理及其最佳实践 开源节流 赚取大利润的16个忠告 没有任何借口 这三本书的要求 公司党委根据三本书的主要内容编写了学习辅导讲义 对这三本书的中心思想和主要内容作一提练和简介 以助于同志们的学习 本讲义分三个部分 一 标杆管理及其最佳实践 的主要内容二 开源节流 赚取大利润16个忠告 的主要内容三 没有任何借口 的主要内容 标杆管理及其最佳实践 一书清晰地介绍了标杆管理这一卓越的管理方法 并剖析了它之所以会发挥出 他山之石可以攻玉 的巨大作用的原因 本书从选取标杆管理内容 到确立标杆对象 再到数据资料的收集和分析 直到标杆管理项目的彻底执行 把一个个复杂繁琐的流程合理简化后 用通俗易懂的语言介绍给读者 为我们熟练地操纵这一卓越的管理工具 提供帮助 本书主要讲述三个问题第一 什么是标杆管理第二 标杆管理有什么作用第三 如何开展标杆管理 问题一 什么是标杆管理通俗地说 标杆管理就是一个确立具体先进榜样 解剖其各个指标 不断向其学习 发现并解决企业自身的问题 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习 变革和创新的过程 美国施乐 Xerox 公司是推行标杆管理活动的鼻祖 1976年以后 一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战 如佳能 NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利 其产品开发周期 开发人员数量分别比施乐短与少50 施乐的市场份额从82 直线下降到35 面对竞争对手的高质低价 施 乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因 他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析 结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多 于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准 改之以日本的低成本作为自己的目标 取得了巨大的实效 阻止了市场份额进一步下滑 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值 便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动 但是对于分销 行政 服务等部门 很难直接模仿产品标杆管理的做法 于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标 比如不同地区的分销中心 后来又扩展到外部 包括对 同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准 到目前为止 施乐公司已经分别对十多个不同的公司 在应收账款流程 研究开发流程 供货商认证流程 质量方案 工厂布置 工程作业 物料管理 配送作业 顾客调查技术 营销 策略导入等等方面进行了标杆管理 施乐公司实施标杆管理近10年 市场份额已恢复了近10 问题二 标杆管理有什么作用为什么要提倡标杆管理 因为它为我们构筑优秀企业带来了八件最为有用的工具 标杆管理的八件有用工具 绩效评估的工具企业持续改进的工具企业提高绩效的工具企业制定战略的工具企业增进学习的工具企业增强潜力的工具衡量企业工作好坏的工具企业实行全面质量管理的工具 绩效评估的工具 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平 同时低估了竞争对手的实力 从而导致企业停滞不前 而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具 通过辨识最佳绩效及其实践途径 企业可以明确本企业所处的地位 管理运作的不足 从而制定适合本企业的有效的发展战略 企业持续改进的工具 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题 企业是一个大系统 当某一环节流程都得提高 才能提高整体绩效 于是在不断地标杆中 企业得到不断地改进 不断地提高 企业提高绩效的工具 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标 以及切实可行的实现途径 可行 可信的目标 有利于调动员工的积极性 使绩效提高最佳 企业制定战略的工具 企业通过学习 借鉴竞争对手的先进方法 再结合自己的实际情况进行创新和完善 并制定出适合本企业的新战略 最终使企业超越竞争对手 企业增进学习的工具 标杆管理可以帮助企业克服不足 增进学习 使企业成为学习型组织 企业增长潜力的工具 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后 企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力 形成固定的企业文化上 而通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统 使内在潜力得以提升 衡量企业工作好坏的工具 标杆管理通过对企业产品 服务及工作流程的系统而严格的检查 使企业整体实力得以提高 企业实行全面质量管理的工具 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容 企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好 就必须要遵循标杆管理的概念和方法 问题三 如何开展标杆管理企业开展标杆管理 要做好三个环节 一是要树立三个标杆 二是要处理好五个阶段 三是要注意七大关键点 树立三个标杆 企业内部的优秀部门和员工 同一行业的竞争对手和优秀者 其他行业的最佳流程 标杆一企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效 要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理 即内部的标杆管理 使整体实力跃上一个新台阶 企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效 案例 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业 该公司产品主要采取直销方式销售 随着公司规模的扩大 直销代表的增加 为提高工作效率 雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心 对直销代表们负责 以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求 然而结果却事与愿违 客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助 这引起了雅芳的高级管理层的重视 公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题 调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查 调查发现 有些服务只有在大的中心地区才能提供 有些服务则通过电话进行 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集 而这个工作实际上应该由其他部门负责 最后调查小组得出结论 每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源 接下来雅芳着手进行改革 由于很难判断哪个地区的服务是最优的 所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的 稻草人 并设计出一系列衡量 最优 行为的标准 而且详细到全部电话数目 平均使用时间 占线时间 无人接听时间 平均交谈时间等等每一个细节 最后 要求所有服务中心人员以这个 稻草人 为榜样 在工作中力争做到最佳 同时用详细周密的指标体系 对员工业绩的改进进行评价 最终建立起了具有最佳的 统一服务的服务体系 标杆二要想取得市场竞争优势 就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手 学习和借鉴他们先进的管理方法 同一行业的竞争对手和优秀者 案例 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理 中海油的各项经济技术指标被详细分解 并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较 其中挪威石油公司是最主要的一家 这家公司在 财富 全球500强中排名第189位 在世界石油公司中排名第14位 而中海油则在世界石油公司中排名第50位 中海油与之对标的主 要是竞争力 在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后 中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距 中海油除了销售净利润这一项占优势外 其他各项指标全处于下风 其中 与挪威国家石油公司的资产规模之比为1 4 年产量之比也是1 4 营业收入之比为1 7 国际化程度为1 11 研发费用之比为1 3 5 通过与业内世界一流业绩相比较 中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距 在员工之间产生危机感和紧迫感 现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变 在制度 管理和科研等方面进行了深入地探索 在逐步地探索中 中海油在不断地进步和发展 标杆三如果你试着向行业外部看一看 你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益 其他行业的最佳流程 案例 美孚石油公司是世界最著名的公司之一 早在1992年 年收入就高达670亿美元 比世界上大部份国家的国民收入还高 真正是富可敌国 但是美孚并没有满足 它做了一个调查 认为仍有新的利润增长空间 当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的 结果只有20 的人认为价格最重要 另外80 的 人都想要三样东西 快捷的服务 能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可 而在这三个方面美孚做得还不够好 于是美孚决定改变现状 以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习 美孚把这三样东西简称为速度 微笑和安抚 经过认真的寻找 三个标杆都找到了 速度小组锁定了潘斯克公司 这家公司给美国人所热爱的 印地500汽车大赛 Indg500 提供加油服务 通常赛车风驰电掣般冲进加油站 眨眼间就加满油绝尘而去 这种分工细致 配合默契 高效省时的加油绝招正是美孚最想要的 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店 里茨 卡尔顿酒店 那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑 使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度 通过标杆 美孚的顾客满意度也大大提高 因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片 甚至还会叫出老顾客的名字 全美公认的回头客大王日 家庭仓库 公司 安抚小组把它作为标杆 他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人 没有致力于工作的员工 你就不可能得到终身客户 这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上 美孚在经过标杆管理之后 顾客一进加油站就可享受到快捷的服务 真诚的微笑和问候以及具有人性的关注 而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10 选择标杆 收集资料数据 明确标杆内容 分析差距 拟定绩效目标 交流认同 超级竞争实力 改善方案 制定行动方案 执行 处理好五个阶段 完成阶段 行动阶段 整合阶段 分析阶段 计划阶段 标杆管理必须经过五个阶段十个步骤 第一阶段 计划在这个阶段 企业需要完成三个任务 第一步 明确标杆的内容 企业在开展标杆管理活动的准备工作中 已经对业务流程进行了科学客观地分析 已经找出了业务流程中存在的缺点和不足 并制定了标杆管理实施的顺序和路线 第二步 选择标杆企业或部门 寻找的范围首先应包括竞争对手 同时也应包括所有其他有潜力的公司 它可以在同一个行业 也可以是跨行业企业中一个相近的部门 选择的唯一标准是 既要具有可学性 又要具有可比性 第三步 收集资料和数据 资料数据可以分为两类 一类是标杆企业的资料数据 主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法 措施和管理诀窍 另一类自己企业的资料 反映企业自身的绩效和管理现状 第二阶段 分析第四步 分析差距 通过对收集的数据资料进行比较分析 确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异 第五步 拟定绩效目标 在分析差距的基础上 拟定未来的绩效水平 第三阶段 整合在这个阶段 企业需要统一员工的思想 激发他们的斗志 第六步 将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流 征询意见 并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工 以获得员工的一致认同 第七步 根据全体员工的建议 修正已制定的绩效目标 改进计划方案 确立部门目标 并把最后结果告诉全体员工 第四阶段 行动第八步 制定具体的行动方案 包括明确具体的计划 详尽的安排 科学合理的实施步骤及技术支持 以及阶段性的成绩评估结果等 力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干 第九步 动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划 如果标杆管理内容比较深奥 情况比较复杂 企业还应聘请有关专家进指导和监督 第五阶段 完成第十步 通过一系列的学习和变革 标杆内容所达到和超过预先设定的目标 企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力 此项标杆管理活动宣布完成 要注意六大关键点1 组建项目实施小组 对行动负责要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行 必须有一个专门的组织负责指导工作 帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干 并让他们理解为什么要这么干 2 让处于最佳位置的人负责工作把标杆管理落到实处 你必须把那些已经不再胜任某一工作的员工或只会重复他人工作的员工辞退 当然你需要让他们知道自己之所以难以胜任现在的工作的原因是什么 3 标杆管理成功与否取决于管理层的态度决定标杆管理活动能否成功以及能够取得多大成功的是最高管理层的重视程度 所以 在所有变革开始实施的关键阶段 组织的高层领导必须深信组织将从推行标杆管理活动中受益菲浅 必须真正献身于标杆管理的实施过程中 其实整个标杆瞄准的过程都应参与 并言行一致 身先士卒 这样才可影响员工的积极性和主动性 保证行动方案的贯彻执行 4 不要忽略了对实施的结果进行评价标杆管理的特点也要求企业对所取得的结果进行评价 标杆管理的一大特点就是量化 这一特点不但表现在实施过程中 还表现在对实施之后所取得的成果也量化成可以比较的指标 与预期目标进行比较上 5 持续不断地标杆 持续不断地提升标杆管理一旦实行就不应该终止 因为学习是没有止境的 即使你已经跻身于世界一流企业之列 你也需要不断地标杆才能成为强中之强 即使你已经成为强中之强 你仍然需要不断的标杆 超越自我 保持这一优势地位 6 让员工参与进来员工的支持提所有管理方法与理念得以顺利施行的最根本保证 标杆管理也不例外 要通过多种培训 向一线员工介绍标杆管理 告诉员工公司要实行标杆管理 以及哪些项目上实行 让员工心里有数 同时 在收集分析数据 制定行动方案等标杆管理的过程中 让员工积极的参与进来 充分发挥员工的主动性 使标杆管理顺利的实施 7 标杆管理有难度 但更有坚持下去的理由标杆管理难就难在它累 它涉及到了利益格局 可是在累与轻松 大利益与小利益之间作出取舍时 你同时也在选择企业的成长发展道路 开源节流 赚取大利润的16个忠告 一书以16个忠告的形式 把世界上财富大师的智慧和成功经验奉献给读者 通过阅读本书 为我们经营管理企业带来了新理念 可以为企业创造更多的利润 忠告一 忠告一 每天第一件事 提升收入或削减成本 一位时间管理专家拿出一个敞口瓶 小心翼翼地把几个大石头放进去 直到装不下 杯子满了吗 他问学员 满了 专家又拿出一桶小石子倒进瓶里 摇晃几下 小石子流进了大石头间的缝隙 满了吗 他又问 没人敢回答了 他又拿出一桶沙 一桶水先后倒进瓶里 直到水流出来 专家又问 这是什么意思 答案是 如果你先把沙子装进去 就没法装进同样多的大石头 大石头就是大事情 时间和精力如果不先用在大事情上也是一样 从企业家的天职出发 哪些事情是大事情 最大的事情又是哪件 最大的事情就是赚取最大的利润 管理学大师彼得 杜接克说 企业家就是做两件事 第一是营销 第二是削减成本 其他都不要做 忠告二 降低一分成本 收获成倍利润 假设甲产品的售价是100元 成本是90元 那么利润是10元 如果除了10元的成本 利润额则是20元 成本降了10 而利润增加了100 在资本市场上 利润增长100 将带来股价飙升 如果原价只是1亿元 现值将达两亿元甚至更多 利润率是很奇特的杠杆 它撬动了数十倍于利润额的资金 很多美国 日本的企业 都有对降低成本提出合理建议的员工进行奖励的机制 更重要的是 企业把降低成本是每个人的责任这一观念随时传递给员工 让员工在工作中自觉去做 忠告三 持续降低采购成本 向供货商要利润世界顶尖级的企业在掌握了价值链主动权以后 向供货商要利润成为采购部门的工作之一 在20世纪 日本关西地区对松下电器的评论 松下电器会拔光你尾巴上的毛 对于供货商 松下电器每年都要求降价 甚至要求企业把年度结算的资料拿出来审查 你的利润太高了 再让一步怎么样 或是 你的某项支出太高了 控制一下还可以降低 如果供货商拿出掺了水的资料说 再让就会亏本 松下电器常答复 那就不用交货了 不断开发供货商较理想的状态是采用鲶鱼效应 不断开发新的 更有威胁的供货商 让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样 在供货商之间营造彼此竞争的氛围 看来有些残酷 但对供货商同样有好处 忠告四 要持续降低费用 管住每一笔支出的关键是一切都要量化 只有量化才能反映出成本的回报率 考核员工 也必须有量化的指标 在李嘉诚先生的公司 各部门每年都要报预算 细到电话费是多少 交通费是多少 办公费是多少 细到什么时候使用 上报以后 财务审计人员会把历年的成本支出逐项调出来进行对比 看为了实现业务目标这些支出是否合理 任何注水的预算都过不了这种审计 忠告五 降低人员费用 用正确的人不多要一人以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织 人人头上一把刀人人头上一把刀的目的不是为了让人人只顾自己 而是让人人都为团队的利益而努力 忠告六 学习的速度决定赚钱的速度 彼得 圣吉经过跟踪统计发现 500强的平均寿命不到40年 靠什么抓住先进的思想和技术 只有靠学习 培训 企业学得多快 赚钱的速度就有多快 忠告七 不要降价 要增加价值 降价 自杀价格一旦下降 想重新回升难之又难 哈佛MBA的教材提出的劝告是 不到万不得已 即使想降价也最好采用打折或优惠的方式 为企业保持价格空间 差异化确保价值例如在汽车业 奔驰与声望相联系 宝马提供驾驶乐趣 沃尔沃主张安全 法拉利强调速度 所有高档车 都有以上的功能或价值 但特别强调一方面就足以征服消费者 忠告八 越针对高利润产品 赚钱就越多 相距不远的两个商店 经营的商品种类几乎相同 甲商店的人气比乙商店的要旺一些 一年下来 乙商店的利润却比甲商店的高出近一半 甲店老板大惑不解 派人到乙店调查售价 他想 可能是乙店售价高 但乙店几乎所有商品种类的价格完全一样 甲店老板又想 可能是乙店的经营成本太低 又打听了乙店的工资水平 房租水平 管理制度后 甲店老板发现乙店和自己差不多 问题出在哪儿 甲店老板决定放下面子到乙店参观 看来看去 他看出了门道 饮料架上 乙商店在最显眼的地方摆了不少某品牌饮料 这种品牌走货的量和速度居行业第三 但厂家给的扣点很高 在某牌饮料的旁边不太显著的地方 才是第一和第二的饮料 顾客来买 店员总是热情地介绍某牌 顾客一般也不拒绝 甲店老板再回想自己饮料架的布置 最显眼的地方摆的是第一的饮料 其次是第二的 第三的 顾客来买饮料 常常选第一的那种 由于第一名的饮料货紧 厂家给的扣点少 甲店凭着大量走货也只多得了0 2个扣点 于是他算了一笔帐 第一的饮料扣点是4 2 自己每天卖20件 收入是1440元 毛利是70 4元 第三的饮料扣点是10 如果每天走货超过12件 还多0 5个扣点 他估计乙商店每天走货14件 收入是1008元 毛利是106 2元 乙店仅销售某牌饮料的毛利 就抵得上他所有饮料的销售毛利 乙店还售第一的5件 第二的2件 这两种饮料的销售毛利就是乙店比甲店多赚的钱 甲店老板回去后 立即改变 他的利润率也增长了 忠告九 只要是第一 永远赚大钱 中国人常说 人怕出名猪怕壮 但做企业和做经营一定要做到又出名 又强壮 如果拥有了 第一 的称号 企业将因此获得巨大的利益 美国营销协会发现 在正常情况下 第一名的利润至少是第二名的两倍 50年前全球500强中已有1 3消失 但当时第一名的企业至今仍有活力 忠告十 独特的销售主张赚取大利润 市场就这样大 产品的范围却非常宽 要让消费者来购买企业的产品 就必须体现出不一样 无可替代的区隔 除非你成本最低打价格战 没有独特区隔 你就死定了 忠告十一 好名字是成功的一半 名字与财富相关联有人调查过 好的名字能节省20 的广告费 名字取好了可以节约大量宣传成本 还可有效提升销售 忠告十二 增加消费次数就是成倍增加利润 吸引顾客反复消费的另一办法是壁垒法 先给或承诺给客户有一定限制的利益 当顾客达到限制的条件后利益兑现 2001年 曾有一种方便面在小学生中极为畅销 有的学生大量地买了不吃 只要包装里的画片 原来厂商承诺 如果集齐全套画片就能获大奖 而且画片本身就很能吸引小学生 后来家长意见极大 这一促销取消了 这是单一产品客户的价值模式 还有很多企业生产不止一种产品 例如海尔 如果消费者对海尔冰箱满意 还可能买海尔彩电 洗衣机 空调 吸尘器等等 变成 海尔家庭 忠告十三 20 的客户带来80 的利润 有关客户的三个理念 要细分客户 对客户要进行卓越的服务 大客户是找来的 忠告十四 宁要市场不要工厂 10多年前 长城是国产电脑的领先品牌 当时联想还在经营计算机组装 代理国际名牌计算机的业务 如今联想已成为中国企业的骄傲 长城却已默默无闻 联想的成功在于把公司落脚点放在内部的人和外部的市场上 走了一条 贸 工 技 的道路 长城则把落脚点放在 产品 上 力图通过产品优势来获得行业地位的突破 走的是 技 工 贸 之路 联想构建了世界级的在分销系统中增值的能力 与经销商建立了良好的关系 反之 长城形成了专注科研开发 轻视销售渠道的 长城模式 忠告十五 不要坐销 要行销 美国市场营销协会的调查表明 行销比坐销至少提升30 销售 行销的内涵就是主动寻找客户 为此 公司应建立完善的内部支持销售系统 让销售人员有尽量多的时间拜访客户一般来说 与客户接触越多 业绩就越多 销售人员大量打电话 拜访 传真 E mail拜访 是获取良好业绩的基础 有位平安保险公司的高级经理说起刚入行的时候 他每天拜访一二十位客户 每次都被拒绝 一连被拒绝了15天数百次 到第16天时才签到第一张个人人寿保险单 在随后的半个月里 他的业绩就出现了爆发性增长 在同一批人员中名列第一 如果没有那么多次的拜访和被拒绝 就找不到一条有效获得客户的路径 忠告十六 赚大钱比赚小钱容易 赚大钱比赠小钱容易 赚大钱靠别人 靠团队 赚小钱靠自己 个人有局限 有缺点 但团队可以无局限 做到完美 优秀的团队不是天生的 在共同目标下按照一定规则和技巧进行决策 行动 分享才可能打造出有战斗力的团队 在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统 就是遇到军官问话 只能有四种回答 报告长官 是 报告长官 不是 报告长官 不知道 报告长官 没有任何借口 除此以外 不能多说一个字 没有任何借口 是美国西点军校奉行的最重要的行为准则 是西点军校传授给每一位新生的第一个理念 它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务 而不是为没有完成任务去寻找借口 哪怕看似合理的借口 其核心是敬业 责任 服从 诚实 没有任何借口 是无数商界英秉承的理念和价值观 被众多著名企业奉为圭臬 它体现的是一种完美的执行能力 一种服从 诚实的态度 一种负责 敬业的精神 在现实生活中 我们缺少的正是这种人 他们想尽办法去完成任务 而不是去寻找借口 没有任何借口 正是对上述理念最完美的诠释 全书共分四个部分 分别就诚实 执行 责任 敬业进行了详细的阐述 第一部分 诚实 不找任何借口 在我们日常生活中 常听到这样一些借口 上班晚了 会有 路上堵车 手表停了 的借口 考试不及格 会有 出题太偏 题量太大 的借口 做生意赔了本有借口 工作 学习落后了也有借口 只要有心去找 借口总是有的 久而久之 就会形成这样一种局面 每个人都努力寻找借口来掩盖自己的过失 推卸自己本应承担的责任 巴顿将军在他的战争回忆录 我所知道的战争 中曾写到这样一个细节 我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起 给他们提一个我想要他们解决的问题 我说 伙计们 我要在仓库后面挖一条战壕 8英尺长 3英尺宽 6英寸深 我就告诉他们那么多 我有一个有窗户或有大孔的仓库 候选人在检查工具时 我走进仓库 通过窗户或节孔观察他们 我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上 他们休息几分钟后开始议论为什么要他们挖这么浅的战壕 他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体 其他人争论说 这样的战壕太热或太冷 如果伙计们是军官 他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动 最后 有个伙计对别人下命令 让我们把战壕挖好后离开这里吧 那个老畜牲想用战壕干什么都没关系 最后 巴顿写到 那个伙计得到了提拔 我必须挑选不找任何借口地完成任务的人 无论什么工作 都需要这种不找任何借口去执行的人 对我们而言 无论做什么事情 都要记住自己的责任 无论在什么样的工作岗位上 都要对自己的工作负责 第二部分 执行 服从 行动的第一步 商场如战场 服从的观念在企业界同样适用 每一位员工都必须服从上级的安排 就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样 大到一个国家 军队 小到一个企业 部门 其成败很大程度上就取决于是否完美地贯彻了服从的观念 服从是行动的第一步 处在服从者的位置上 就要遵照指示做事 服从的人必须暂时放弃个人的独立自主 全心全意去遵循所属机构的价值观念 第三部分 责任 做最优秀的员工 一位心理学家在研究过程中 为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反应出来的个体差异 他来到一所正在建筑中的大教堂 对现场忙碌的敲石工人进行访问 心理学家询问第一位在做什么 工人没好气地回答 在做什么 你没看到吗 我正在用这个重得要命的铁锤 来敲碎这些该死的石头 而这些石头又特别的硬 害得我的手酸麻不已 这真不是人干的工作 心理学家又找到第二位工人 请问你在做什么 工作 若不是为了一家人的温饱 谁愿意干这份敲石头的粗活 心理学家问第三位工人 请问你在做什么 第三位工人眼光闪烁着喜悦的神采 我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂 落成之后 这里可以容纳许多人来做礼拜 虽然敲石头的工作并不轻松 但当我想到 将来会有无数的 人来到这儿 再次接受上帝的爱 心中便常为这份工作献上感恩 同样的工作 同样的环境 却有如此截然不同的感受 第一种工人 是完全无可救药的人 可以设想 在不久的将来 他将不会得到任何工作的眷顾 甚至可能是生活的弃儿 第二种工人 是没有责任和荣誉感的人 对他们报有任何指望肯定是徒劳的 他们抱着为薪水而工作的态度 为了工作而工作 他们肯定不是企业可依靠和老板可依赖的员工 该用什么语言赞美第三种工人呢 在他们身上 看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹 相反 他们是具有高度责任感和创造力的人 他们充分享受着工作的乐趣和荣誉 同时 因为他们的努力工作 工作也带给了他们足够的荣誉 他们就是我们想要的那种员工 他们是最优秀的员工 最好的执行者 都是自动自发的人 他们确信自己有能力完成任务 这样的人的个人价值和自尊是发自内心的 而不是来自他人 让我们像第三种工人那样 做最优秀的员工 并时常怀抱着一颗感恩的心 第四部分 敬业 超越雇佣关系 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺 拿着同样的薪水 可是一段时间后 阿诺德青云直上 而布鲁诺却仍在原地踏步 布鲁诺很不满意老板的不公正待遇 终于有一天 他到老板那儿发牢骚了 老板一边耐心地听着他的抱怨 一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间的差别 布鲁诺 老板说话了 您去集市一趟 看看今天早上有什么卖的东西 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说 今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板问 布鲁诺赶快戴上帽子又跑到集市上 然后回来告诉老板说一共有40袋土豆 价格是多少 布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格 好吧 老板对他说 现在请你坐在椅子上别说话 看看别人怎么说 阿诺德很快就从集市上回来了 向老板汇报说 到现在为止只有一个农民在卖土豆 一共40袋 价格是多少 土豆质量很不错 他 带回来一个让老板看看 这个农民一个钟头以后还会来几箱西红柿 据他看价格非常公道 昨天他们铺子的西红柿卖得很快 库存已经不多了 他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的 所以他不仅带回了一个西红柿做样品 而且把那个农民也带来了 他现在正在外面等回话呢 此时老板转向布鲁诺 说 现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧 因为态度的不同 同样的工作 会干出不一样的效果 而干同样工作的人 也会有不同的体验和收获 我们常常喜欢从外部环境来为自己寻找理由和借口 不是抱怨职位 待遇 工作的环境 就是抱怨同事 上司或老板 而很少问问自己 我努力了吗 我真的对得起这份工作吗 对努力工作的人 工作会给予他意想不到的奖赏 以上 我们对三本书的主要内容和核心精神作了简要的介绍 请同志们利用工作之余 原原本本地阅读这三本书 充分认识 理解书中的新理念 新观点 并落实到具体的工作中 为确保全年预算指标的完成 为企业全面 协调和可持续发展作出贡献