项目奖金激励制度A.docx

项目激励制度一、项目奖金申请标准1.1 目的为了公平公正的管理研发项目，合理规划各个项目奖金的分发，并使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案。1.2 适用范围软件部、硬件部、技术开发部、品质部、总工办进行的项目资金发放管理。1.3 基本原则结合项目难易程度、项目的紧急程度、项目的维护工期、项目的可推广性、项目的产量、项目人员、项目工期来评审项目的资金金额。1.4 项目奖金计算办法（项目立项时确定和申请奖金金额）（1）计算公式 项目奖金=项目总工时（人天）*基础奖金(单人一天)*项目系数其中，项目系数=（基本奖金系数+难易程度系数+设计规模系数+紧急程度系数+可推广性系+维护周期系数+项目产品销量）（2）参数介绍 总工时（人天，每天按8小时计算）根据计划评审技术公式计算项目各个阶段的工作期望时间。a) 项目工时评定有项目组成员、项目经理、部门经理、产品经理、总工办、技术副总分别给出工期时间，最终采用平均时间。b) 工时评定因素：剔除低于平均时间一半的预估工期剔除高出平均工时1.5倍的预估工期c) 在剩余预估工期中找出最大（最悲观）的预估工期和最小(最乐观)的预估工期加上算出来的平均工期（最可能的）进行运算得出d) T= (戴尔菲法)项目工时确定例如下表：项目阶段项目成员1项目成员2项目经理部门经理产品经理总工办副总工时设计参考估算开发参考估算设计验证参考估算中试参考估算总工时各个阶段计算公式T=(最乐观工期+4*最可能工期+最悲观工期)/6总工时 基础奖金该数据是通过多个项目模拟评估出的结果。2014年基础奖金为40元。基础奖金金额根据前一年总销售额的变化比例变更。以年度核算时间为节点，一年一次变更。 项目系数项目系数实际计算结果范围：1系数2；其中基本奖金系数为定植1，其他6个系数为辅助系数，其实际计算结果之和不超过1。同时根据重要程度6个辅助系数的权重不同，难易程度权重为0.3 ，设计规模权重为0.3，紧急程度权重为0.2，可推广性系、维护周期系数、项目产品销量权重均为0.1。每个项目在立项时进行评分计算。评分标准如下： 1.基本奖金系数为定值 12. 难易程度系数（D）Difficulty根据项目开发方案难易度设定项目要素难易级别项目评价标识分值项目难易程度系数1级非常困难。寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。D110分2级比较困难。公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。D279分3级困难。公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计。D346分4级容易。公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成。可以部分移植。D403分3. 项目设计规模系数（S）Scale对项目难度，关键技术点进行评估，预估项目总时间，将项目分为大项目、中项目、小项目。技术要素标识项目规模项目评价分值项目设计规模T1大项目整机设计，包含结构、软件、电路全新设计；或改造全新设计710分T2中项目部分设计，结构、软件、电路部分全新设计；或改造部分设计46分T3小项目局部设计，其中一部分设计；或改造部分设计。03分4. 项目紧急程度系数（E）Emergency依据产品市场需求，客户需求等因素确定项目的紧急程度，紧急程度系数如下：项目要素项目评价标识分值项目紧急程度系数项目紧急程度高，超出预期，需要短期内完成，存在大量加班情况，加班工时占总工时的50%以上；E110分项目紧急程度良好，项目组存在加班现象，加班工时占总工时的30%以上；E279分项目紧急程度一般，加班工时占总工时的10%以上；E346分项目不紧急。E403分5. 项目可推广性系数(Ex)Extension根据项目的可延续性以及获奖状况来确定项目要素级别评价内容标示分值项目可推广性该项目衍生出行业技术标准或发明专利Ex1810该项目产品衍生出了新项目或获得专利奖项或创新奖项Ex247无衍生项目，无专利，无创新技术奖Ex3036. 项目维护工期系数（N）Nature根据产品上线后一个季度的维护量来确定。如下表：项目要素标识项目评价分值维护工期N1产品运行中需求不断的变更，需求较多，维护量工期在3个月以上；10分N2产品运行中需求变更多，维护量工期在2-3个月；79分N3产品运行中需求变更一般，维护量工期在1-2个月；46分N4产品运行中需求变更较少，维护量工期在1个月以下；03分7. 项目产品的产量(C ) Capacity要素级别评价内容标示分值项目产量项目年产量较少，预计少于500(个)E1710项目年产量处于中等水平，预计年产量在500至2000（个）之间E246项目年产量较大，预计年产量大于2000（个）E303二. 激励奖金的考核机制1.项目开发过程中1)工期超期 是指在没有外部客户需求变化，法律禁止和自然灾害的情况下导致的项目超过原计划时间完成。项目在计划工期上下浮动5%的时间（不足一天按一天计算）内完成，奖金不变。实际工期提前或延后的比例超过计划工期5%时，按1.5倍增减奖金发放额度，计算方法为： 【例如，项目计划用100天完成，实际用了120天完成，确定的项目总奖金为50000元，则奖金变动为（100 X 105 -120）X50000X1.5/ 100 = -11250，实得奖金额度38750元；若实际用了80天完成，则奖金变动为（100 X 95 -80）X50000X1.5/ 100 = 11250，实得奖金额度61250元，当项目未完成立项时所计划的质量目标时，此条无效。】2)超计划变更在项目实施期间在已完成实际计划工期的30%后由于项目组内部管理的原因提出变更，按0.2倍增减奖金发放额度，比例计算方法为： 【例如，项目计划用100天完成，已进行30天后，根据计划应完成的任务还未完成，提出变更延期10天，项目奖金总额度为50000元，则奖金变动为（110 -100）*50000*0.2/ 100 = -1000，项目实得奖金额度49000元；】当项目因为客户需求发生变更的时候，由项目负责人按照项目变更流程申请变更总工签字确认,则不受变更惩罚影响PS：详细信息请参考项目变更管理办法 3)质量监督 在中试阶段,项目的测试人员在下述状况下可获得不超过项目奖金总额5的质量监督奖。当测试出的缺陷数量超过立项所计划的质量目标时，测试人员获得相应的奖金，计算方法为：增加比例（实际缺陷数-计划缺陷数）/计划缺陷数 ,当增加比例大于200时，按200计算，当增加比例小于0时，按0计算，即0质量监督奖5%。【例如，项目计划缺陷数为不超过3个，实际测试缺陷数为6个，确定的项目奖金总额为50000元，则增加比例为（6-3）/3=100，测试人员则可获得的奖金额度为100%*50000*2.51250元。】在立项阶段从项目奖金总额中预留出5%的奖金作为质量监督奖，根据测试的结果依比例将奖金发放给对应的测试负责人，剩余部分项目组人员（研发人员+项目经理）平均发放。【例如，项目奖金总额为50000元，5% *50000元= 2500，质量监督奖实际为1250，结余2500-1250=1250，项目总人数为5人，则12505= 250，即结余部分按每人250元分发。】PS：项目缺陷标准请参考项目质量控制标准、研发人员绩效体系 4) 文档完成情况项目依据阶段任务对文档进行汇总，并从准时率、完整率和文档内容合格度等方面对项目文档进行考核评分。对于考评结果为及格以下的则减少相应奖金；将未及格程度分为I 级和II级两个级别，并减少相应的项目奖金，计算方法为：I级 减少额度= 项目总奖金* 5% II级 减少额度= 项目总奖金* 2%【例如，项目的总奖金额度为50000元，项目文档审评结果为I级不合格，则减少额度为50000*5%=2500元，实得奖金50000-2500=47500元】PS：具体参考项目文档管理办法5)项目组人员个人惩罚由于项目组备份不及时和备份管理不到位造成项目资料丢失或开发周期延误的，每发生一次扣发项目经理个人所得奖金的10，直至全部扣发。造成重大损失的，全部扣发项目经理项目奖金，并根据具体情况追究其责任,是否为重大损失由总经理确认。项目成员个人由于失职或失误导致项目延误或出现质量事故则每发生一次扣发个人奖金的5%，直至全部扣发。项目经理有权对人员的PS：具体参考项目质量控制标准、项目经理管理办法、项目文档管理办法6）项目团队鼓励奖（预支活动费） 项目在立项阶段预留项目奖金的5%做为项目开发过程中的团队激励费，原则上适用于开发周期在三个月以上的项目，研发人员在项目开发过程中可以用于团队活动，活动费用不超过项目总奖金的5%，对于结余的部分则按照项目组人员（研发+项目经理+品质）平均分摊。 【例如，项目总奖金为50000元，5%*50000=2500元，项目的团队活动费花销为1500元（以财务统计为准），则结余2500-1500=1000元，项目组员为8人，10008=125元，即结余部分按每人125元分发】PS：参考项目资金管理办法2. 产品交付客户后交付客户后的质量表现分两个阶段统计。硬件项目第一个阶段定义：头5001000台客户使用三个月的质量表现；第二个阶段定义：1000台以后按季度统计的质量表现；软件项目第一个阶段定义:项目上线三个月的质量表现；第二个阶段定义：项目上线后运行半年的质量表现。 1).质量目标未达成(依据售后技术支持统计数据)总故障率超标，当产品表现未完成立项时所计划的质量目标时，按比例减少奖金发放额度，减少额度计算方法为： 减少额度=*5% 单个相同缺陷故障率超过预定目标，按比例减少奖金发放额度，减少额度计算方法为： 减少额度=*2% 与 独立共存，当总故障率超标时，则减少；若总故障率不超标，单个问题故障率超标时，则只减少；【例如在第一个阶段，项目允许总故障率为3%，单个故障率为1%，确定的项目奖金总额为50000元，实际结果总故障率为5% ，单个相同故障率为2%，则减少额度为(5%-3%)/3%*50000*5%=1666.7，实得奖金额度为50000-1666.5=48333.3元。若实际统计结果为总故障率2.5% ，单个相同故障率2%，则减少额度为(2%-1%)/1%*50000*2%=1000，则实得奖金50000-1000=49000元。】PS：具体质量标准参考项目质量控制标准、产品缺陷管理办法等说明： 1.若缺陷发生的原因是由于设计/器件配合/兼容/等潜在风险导致，或产生的原因不明确，则该减少额由研发部承担2.若缺陷是由于测试/制程的缺失而导致缺陷产品流至客户手中，则该减少额由品质部承担3.若缺陷在产品研发过程中已出现，项目组评审接受而至该缺陷产品在客户手中致客户投诉，则该减少额由项目组共同承担（技术难题，总工已确认类除外）4.奖金发放期间，当出现因产品原因(质量问题)引起的产品退货或客户扣款时，则扣发未发放的全部项目奖金.待评估损失后，对未发放的奖金进行酌情发放。2).质量目标未达成时的“维护”成本（依据财务统计为准） 在产品交付客户使用后，由于产品质量不达标所导致的研发人员解决bug的差旅费和人力成本（按XX元/人/天计算，人力资源计算），由项目奖金中扣除，责任同上；（在质量标准范围之内的正常维护不包含在内，按正常出差计算。）即，当实际故障率-目标故障率0时，产生此费用， 计算方法为： 维护成本+人员差旅费，统计时间与当期的质量故障率相同。总故障率和单个相同缺陷故障率其中有一项超标，此项即开启。【例如，某项目在第一个阶段项目的计划允许总故障率为3%，统计的实际总故障率为5%，在500台交付客户使用的三个月内研发人员进行了现场维护或解决Bug，根据财务统计此期间研发有2人出差5天为支援该项目，报销费用1200元，若人力成本为150元/人/天，则维护成本+人员差旅费为=2人*5天*150 +1200=2700，继而减少额度为(5%-3%)/3%*2700=1800；当实际故障率低于目标故障率时，若研发人员有现场支援不计算该费用。】PS：项目质量目标参考项目质量控制标准等三.激励奖金的的兑现方式：一）兑现方式根据项目的性质,激励奖金的兑现方式也是多样化的，如下：1. 按销售数量按件提成（奖金总额上浮20%，适用硬件项目）a.实际奖金总额=原定奖金总额*20%。b.从项目产品销售开始发放，按季度发放。c.发完总金额为止；开始销售的三年内未发完总金额时按三年计算。d.项目开发完成后，若有项目组成员调离本部门，其项目奖金仍可享有一年（从调离之日算起），一年以后其所得项目奖金归入公司。e.员工离职则所得项目奖金归入公司所有2. 项目分阶段兑现（适用硬件项目,）项目阶段任务完成，经验收合格、所有资料归档后方可发放项目奖金。阶段一：样机评审通过，发放项目奖金的20%；阶段二：中试生产20套以上品质验收通过，发放项目奖金的30%；阶段三：批量生产累计1000套，三个月无重大技术性问题。发放项目奖金剩余的部分。中试完成一年内所有奖金发放完。3. 项目验收完成后，客户正常运行一个月，按照所定金额核算后一次性兑现（只适用于T3级纯软件项目）4. 软件项目分阶段兑现，上线使用三个月核算发放所定金额的50% ，上线半年后再核算发放剩余部分。 项目在立项计划阶段项目组根据项目性质制定奖金的兑现方式。二） 奖金分配方案方案一（此方案适用硬件项目）：1. 项目研发团建费 5% 2. 质量监督奖 5% 2.项目经理管理奖金10%20% ，由开发周期确定，T3个月,为10%; 3个月T6个月，11%-19%;T6个月，为20%。3.研发部60%70% ，由项目经理根据实际贡献报公司批准后发放。4.品质部 5%10% ，测试组、工艺组和质检组分发，原则上测试组和工艺组比例大于质检组，品质部奖金在第三阶段分发。方案二(此方案适用软件项目）：1. 项目研发团建费 5% ，2. 质量监督奖 5% 3.项目经理管理奖金 20%4.研发部 70% ,由项目经理根据实际贡献报公司批准后发放项目在立项计划阶段项目组根据项目性质制定奖金分配方案。四.奖金发放流程 在项目立项计划阶段，由项目经理组织大家对项目的奖金总额、兑现方式以及分配方案进行计划安排并报总工办核准；在项目阶段任务完成后，由项目经理向总工办申请项目奖金发放，总工办组织对项目奖金进行评估核算，评估内容包括：1. 项目的阶段成果满足度2. 项目的工期符合度3. 项目质量目标达成度4. 项目分配比例的合理程度核算完成后总工办提交项目评估报告至总经理签字后发放，同时抄送给部门经理为以后项目奖励金的实施提供经验。五.参考文件1.研发人员薪酬体系2.项目质量控制标准3.项目变更管理办法4.项目文档管理办法5.项目资金管理办法6.项目经理管理办法