促进财务公司规范运作增强企业集团发展动力.doc

促进财务公司规范运作增强企业集团发展动力【摘要】文章通过对财务公司成立的必要性、财务公司成立后的规范运作，如何处理好财务公司与集团公司内部的服务及与商业银行之间的协作关系等方面的分析，提出了提高队伍建设、完善制度管理、创新服务理念、加强银行协作，从而促进财务公司规范运作，增强企业集团发展动力的措施。 【关键词】财务公司；规范；集团；动力 财务公司是企业集团发展到一定规模，以加强资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团各成员单位提供专业化财务管理服务的非银行金融机构。资金集中管理是企业集团财务公司的核心，集中可以产生规模效益，专业化有利于提高运作效率。笔者认为，设立财务公司是企业集团健康发展的需要，而促进财务公司规范运作更是企业集团实现跨越发展的根本保证。 一、企业集团成立财务公司的必要性 山西焦煤集团有限责任公司是中国目前规模最大的炼焦煤生产企业。公司的跨越发展将产生相应的现金流量，如何进一步加强资金集中管理、增强集团的发展动力成为当前和今后一段时期财务工作的首要任务。财务公司通过对集团内部资金集中管理，提高内部资金、资源的使用效率，辅之以一定的投资、融资等手段，达到优化集团资源配置、改进现金流的目的。 （一）充分发挥资金集中管理的核心功能 资金集中管理就是在集团各成员单位正常经营的情况下，集团内部有偿调剂使用，降低整个集团的财务成本、内部交易成本和融资成本。可以通过资金的集中管理，起到对子分公司的经营状况和财务信息的监控作用。独立地帮助集团了解各单位占用资金多少、单位资金使用效益好坏、交易对手风险大小和现金流的变化。 （二）创造集团争取整体利益的优越条件 集团提升竞争能力很重要的一条就是，集团不但要熟悉经营管理的国内、国际市场环境，还要熟悉货币市场、资本市场和债务市场。继2007年成功发行15亿元企业债券后，目前正积极开展发行中期票据及二期企业债的前期准备工作。在此过程中，遇到了如何与评级公司、审计事务所、商业银行、投资银行协作的问题。成立财务公司后，可以从维护集团利益的角度来自主选择投资银行，选择评级公司和审计事务所，选择募集资金的各种社会中介，增强集团对外的谈判能力。 （三）延伸集团投资融资业务的职能 财务公司的效益包括对集团的贡献和效益以及财务公司直接的经济效益。集团公司近年来连续地发行企业债券和中期票据及大规模对外投资对此体会尤为深刻。财务公司通过拆借、担保等作为主业的延伸和派生来提高资产回报率，改善集团现金流，提高服务效益。 二、如何规范财务公司内部运作 搞好一个企业，一靠人才，二靠制度。重视内部制度和人才队伍建设，可为财务公司的健康发展打下坚实基础。 （一）培育高素质人才队伍 现有财务公司的前身大多是集团内部的结算中心，人员的总体素质有待提高。很多先进的技术与管理经验单纯依靠财务公司的自身力量在短期内是难以创造的，所以必须考虑引进合格的境外战略投资者，引进有金融工作经历，特别是有国外资金运作经验的高素质人才来更好、更快地设计软件，设计资金的管理模型，更好、更快地达到降低风险，拓展业务新领域和管理国际化的预期目标。 （二）制定完备的内控制度 制度建设首先要保证公司治理结构的合理性。董事会要通过下属的委员会或小组对财务公司进行管理。通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业资源，达到优化管理，提高经济效益的目的。要有一个明确的长远奋斗目标和战略规划，通过严格的管理，建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。一是成立风险管理委员会或小组，由董事会直接领导。二是成立审计委员会。财务公司都是关联交易，其风险要通过审计得到有效控制。稽核工作一定要与风险管理配合，为控制好相关风险发挥作用。只有把人才和制度结合起来，公司的严格管理和科学发展才有很好的基础。 （三）完善财务公司法人治理 公司法人治理一般分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子设置等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制等。治理结构和治理机制是一个有机的整体。进一步完善财务公司法人治理，促进治理结构与治理机制的协调发展，促进财务公司的健康持续发展以达到提高财务公司运作效率、降低财务公司经营风险的目的。 应该全面考虑财务公司法人治理的三个价值目标，结合我国财务公司法人治理中存在的问题及财务公司的法律定位，笔者就完善财务公司的法人治理提出以下几点建议： 1.引入战略合作者，适当实现财务公司股权多元化。 2.明确授权，严格问责，夯实财务公司法人治理基础。 3.强化信息披露和外部监事制度，切实发挥公司治理的监督制约作用。 4.完善制度指引，强化财务公司外部治理。 5.建立有效的用人制度和激励制度，优化财务公司治理机制。 三、处理好财务公司与企业集团的关系 （一）设立财务公司是集团健康发展的需要 设立财务公司的根本目的是提高整个集团的资金利用水平与效率，进而提高集团对整体资源的利用效率和配置效率，提高集团的管理水平和品牌效应，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，集团按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金。这是由财务公司与集团的关联性和对集团的重要性所决定的。财务公司对集团统收统支，必须按日结清，按月支付，否则，一旦问题积累和拖延，则会引起多米诺骨牌效应，影响到集团的健康发展。 （二）财务公司目标和集团整体目标的区别 财务公司的目标和集团的整体目标既是完全一致的，又是独立的，必须妥善处理好二者之间的关系。另一个重要的基点就是财务公司在风险自我防范方面要与集团达成默契，当发现集团资金缺乏，经营状况不佳时财务公司要保持自己的独立性，要有独立的风险判断，不能盲目服从集团的要求。 （三）取得集团支持和监管的统一 集团应当对财务公司在集中集团内部的资源资金上给予适当的支持。财务公司为集团的成员单位服务，如果没有集团的有力支持，就没有办法有效集中集团内部成员单位的资金。 集团要加强监管但要避免乱干预。财务公司与集团密切关联，但财务公司是独立法人的有限责任公司，必须有自己的经营目标和风险管理理念，必须遵循市场规则以及金融行业的客观规律。集团要依法通过董事会来管理财务公司，通过董事会的职能委员会实施有效的审慎的持续监管，但不能干预其经营活动和风险取向。 （四）实现关联主体的利益共盈 财务公司治理所要实现的终极目标是促进利益各方协作，在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点，以实现维护股东及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益共盈，最终促进社会公共利益发展。 四、协调财务公司与商业银行的外部协作 （一）处理好与银行的合作 财务公司从筹建开始就离不开与银行的合作，很多情况下，银行与财务公司存在着既合作又竞争的关系。财务公司不能提供全方位的金融服务，那就必须与商业银行合作，但在合作过程中，财务公司要寻求最大程度的主动权，避免银行坐地起价，甚至在与财务公司的合作中抢走自己的客户。 财务公司在与银行的结算合作中，应坚持三条基本原则：一是多伙伴制，即结算网络的建立以财务公司为中心，邀请多家银行与之平台连接，从而根据客户的要求以及各银行结算网络的特点选择结算银行。任何一家银行都不存在绝对的垄断权，必须用心服务才能保持和提升业务占比。二是完善财务公司中介功能，使企业完全信赖财务公司，由财务公司代表企业与银行合作，以避免客户流失。三是双赢原则，银行也是盈利驱动机构，财务公司设计合作框架也必须考虑到对方的利益，否则就失去了合作的基础，也不可能提供更多资源。 （二）协调好银行利益 代理银行模式高度集中了成员单位的资金存量和流量，对当地银行的业务量及相关利益影响较大，降低了当地银行为成员单位提供优质服务的积极性。这需要财务公司与主办银行明确沟通协调机制，以保证资金集中后对成员单位的服务质量，并在出现问题时及时解决。 （三）合作中提高自身服务 与战略的确立相比，战略的施行才真正是一场难度更大且永远没有结束的战斗。与商业银行相比，财务公司没有强大的专家队伍、发达的结算网络和先进的产品。但商业银行也有其弱点，就是它只能提供标准化服务，而财务公司由于客户限定在集团内部，客户数量非常有限。因此财务公司应该认真研究客户需求，尤其是商业银行一时难以满足的个性化需求，并通过试图满足这种个性化需求来赢得客户的好感与信任。在监管政策范围内，以自己最大的努力来满足客户的需求，这也可称之为以市场化方式实现资金集中管理的模式。由于没有垄断的地盘，财务公司要形成“客户就是上帝”和“以创新引领发展”的共识。 财务公司要把整个集团对国内、国外的银行服务统一管理起来。财务公司按照统一的需求进行招标，银行网络、科技支持、服务态度和清算经验要作为重要的考虑因素。在与商业银行的谈判中要把握几点：集中谈判，统筹优选，留有余地，当前服务满足度优先，兼顾明天需求满足度。 （四）创新服务是出路 以市场化方式实现资金集中管理与集团控股体制下通过行政命令实现资金集中管理，在资金集中的程度和速度方面显然不能与后者相比。这也是财务公司在外资银行不断涌入、攻势凶猛，中资银行不断提升服务品质的形势下，避免边缘化的唯一途径。同时开发相对易操作的电子支付系统，推出具有财务公司特色的现金管理系统并不断升级完善，使其具有实时收付、付款人信息提供、预约付款、远程支付、财务数据自动上传、批量支付、票据管理、账户管理、资金辅助信息查询等一系列财务公司特有功能，这些功能商业银行还不能提供，但却为客户尤其是操作层面的财务人员所支持，容易赢得财务人员的好感。 五、构建安全结算模式，增强集团发展动力 企业集团是财务公司存在的前提，资金集中管理是财务公司存在的基础。设立财务公司就是依靠市场与行政相结合的手段，管好自己的钱，用好自己的钱，达到提高整个集团资源使用效率的目的。曾经有许多财务公司由于方向不明，定位不清，严重违反国际上建设良好财务公司的基本规律和理念，最后到了破产的边缘。因此新设财务公司从一开始就要有正确的方向和目的，有正确的选择和决策。 （一） 积极探索与实践财务公司资金集中管理新途径 随着集团公司的快速发展，对资金集中管理、资金风险控制、资金使用效益的要求进一步提高，需要强化对资金存量、流量的控制和调节能力，实现对资金看得见、控得住、管得好的目标。要实现这个目标，就需要对资金集中管理的模式和手段有所突破和创新。在了解财务公司原有四种资金集中管理模式（传统管理模式，高度集中模式，收支两条线模式，一、二级账户联动模式）的基础上，借鉴成功经验。笔者认为，以信息化为基础的资金集中管理应该满足以下四个原则：一是在不改变企业对资金的所有权、使用权、收益权的基础上实现对系统内资金存量、流量的高度集中管理；二是增强财务公司的资金调控与驾驭能力，有利于财务公司的资金计划和头寸调度；三是能充分利用多家银行的结算网络为成员单位提供资金管理和结算服务；四是有效防范和控制资金集中结算后所产生的风险。 财务公司资金集中管理模式的核心问题在于财务公司结算职能的发挥，在于合理地划分财务公司和银行办理资金结算服务时的处理“界面”。财务公司要实现高度的资金存量、流量的集中管理，就要更多地承担银行的资金管理和支付职能，并充分利用、挖掘银行的资金结算网络，为成员单位提供类似银行的资金管理和结算服务，可以以虚拟银行的模式来实现。 虚拟银行模式的核心思想就是财务公司拥有清算号、交换号，直接办理结算业务并参与清算，现金业务仍由银行办理，财务公司直接参与清算与交换，减少了资金的流转环节。这将大幅提高财务公司的结算效率，资金备付水平因此会进一步降低，流动性风险也将得到有效控制。若央行能让财务公司拥有清算号和交换号，这将是一种比较理想的资金管理模式。 （二）电子结算业务系统的安全架构 在系统规划、设计、开发、实施阶段始终把“资金安全”放在第一位，对设备配置、信息传输、流程管理充分考虑，切实采取各种措施，确保电子结算业务系统的稳定、高效运行，保障各单位及财务公司的资金安全。 总之，财务公司作为内部金融机构，应“依托集团、服务集团”，采取有效措施，适当实现财务公司的股权多元化，强化外部治理，硬约束、强激励，协调处理好企业集团内部的服务关系、与外部银行的协作关系，辅之以开发便捷、安全的结算系统，使财务公司健康快速发展，增强企业集团发展动力。