《六西格玛管理办法》

文件编号WT-MC-1100-004版次A/0编制日期2014/04/XX页次13/11文件名称六西格玛管理办法编制部门技术研发部保密B1 目的为规范公司六西格玛管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。2 范围本制度适用于芜湖东旭光电科技有限公司六西格玛管理工作。3 术语和定义3.1 六西格玛管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（design for six sigma，DFSS），并对现有过程进行界定（define）、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛又可用6、6sigma表示。3.2 倡导者，是六西格玛管理的关键角色，发起和支持六西格玛项目。3.3 黑带大师，是六西格玛管理专家，协调、推进六西格玛管理。3.4 黑带，是黑带项目负责人，六西格玛管理中最为重要的一个角色，是六西格玛组织的核心力量。3.5 绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是六西格玛管理最基本的力量。3.6 流程主管，是六西格玛项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。3.7 六西格玛项目，是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。4 组织架构和职责分工4.1 六西格玛管理组织结构及职责4.1.1 六西格玛管理组织结构4.1.1.1 成立六西格玛管理工作委员会（以下简称六西格玛委员会），组织结构框架见图1。4.1.1.2 六西格玛委员会成员：主任委员：石志强总经理副主任委员：仇建东、李震、李晓波、李俊生、张桂龙、王银慧执行主委(推进倡导者)：李俊生委员：李蓉、施敖荣、何怀胜、董光明、陆德香、张大军4.1.1.3 六西格玛委员会下设六西格玛管理工作办公室（以下简称六西格玛办公室），机构设置在技术研发部，李蓉兼任六西格玛办公室主任。图1 六西格玛管理组织结构框架图4.1.2 六西格玛管理职责4.1.2.1 六西格玛管理工作委员会 建立并沟通公司六西格玛的愿景、目标、使命； 确定公司的战略目标和业绩的度量系统； 确定公司的经营重点； 审核、批准六西格玛实施方案； 审核、批准奖励方案； 建立和应用六西格玛管理方法与工具的环境； 建立六西格玛的管理架构，提供所需的资源等。4.1.2.2 六西格玛管理工作办公室 根据公司六西格玛工作目标，协助各部门制定分解计划； 协助各部门策划六西格玛工作，系统推进流程持续改进； 支持和协助各部门六西格玛工作，协调跨部门项目的沟通与合作； 协助财务部对六西格玛项目进行效益审核，监控六西格玛项目实际收益及效果； 负责公司六西格玛项目日常管理工作。包括组织、记录、协调六西格玛培训和教材选编；组织公司六西格玛项目立项审批、项目实施监控、成果发表、考核和奖励 定期总结各单位六西格玛项目的进程和质量改善效果；记录各部门的六西格玛工作奖励情况； 协助人力资源部对黑带大师、黑带、绿带的选拔工作； 负责和协调各单位黑带大师、黑带、绿带的资格认证和管理工作； 负责和协调相关部门进行六西格玛宣传、推广及其它相关工作； 选择、确定咨询服务机构，并负责咨询服务机构和各单位之间的协调工作；监督和管理咨询服务机构咨询服务方案的实施效果和进度。4.1.2.3 倡导者 推动六西格玛工作理念，并使之渗透到公司企业文化； 根据公司六西格玛工作目标，策划本部门六西格玛工作的流程和体系的建设； 制定本部门六西格玛奖励和考核方案； 审核所在部门的六西格玛项目，确保黑带、绿带资源和项目团队的配置； 负责六西格玛管理实施中的沟通和协调，消除六西格玛项目成功的障碍； 向六西格玛办公室汇报本部门六西格玛工作情况。4.1.2.4 六西格玛项目小组 实施六西格玛改善项目； 向部门倡导者汇报六西格玛项目进展情况。 执行本部门六西格玛工作及推行质量改善工作； 负责部门内部的项目协调，解决合作中出现的问题； 定期总结六西格玛项目的进展情况； 协调、参与公司组织的跨部门项目； 负责本部门黑带大师、黑带、绿带的选拔工作； 组织和协调本部门六西格玛培训。4.1.2.5 人力资源部 与六西格玛办公室共同进行人力的选拔、培养和保持； 与六西格玛办公室共同制定并实施带级人员相关的激励机制； 制定带级人员相关的职业发展通道； 负责六西格玛培训的组织与实施； 负责向六西格玛办公室每月提供培训考核数据。4.1.2.6 企划部 与六西格玛办公室共同进行六西格玛考核绩效体系的设计； 与六西格玛办公室共同实施六西格玛推进情况的绩效考核。4.1.2.7 财务部 负责进行项目财务收益核算办法的建立； 指定财务专员负责项目立项和完成时的效益核算和审批工作。4.1.2.8 总经办 负责宣传六西格玛管理工作，营造六西格玛文化氛围。4.2 六西格玛项目实施管理结构及职责4.2.1 六西格玛项目实施管理结构见图2。核心队员 核心队员 核心队员核心队员 核心队员项目倡导者黑带大师/咨询顾问黑带/绿带流程主管图2 六西格玛项目实施管理结构4.2.2 六西格玛项目实施管理职责4.2.2.1 项目倡导者 黑带项目的项目倡导者由推进倡导者担任，绿带项目的项目倡导者由项目所在部门的领导担任。 对项目全面负责； 参与项目选择、立项与项目团队的建立； 负责项目实施情况的监控，提供、协调项目实施所需资源； 对项目进行技术指导； 定期听取项目汇报，参与项目评审。4.2.2.2 黑带大师 作为专职六西格玛专家，为倡导者提供六西格玛管理咨询并协助管理六西格玛项目。 创建项目成功的环境，与倡导者和黑带一起提供项目所需的指导； 协助项目选择； 协助选择黑带绿带； 培训黑带、绿带，确保他们掌握适用的工具和方法； 检查项目活动进展，指导黑带、绿带向管理层进行有效的汇报； 定期辅导、审核和评估六西格玛项目； 组织实施跨部门的公司重点六西格玛项目； 组织黑带或绿带进行项目实施经验的交流。4.2.2.3 黑带 在项目倡导者的指导下，选择项目成员，组建项目团队，向团队成员传授六西格玛管理理念和方法，建立六西格玛管理流程思想方法； 制定和管理具体的项目推进计划； 为绿带提供项目改进指导； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训，指导项目小组成员有效地使用六西格玛工具与方法； 督导数据收集和分析，建立可靠的测量系统分析流程； 保持项目小组成员的积极性及稳定性； 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； 向倡导者和六西格玛办公室汇报项目进展与成果。4.2.2.4 绿带 运用六西格玛工具与方法在当前工作流程和岗位上开展项目； 推进项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目； 向项目倡导者和六西格玛办公室汇报项目进展与发表成果。4.2.2.5 流程主管 协助选择黑带、绿带； 为黑带、绿带项目提供资源支持； 关注黑带、绿带的项目实施过程； 协调所辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性； 确保过程改进能够落实，保持改进成果； 参与项目评审。5 工作内容和方法要求5.1 六西格玛培训及人力资源管理5.1.1 黑带、绿带候选人由各部门提名，六西格玛办公室审核通过后，将年度培训名单报人力资源部。具体评选按照黑绿带评选矩阵，评分需达275分以上。5.1.2 黑带、绿带培训由人力资源部和六西格玛办公室共同组织；培训教师必须具备黑带大师资质，培训教材采用咨询公司或我公司编制的统一教材。5.1.3 黑带和绿带候选人须参加公司组织的相应的课程培训，考试合格后，颁发培训证书；所有黑带大师、黑带和绿带资格证书的获得，必须完成规定的培训课时和项目数量。(黑带/绿带注册登记表见附表C)5.1.4 六西格玛办公室对取得资格的黑带/绿带进行注册管理，在人力资源部备案。5.2 六西格玛项目管理流程5.2.1 六西格玛项目管理分为以下几个阶段：项目立项、项目实施、阶段评审、结题评审、项目跟踪。5.2.2 项目立项六西格玛项目立项须由负责项目的黑带或绿带提出申请填写六西格玛项目立项书，经倡导者审批,并在公司六西格玛办公室注册,立项书需符合以下要求。5.2.2.1 立项范围 研发和设计系统:产品开发、流程设计等； 制造系统：生产、技术质量、设备、能耗管理等改善； 管理系统：营销、财务和人力资源管理等改善。5.2.2.2 立项原则 支持顾客满意程度的改善。六西格玛项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大的项目； 支持企业战略目标的实现，企业的发展重点； 所解决的问题必须是清晰的、可测量的； 项目范围应适当，原则上可在6个月左右完成； 为企业创造较大的有形收益或无形收益； 项目得到管理层的支持和批准。5.2.2.3 立项书有关内容要求 项目人数：每个项目组核心成员一般不超过7人； 分析现状和改进目标：应主要通过数据来说明现状和改进目标； 项目进度：按DMAIC/IDOV的阶段安排； 其他见记录六西格玛项目立项书。5.2.2.4 立项审批 黑带项目由推进倡导者签字确认批准，绿带项目由部门倡导者签字确认批准； 跨部门的项目由推进倡导者签字确认批准； 项目批准后各部门组织上报六西格玛项目立项书，经六西格玛委员会批准后，由公司六西格玛办公室组织实施，统一管理； 项目获得批准后，所有的项目工作记录在六西格玛办公室备案。5.2.3 项目实施5.2.3.1 改善项目按照DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）步骤进行，设计项目按照IDOV(识别、设计、优化、验证)步骤进行；5.2.3.2 使用适当的六西格玛方法和工具；5.2.3.3 项目组按预定的项目计划分阶段实施,按期参加相关部门组织的项目辅导。5.2.3.4 项目组按计划分阶段向公司六西格玛办公室提交项目报告和相应的记录。5.2.3.5 黑带大师负责对黑带/绿带项目进行辅导，黑带负责对绿带项目进行辅导，形成项目辅导报告，见附表，并在公司六西格玛办公室备案。5.2.3.6 项目变更管理：项目、指标、人员、计划等发生变更时，填写项目变更申请表，经倡导者批准后，报六西格玛办公室。5.2.4 阶段评审5.2.4.1 评审内容和目的 评审项目的进展和方向； 评审项目所使用的工具和方法； 及时克服项目所面临的障碍，解决项目问题。5.2.4.2 评审方法 由六西格玛办公室组织,倡导者、黑带大师和流程主管参加，项目组进行项目汇报。 评审周期按照DM、A、I、C/I、D、O、V阶段进行。 黑带大师、倡导者负责从项目的时间进度情况、目标达成情况、项目推进思路、六西格玛工具运用、团队组织活动、黑带能力评价、报告发表情况等维度对项目进行综合评价，填写阶段评审表（见附录A），并形成阶段评审报告。5.2.5 结题评审5.2.5.1 评审内容 是否达到预期改进目标； 是否产生预估收益； 是否在实施六西格玛项目的整个阶段发挥个人或团队专长、经验和创新方法和思路； 项目是否按照DMAIC或IDOV的步骤和计划实施； 是否正确使用适应的工具和方法，以及确认数据的真实性。5.2.5.2 评审方法 项目完成后，项目组向六西格玛办公室申报项目结束并向六西格玛办公室提交项目报告； 由六西格玛办公室组织,倡导者、黑带大师、流程主管、财务专员参加，项目组进行项目汇报； 黑带大师、倡导者负责从项目实施过程、六西格玛工具运用、项目难度、项目目标达成率、项目收益等维度对项目进行综合评价，填写结题评审表（见附录A），并形成结题评审报告。5.2.6 项目跟踪5.2.6.1 从项目结题的次月起,黑带/绿带按月对项目指标进行跟踪,对未完成指标进行原因分析,形成项目跟踪表，由部门六西格玛推进小组汇总后，报六西格玛办公室。5.2.6.2 六西格玛办公室按照项目控制计划进行项目的后期审核，并向六西格玛委员会汇报。5.3 六西格玛项目成果发表每年六西格玛办公室组织召开12次公司六西格玛成果发表交流会，并推广其成功改进经验和创新方式。5.4 人才奖励5.4.1 接受六西格玛培训，并取得认证，作为各级领导聘用和晋升的评选依据之一，取得黑带或绿带认证的员工，获得集团及公司各项表彰和奖励的优先评选权。5.4.2 通过中质协注册绿带考试的员工，给与一次性奖励1000元。通过中质协注册黑带考试的员工，给与一次性奖励3000元，5.4.3 在公司内外部新闻媒体宣传报道公司六西格玛工作的，被公司刊物或网站采用，每篇奖励100元，被省市级以上刊物和电视台采用，每篇奖励200元。5.5 项目奖励5.5.1 六西格玛项目奖励设为：六西格玛项目结题奖、六西格玛推进奖。5.5.2 结题奖5.5.2.1 项目完成并通过评审后，对项目组进行奖励，奖励金额由六西格玛办公室确定，经六西格玛委员会审批同意后实施。项目组成员奖励方案由黑带、绿带提出，部门倡导者批准后，报送六西格玛办公室实施。5.5.2.2 六西格玛办公室对项目最终评价实得分从高到低进行排序，一、二、三等奖分别占总项目的10%、15%、20%，此外，对终审合格以上的项目颁发鼓励奖，并对获奖项目进行奖励。对于实施效益十分显著、示范带动作用非常突出的项目，经六西格玛委员会审查同意，可授予特别贡献奖。主管部门可根据项目获得效益情况（财务确认）和公司有关奖励办法申请总经理特别奖励。5.5.2.3 项目奖励标准见表1。表1 项目奖励标准一等奖（元）二等奖（元）三等奖（元）鼓励奖（元）100001500060001000030006000100030005.5.2.4 奖励费用列支渠道:六西格玛项目奖励金额，由公司成本或管理费中列支，不列支工资总额。5.5.2.5 六西格玛办公室将评价结果形成书面材料上报六西格玛委员会，经六西格玛委员会批准后进行表彰和奖励。5.5.2.6 六西格玛发放的所有集体奖励（包括项目成果奖、组织奖），需由负责该项目的黑带/绿带或项目倡导者提出落实到个人的分配方案，经六西格玛办公室审批后方可执行；负责该项目的黑带/绿带所得奖励为项目奖奖励总额的40%，团队成员按其对项目的贡献给与相应的奖励。项目奖励发放表个人签字后反馈到六西格玛办公室备案。5.5.2.7 为保证项目结题后该项目指标水平不下滑，原则上所有奖励额初次兑现70%。如在项目跟踪时限内项目指标平均值不低于项目移交时的水平，跟踪期限完成后再兑现其余30%。如在项目跟踪时限内项目指标平均值低于项目移交时的水平，依据其降低的幅度适当酌减其余30%的二次兑现额。5.5.2.8 公司将推荐获得二等奖以上的六西格玛黑带项目成果参加全国优秀六西格玛项目成果的评选活动，对获奖项目进行一次性奖励。5.5.3 推进奖5.5.3.1 每月按照附表六西格玛管理评价细则，围绕“管理体系、文化与培训、过程控制、全员改进、数据说话、方法创新”六部分对各科室推进结果进行评价打分，总分100分。六西格玛推进奖每年评定一次，根据各部门六西格玛推进情况，对综合得分81分以上和评价前三名的部门进行奖励，由六西格玛办公室提出奖励方案，由六西格玛委员会批准后实施。6 检查与考核6.1 对推进过程中存在弄虚作假行为的项目，取消项目认证资格（已通过认证的）或不予认证（尚未通过认证的），并在公司内部对相关人员进行通报批评。 6.2 六西格玛项目中涉及企业发展的技术改造、科学研究、技术进步的规划、图纸、资料等，视为科技秘密，统一由六西格玛办公室进行管理，个人不得外传泄露。7 记录7.1 黑带培训人员选择矩阵表（WT-MC-1100-004-R01）7.2 黑带/绿带注册表（WT-MC-1100-004-R02）7.3 六西格玛项目立项书（WT-MC-1100-004-R03） 7.4 六西格玛项目成果评估表（WT-MC-1100-004-R04）7.5 六西格玛项目成果评审表（WT-MC-1100-004-R05）8 附件8.1 附件一：黑带候选人应具备的条件8.2 附件二：六西格玛管理评价细则附件一：黑带候选人应具备的条件a） 对企业忠诚度高,工作相对稳定，具有一定的组织管理能力和相应的文化素质，熟悉过程管理业务；b） 工作满三年以上，从事工艺或质量管理的人员，熟悉相关生产工艺流程和产品质量要求，业务熟练。c） 具备技术与管理经验和能力，致力于持续改进工作并能利用数据管理和分析问题，曾经负责六西格玛项目，并具备成功经验者。d） 愿意奉献并且具有鼓励团队合作的精神，能够带领团队成员集中精力在问题核心上，沟通协调能力强。e） 能够有效地辨认事务的重要性及优先顺序，能有效地管理有限的资源，不会指派成员承担过多不合理的工作。附件二：六西格玛管理评分标准评价大项评价分项评分标准评价单位1分2分5分管理体系基础体系和制度的建立评价内容基础框架从未组织和策划过六西格玛管理的推进，无计划，无职责和具体分工有具体的管理计划和目标，初步形成自主管理框架，由专人负责六西格玛的整体推进工作对改进体系如岗位精益六西格玛、项目管理、激励考核有系统的管理办法或作业指导书，日常推进有检查和完整的记录。各部门、各生产工序领导参与主管领导从未参与本部门的六西格玛改进主管领导偶尔参与改进活动和项目评价主管领导担任改进活动的核心推进角色，具体策划、推进改进活动，并有相关活动记录各部门、各生产工序评价方式现场抽查相关会议记录，改进团队活动的记录，管理制度和激励政策实施情况，并与各层次员工进行交流。文化与培训宣传沟通评价内容宣传从未进行六西格玛理念宣传和优秀项目展示，没有相关的宣传稿件。在公司内部新闻媒体进行六西格玛理念宣传和优秀项目展示。在公司外部新闻媒体进行六西格玛理念宣传和优秀项目展示。各部门、各生产工序沟通很少与科室和项目涉及的作业区进行六西格玛推进的经验总结和交流。每月能够进行六西格玛推进的经验的总结和交流23次，有一定效果，但没有成为日常性的工作及时利用信息化系统和各项传媒进行六西格玛推进的总结和经验分享，并把成果与日常工作近紧密结合。各部门、各生产工序评价方式现场查看相关宣传资料，会议记录和信息化系统的有关内容，与现场员工进行沟通交流。培训与技能评价内容培训与方式应用没有系统的、覆盖全员的培训计划，20%的员工了解六西格玛基本理念和基本方法，没有与实际工作结合有覆盖全员的培训计划，并部分按计划实施，有60%以上的员工接受培训，班组长以上员工60%有绿带资格，60%的员工了解六西格玛基本理念和基本方法，并能与实际工作紧密结合。有覆盖全员的培训计划，并能够结合专业特点分层次进行自主培训，100%接受培训，班组长以上员工80%具有绿带资质，80%以上员工了解六西格玛基本推进理念和基本方法，能与实际工作紧密结合。各部门评价方式查看相关培训，分管理、技术和操作人员，随机抽查科室，作业区和班组长员工对六西格玛基本知识的掌握和应用程度。过程控制工艺标准管理评价内容工艺更改确认随意变更工艺路线，重要工艺控制参数，导致质量问题的发生。工艺路线、重要工艺参数发生变更时，没有确认并跟踪更改后的质量状况，但质量基本稳定。有系统的管理方法，规范工艺更改流程，重要工艺参数发生变更时，100%确认并跟踪更改后的效果，确保质量稳定受控。各生产工序标准管理岗位人员得不到有效产品标准，作废的标准仍然在现场使用，一些重要的产品标准要求在在过程控制和质量检验过程中没有严格执行。新标准及时传递到相关岗位，主要产品标准要求在过程控制和质量检验过程中 能够严格执行。根据产品标准的特殊要求，细化内部的作业文件，并及时传递到所有相关岗位人员，产品标准要求在过程控制和质量检验过程中得到100%落实。各生产工序评价方式进行现场工作情况和记录资料的查阅，与相关岗位操作人员进行沟通交流。六西格玛管理评分标准（续）评价大项评价分项评分标准评价单位1分2分5分过程控制测量分析评价内容质量检验没有专门的质量检验工作操作规程，一些检测手段和测量精度不能完全满足检验要求。主要工序和产品有质量检验操作规程，有几本完善的测量手段，能规范进行检验。制定了系统的质量检验操作规程，实现质量测量手段的精确化，质量检验的全流程化。各生产工序质量分析和隐患辨识未按要求反馈工序质量信息（质量总结），对工序出现的质量问题未进行针对性的原因分析和纠正预防措施的制定，岗位质量隐患辨识没有得到落实。按要求提报质量信息（质量总结），针对质量问题采用数理统计技术等进行原因分析，制定了纠正和预防措施，但没有100%有效落实，岗位质量隐患辨识50%得到落实。按要求提报质量信息（质量总结），针对质量问题采用数理统计技术等进行原因分析，及时制定了纠正和预防措施，并100%有效落实，岗位质量隐患辨识100%得到落实。各生产工序体系审核体系审核过程中有严重不符合项体系审核过程中有不符合项，或3项以上的观察项。体系内审、外审过程中没有不符合项或观察项。各生产工序体系审核的整改对外审、内审、专项审核提出的不合格项、观察项和存在问题缺乏有效的原因分析和整改。对外审、内审、专项审核提出的不合格项、观察项和存在问题进行原因分析并80%实施了整改，取得了一定的效果。对外审、内审、专项审核提出的不合格项、观察项和存在问题进行原因分析并100%按要求整改，实现了有效改进。各生产工序评价方式进行现场工作情况和记录资料的查阅。班组覆盖面岗位精益六西格玛的覆盖面不到20%.岗位精益六西格玛的覆盖率达到40%以上。岗位精益六西格玛的覆盖率达到80%以上。各生产工序关键工艺参数控制情况40%以下的关键工艺参数纳入岗位精益六西格玛控制点60%以下的关键工艺参数纳入岗位精益六西格玛控制点80%以下的关键工艺参数纳入岗位精益六西格玛控制点各生产工序过程实施对控制点数据的测量、记录和处理没有规范要求，对异常波动无分析改进，没有阶段性总结。对控制点数据的测量、记录和处理有明确规定，项目负责人每天对图表反映出波动进行分析改进，每月有阶段性总结。对控制点数据的测量、记录和处理有明确规定，项目负责人每班对图表反映出异常波动进行分析改进，制定措施并100%落实，每月有阶段性总结。各生产工序控制结果综合性控制点控制水平平均在0.5西格玛综合性控制点控制水平平均在1.5西格玛综合性控制点控制水平平均在3西格玛各生产工序评价方式现场查看相关文件，随机抽查不同工序的班组，查看实际运行情况。六西格玛管理评分标准（续）评价大项评价分项评分标准评价单位1分2分5分全员改进全员参与评价内容人员覆盖面只有个别员工参与个别六西格玛项目的改进，全国注册黑带考试通过率小于5%。在六西格玛改进中，部分管理、技术人员和基层岗位人员参与改进，人员覆盖面达到40%以上，全国注册黑带考试通过率达到20%。在六西格玛改进中，部分管理、技术人员和基层岗位人员参与改进，人员覆盖面达到80%以上，全国注册黑带考试通过率达到30%。各部门、各生产工序业务覆盖面在各业务领域中，六西格玛改进仅局限于做个别项目，绝大部门工作时间和业务环节都是空白。在各业务领域中，六西格玛改进覆盖率达到40%以上。在各业务领域中，六西格玛改进覆盖率达到80%以上。各部门、各生产工序评价方式现场抽查全员参与改进活动情况和改进覆盖面。团队推进评价内容各层次改进团队（攻关团队、质量改进课题、QSS项目、岗位精益控制点）推进有记录，有总结，速度快、结题率高各层次改进团队没有具体的月度计划，几乎没有定期的活动，项目推进没有效果各层次改进团队有具体的月度计划，每月有活动且有相应的活动记录，但参与活动的人员不全，不能按计划推进，项目目标没有实现，效果不显著。所有各层次改进团队有具体的月度计划，由每周一次全体人员参与的活动且有相应的活动记录，月度总结跟记录同步，按计划实施推进，项目能按要求快速实现目标。各部门、各生产工序评价方式现场随机抽查团队月度计划、活动记录和工作进展情况。成果固化评价内容改进成果纳标、固化已完成项目没有将改进措施固化，没有形成书面的文件。50%以上的项目将改进措施固化为书面文件，存在指标下滑的项目。100%的项目都已经将改进措施固化为标准化作业文件，并得到实施。改进效果持续保持稳定或继续得到改善。各部门、各生产工序评价方式现场随机抽查以结题项目进行固化措施和改进效果的核实。数据说话工具应用评价内容工具应用的覆盖面和灵活性各层次改进团队只是偶尔使用六西格玛工具。各层次改进团队有部分项目使用六西格玛工具，仅QSS项目能灵活运用六西格玛方法、工具。对各层次改进团队80%以上（除QSS项目外）项目运用六西格玛工具，且能灵活运用、效果显著。各部门、各生产工序指标量化工作标准、绩效指标的量化多数工作标准、绩效指标只有定性描述，只有20%以上的能做到量化，没有进行量化指标的能力分析。工作标准、绩效指标75%以上的能做到量化，每月对50%以上的重点量化指标进行能力分析。工作标准、绩效指标100%能做到量化，每月对70%以上的重点量化指标进行能力分析。各部门、各生产工序评价方式现场随机抽查不同改进项目，工作标准、绩效指标进行查看方法创新与其他管理方法的整合推进评价内容与JIT、5s、TPM、卓越绩效模式等的结合情况与其他方法未能统一进行整合推进与一种以上的方法进行了整合推进方案和计划，并有具体的推进措施与其他各种方法进行了整合推进，有一套系统的整合推进方案，有具体的目标和措施，且效果较好。各部门、各生产工序评价方式检查相关材料进行查看，与各层次员工沟通交流 记录编号：WT-MC-1100-004-R01（A/0）带级培训人员选择矩阵表CTQ标准权重101075433333合计候选人标准（y-CTQ）个人意愿培养对象沟通能力工作经验管控能力创新能力表达能力个人魅力专业能力学历序号黑带候选人(x)候选人与CTQ的关联度x.y1史密斯99999999994592乔治39993393993393汤姆99339311312794戴安娜13393113931699大卫33113919111476安妮90399333312317查尔斯91099999332808威廉姆斯3193393399229 记录编号：WT-MC-1100-004-R02（A/0）黑带/绿带注册登记表姓 名所在部门培训时间（起止）培训机构/教师负责项目名称证书编号 记录编号：WT-MC-1100-004-R03（A/0）六西格玛项目立项书项目名称项目编号负责单位黑带倡导者项目类别DMAIC黑带项目推进办黑带大师选题背景：客户 内部 外部问题陈述：项目指标Y名称：现 状目 标标 杆Y的定义与测量方法：缺陷的定义与测量方法：费用预算：预期财务收益：无形效果：项目范围：里程碑预计开始时间预计结束时间1.定义阶段2.测量阶段相关部门：3.分析阶段4.改进阶段5.控制阶段团队成员单 位黑带/绿带/核心成员职 责签 字黑带： 财务部： 黑带大师： 倡导者：日期： 日期： 日期： 日期： 记录编号：WT-MC-1100-004-R04（A/0）六西格玛项目成果评估表项目名称项目人数评估时间主要改进成果（可另附相关报告）投入和收益对比：（收益核算表采用EXCEL表格，可另附）主要创新思路和方式：下阶段跟踪和巩固措施： 记录编号：WT-MC-1100-004-R05（A/0）六西格玛项目成果评审表项目名称评审日期黑 带绿 带评审项目评分标准分值得分项目实施情况（15分）项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开1315项目基本按照DMAIC步骤实施1012项目基本按照DMAIC步骤实施，但展开不充分69项目未按照DMAIC步骤实施05统计技术使用情况（15分）使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好1315使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好1012使用了3种以上统计技术，但文字描述较多69文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳05项目目标达成情况（30分）按时完成了项目计划，达到了预期目标2530项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标1524项目延迟较多或未达到预期目标010项目指标提高率 （20分）项目指标提高率在90以上或达到六西格玛1920项目指标提高率在60901518项目指标提高率在30601115项目指标提高率在30以下010项目收益（20分）年收益大于500万元，或国家/国际专利受理1920年收益200万元500万元，或管理效益在东旭集团内1318年收益50万元200万元，或管理效益在企业内612年财务收益5万元50万元，或管理效益在部门内05总体评价总得分评审人员签名：备注 END