企业流程管理方向.ppt

第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 企业流程管理方向 对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 MichaelHammer教授联想 华为 联想流程再造 第一部分 为什么要进行流程管理 解决传统管理造成的抱怨需要企业发展的需要时代发展的需要项目顺利进行的需要 第一部分 为什么要进行流程管理 企业三种抱怨声 客户的抱怨客户说你们公司没有人对工作的全程负责 我是客户反而成了你们公司各部门的协调人中层经理的抱怨我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会 要不就互相扯皮 推诿开成务虚的会 怎么办 问题解决不了上交给高层吧 高层就忙于签字忙于协调 没有时间进行思考公司发展的问题 高层管理者的抱怨上海财富论坛 某老总抱怨 国外同仁每天花80 的时间在思考战略 花20 的时间在处理战术问题 而国内恰恰相反 客户服务部 抱歉 您打错部门了 我帮你转到会计部 会计部 对不起 我帮你转到仓管部 仓管部 抱歉 我帮不上忙 找人事部看看 对不起 客户抱怨案例 某客户查询货款余额 时代发展特征 3C时代 Customers 顾客产品导向转变为客户导向 快速 正确 便宜Competition 竞争竞争越来越激烈 差异化 成本 技术领先Change 变化唯一不变得是变化 部门墙 变厚 关注各自孤立的活动 只关注上司的感觉 只关注自己局部的效率就事论事 导致问题重复发生和不断忙于救火管理者每天疲于应付各种突发事件 出现 一放就乱 一抓就死 的现象每天忙忙碌碌 但效率却不高 企业发展的需要 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 第二部分 流程管理概述 一 流程的定义 Hammer定义 流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程 ISO9000定义 流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 流程管理BPM流程再造BPR流程改进BPI 流程是工作之间的传递和转移关系 根据工作性质的不同 流程可以分为业务流程和管理流程 业务流程 业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程 比如 客户服务流程 关键客户管理流程 新产品开发流程等 管理流程 管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程 比如 经营规划流程 资金管理流程 招聘流程 考勤管理流程等 二 流程的分类 第二部分 流程管理概述 三 流程的组成层次 第二部分 流程管理概述 部门内的流程 部门之间的流程 企业价值链 产业组织链 具体岗位的流程 企业流程层次 企业价值链 迈克尔 波特企业价值链 主业务流程 流程的六要素 输入的资源 活动 活动的相互作用输出的结果 顾客 价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意 因为流程为我创造了价值 四 流程的构成要素 第二部分 流程管理概述 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 华为流程管理成功的原因之一1996年 华为开始大规模的流程设计 重组和优化工作 历经10多年的时间 华为建立了具有世界级水平的流程 如华为的集成产品开发 IPD 流程 集成供应链 ISC 流程 回顾这段历程 除了通过一系列的方法和工具 借鉴最佳实践 对流程进行设计和梳理外 最重要的一点就是围绕流程本身的目的 确定流程管理的指导原则 对流程进行持续的管理和优化 第三部分 流程管理的原则 从企业的整体目标出发打破部门界限建立市场导向的机制剔除不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快业务决策在业务面进行凡事汇报给部门领导 导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议 而不是替基层人员做出决定 第三部分 流程管理的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作便于绩效管理由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象 导致时间延迟减少工作过程中的非工作时间 第三部分 流程管理的原则 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 第四部分 流程管理的目标 一 最终目标 推动组织战略实现 提高绩效 构建流程企业 流程管理方向 功能驱动运营 第一阶段 第三阶段 关键流程驱动运营 客户 人力资源 门店运营 市场策划 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限 直达客户 流程得以承认 但功能处于主导 第二阶段 门店中心 财务中心 行政中心 营运中心 门店中心 财务中心 行政中心 营运中心 质量中心 质量中心 资本运营 质量管理 增加利润创建基于客户价值的流程降低成本降低管理成本优化资源配置提高效率案例 Zara12天完成新产品销售 每周两次 对手120天 强化团队弱化个人英雄主义强调部门之间 岗位之间的配合提升管理企业风险预警系统 二 流程管理的当下目标 一句话概括 把小企业作大把大企业作小 第四部分 流程管理的目标 每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 增值性做任何工作都有一个流程 当前工作流程存不存在问题 效率性我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 如何清除不增值 冗余 无效率的环节 让流程增值 彻底的思考很重要 顾客愿意付费的就是增值的 哈默 华为 流程就是价值实现的机制 到底什么是增值 企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值 创造价值的是流程而不是那个部门或个人 企事业单位的成功就来源于优异流程运营 这样才能实现使命 优异的流程运营不是天上掉下来的 而是优异的流程管理 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 一 流程管理失败教训 超过70 是失败的 第五部分 流程管理的成功要素 不现实的预期仅仅是公司内部的变革 不可能影响到外界市场的变化 对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计 从而获得在成本 质量 服务 速度 从而产生业绩的根本性 彻底性 戏剧般改善 资源不足人力资源不足 财力不足 培训和教育不够 项目时间控制不合理盲目压缩时间 过度延长时间 支持力度不够把流程管理当成某个部门的事情 大面积合并部门大幅度的裁员盲目的组织扁平化 二 流程再造的失败操作案例 第五部分 流程管理的成功要素 北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2 3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20 最后不超过400人 三 ERP应用的一个经典案例 1 5 与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司22 股份应付帐款部门只有5人500 5 规模上的差异 第五部分 流程管理的成功要素 三 ERP应用的一个经典案例 2 5 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 第五部分 流程管理的成功要素 三 ERP应用的一个经典案例 3 5 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物 收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 第五部分 流程管理的成功要素 三 ERP应用的一个经典案例 4 5 业务重组的成果过去 应付帐款部门需核查订单副本 收货单 发票中的14项数据是否相符才能付款 三证核查化费了大量人力和时间 现在 只需从中央数据库中查询三项数据 零部件名称 数量 供应商代码即可决定付款 业务重组的成果过去 应付帐款部门员工500多人 计划裁员20 现在 应付帐款部门员工125人 实际裁员75 第五部分 流程管理的成功要素 三 ERP应用的一个经典案例 5 5 业务重组的成果过去 订单与收货单难以吻合 原因诸多 付款不能及时准确 物料管理工作复杂 财务与业务数据难以一致 现在 订单与收货单自然吻合 付款准确 财务与业务数据完全一致 物料管理工作规范与简化 第五部分 流程管理的成功要素 四 流程管理的三对主要矛盾 既自上而下又自下而上 整体策略自上而下 创造顾客价值自下而上 既需不断沟通又要坚定不移 既要很快付诸实施又要不断变革 管理人员是合作者 因为他们推动流程 企业的发展 客户的需求是无止境的 导致变革将也是无止境的 管理人员是阻碍者 因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益 设计的流程应当尽快付诸实施 而且应该坚决实施 思考 第五部分 流程管理的成功要素 高级管理者全力支持设计部门之间的协调和利益的再调整 部门推动阻力太大 员工的积极参与流程的执行者要运用他们的思想 完善现有流程 并做出执行的承诺成立项目组成立流程再造项目组 项目组的成员必须是本部门最优秀人员 且所有部门必须有参与人员 项目组授权项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力 必须给予明确的授权 培训教育整个过程必须给予充分的培训与教育 解决对策 第五部分 流程管理的成功要素 五 解决对策 续 项目管理项目管理技能 项目管理工具 分析软件的应用等 企业文化流程管理应定在公司价值观的支持下进行 有效沟通整个变革过程要保持耐心 但更要保持有效沟通 特别涉及到员工精简问题 薪酬体系变革流程变革后公司原有的价值体系被打破 必须重建薪酬激励体系 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 流程管理圈PMC E化流程 认识流程 认识流程 流程 建立流程清单 识别关键流程 优化流程 E化流程 运作流程 认识流程 一 认识流程 高层审核 通过 授权 高层管理者协商 流程管理培训 项目组制定工作计划 包括各部门在流程项目中的工作职责 抽调各部门骨干 外部专家成立项目组 工作开始 筹建项目工作组 培训宣导 良好的流程管理绝对不是某个部门的事情 公司高层必须高度关注流程 是公司上上下下所有人的的事情 培训工作开展好流程管理 必要的培训工作是必不可少的 培训管理不仅仅是对中高层的培训 更要做好对基层的培训工作 培训不仅仅是流程理念培训 同时针对流程的推广培训也非常重要 理念引导良好的理念引导对开展好培训工作非常关键 比如联想集团就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程 趣味教学白沙集团在流程管理项目实施后 为推广项目而采取了趣味教学方法 由各部门负责人 车间主任进行趣味教学推广 并最终编写了教材 情境模拟山西晋城供电局 则采取了小品表演的办法 二 建立流程 认识流程 流程 识别诊断流程 优化流程 E化流程 运作流程 建立流程 建立流程清单 建立流程清单 讨论确定公司价值链 各部门根据核心流程 列出部门流程清单 合理划分出流程清单的章 节 流程名和标号 形成流程清单 根据公司价值链确定公司核心流程 流程专管人员整合 具体步骤 流程 流程管理开始于整体地观察公司 一 确定公司价值链 某公司公司价值链 即公司流程框架 财务管理 运营管理 市场管理 新店拓展 人力资源管理 连锁信息管理 利润 利润 商品采购 商品仓储 商品配送 营业销售 客户服务 客户管理 支持活动 基本活动 质量管理 商品开发 店面管理 行政后勤 制造业 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 证券业 项目概念的企划 业态开发 原材料寻找 原料采购 人事培训 指挥监督 促销 快餐业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 商品开发 采购 物流 宣传广告 店面管理 营业 服务 零售业 媒体采购 开发客护 宣传企划 销售 广告制作 广告发布 广告代理业 监视 店面营运 客户 参考 不同行业价值链的主要活动不同 我们公司的价值链是什么呢 二 根据公司价值链 确定公司核心流程 示例 某公司的核心流程 市场定位识别流程 新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程人力资源管理流程计划与预算管理流程品质控制流程 市场定位识别流程 售后服务流程 新产品开发流程 产品销售流程 生产作业流程 市场拓展流程 人力资源管理流程 质量控制流程 计划与预算管理流程 经营流程 支持流程 举例 人力资源管理流程 三 根据核心流程列出部门流程 三 识别关键流程 识别诊断流程 如何识别 诊断关键流程呢 关键流程的筛选方法 采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程 核心流程辅助流程 战略性流程经营性流程支持性流程 改进收益大改进收益中改进收益小 改进风险大改进风险中改进风险小 业务部门的改进建议 绩效 识别诊断关键流程方法1 1 2 3 4 5 重要性 2 3 4 5 绩效表现 重要性矩阵 4技能突出 3不重要 2维持绩效 1重点工作区域 重点调整 不需调整 不是关键流程 资源重分配 成本 1 2 3 4 5 收益 2 3 4 5 4消除 3减少 2重点 1投资 成本收益矩阵 成本 风险公式 v F C 识别诊断关键流程方法2 准备程度 1 2 3 4 5 需求程度 2 3 4 5 需求程度 准备程度矩阵 识别诊断关键流程方法3 学习5角星法 识别诊断关键流程方法4 海恩法则 海恩法则 一起重大的飞行安全事故背后 有29起事故征兆 每个征兆背后有还会有300起事故苗头 作为流程输出的错误的 飞行安全事故 背后有很多可以感知和认识到的原因 但是这些原因没有或者迟迟没有被人们关注 由于经验惯性 管理中很多问题因为习惯会被我们忽视 但是问题的确存在 5W2H方法 WHATWHYWHENWHEREWHOHOWHOWMUCH 识别诊断关键流程方法5 西班牙的海盗某游客到西班牙海滨游玩 他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装的士兵 正在向远处眺望 游客很奇怪 你在了望什么呀 士兵回答 我在看海面是否有前来进攻海盗 好奇的游客打听了一圈才明白 原来500年前海盗最猖獗的时期 地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯 然而500年了竟然没有人发现 现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情 小故事1 时间动作研究 时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论 这个方法主要是针对与流程与成本的分析 目的是显示增值活动和不增值活动 增值时间 不增值时间 17 3 60 24 1 识别诊断关键流程方法6 帕雷托图 自然界中存在不平衡的现象 关键的少数决定多数 即二八原理 某公司销售流程诊断帕雷托图 识别诊断关键流程方法7 四 优化流程 优化流程 优化关键流程 ESIA 25种方法 72种技术技术和102种工具消除 Eliminate简化 Simply整合 Integrate自动化 Automate 去掉部分多余的流程和作业任务 提高流程的准确性和效率 以此项业务是否必要来审视被企业认为理所当然的事情 这里有两种可能 一种是活动的先后顺序发生了变化 另一种是时间逻辑发生了突破性变化 消除 不牵马的士兵据说某将军在进行军事演习时 发现大炮后面总是站着一位士兵 将军不明白怎么回事 就问士兵 你为什么站在这里呢 士兵回答 自己也不知道为什么 上级就是这么安排的 而且以前就是这么做的 后来将军终于弄明白了 原来第一次世界大战的时候 大炮的自动化程度很低 主要靠马来托运大炮 站着的士兵就是用来牵马的 现在已经改成汽车了 但习惯留了下来 小故事 我们公司是否也有为了上级命令而存在的 不牵马的士兵 了望的士兵 呢 比如没有必要的审批 没有必要的控制 没有必要的汇报等等 把分散在不同部门 有很多专业人士完成的集中活动 压缩成一个活动 由一个人或一个部门来完成 减少活动的传递和重复 从而提高流程执行的准确性和运作效率 这里主要表现在两个方面 对流程中的具体任务进行整合 对执行机构进行整合 整合 储运厂调度 各生产厂包装 汽运公司 生产厂调度 销运部运输科 原料仓库 成品仓库 车辆信息 营运中心 整合前 整合后 机动部门 计量中心 安全部门 其他保障部门 质环部门 原料仓库 成品仓库 车辆信息 保障中心 整合前 整合后 审计部 质管部 人力资源部 办公室 仓储部 财务部 1区经理 门店 门店 门店 总经理 拓展部 董事长 战略管理委员会 考核与薪酬委员会 2区经理 3区经理 泰安分公司 门店 门店 门店 门店 门店 门店 信息部 业务部 市场部 供应商顾客合作伙伴 把过去庞杂 繁琐的作业任务 通过制度设计 信息技术等手段和方式 去繁就简 抓住关键 强化关键作业 最终达到清晰流程执行主线 提高流程效率和组织绩效 满足顾客需求和市场需求的目标 简化 案例 病人看病流程简化 1 简化信息获取 共享渠道2 简化信息载体3 减少患者就诊交叉等待时间4 简化病人就诊路径 利用计算机手段 比如ERP MPR MPR2等等软件 将流程信息化 固化 自动化 第一阶段 pc互联第二阶段 部门互联 ERP CRM 第三阶段 管理驾驶舱第四阶段 伙伴互联 自动化 七 运作流程 运作流程 1 确定流程所有者及其职责 流程质量最大的隐患是流程所有者不明确 特别是涉及多个部门的流程 企业流程所有者 设计者和决策者 企业跨部门流程所有者 设计者和执行者 部门流程所有者 设计者和执行者 总经理 副总 部门经理 职责 明确流程目标 设计规定范围内的流程 确定流程界限 协调流程接口 确定子流程并指定所有者 监督流程的运行效果 持续改进流程 流程图操作说明抽取关键控制点与绩效管理结合进行流程管理监控设计流程监控KPI 2 流程管理配套管理 12分流程管理 2分个人 8分推动 2分软件确定流程管理的专管部门流程管理的内部讲师案例 中国电信本地网业务改革三天大课 专项讨论 个性化辅导 3 项目成果推动 员工的专业能力 工作能力 信任 沟通 爱与关怀 高级领导 团队设计 组织文化 绩效管理 信息技术引进 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 流程结束 整个流程的结束 一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通 流程开始 整个流程的起始点 第七部分 流程图绘制技巧 流程操作 该标识用于指示一项需要人工处理的活动 例如手工处理一个文件 如手写的采购单 或人工检查一个文件 流程参见 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程 数据信息 该标识用于指示输入流程的数据和信息 决定批复 该菱形框代表一个决定或批复 它给人以强烈的视觉提示 即此处需要作出决定或批复 该标识经常用在流程栏中 其右方联接 否 的情况 下方联接 是 的情况 方向标记 流向箭头代表任务执行时的次序 它们引导着流程 流向从左到右代表输入被接收并被处理 流向从上到下代表任务被完成 存档 该框代表一个文档在此处需要被存档 危险过程 该框用红色边框表示 重要关键过程 该框加粗表示1 5磅 连接口 一个流程与另一个流程的连接符号 文件 表格 该标识文件 包括表格 字母和报告 它既可表示输入 又可表示输出 可在该标识上写下标题用以代表特定的文件 流程图连接标识 该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框 当画到页底时 可以在图中最后一项内容后使用连接标识 连接标识的画法 在标识内以大写的英文字母表示 A Z 然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识 在该标识上写下相同的英文大写字母 A 继续 是 情况下的流程 是 否 是否被批准 A 对状况表作修改 流程图的格式宋体标题采用16号字体 加粗 中间对齐部门采用14号字体 加粗 下划线 中间对齐框内采用12号字体 普通不加粗 中间对齐连线采用与框内同样字体 中间对齐尽量避免相交线 业务流程图交付要求 流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线 框内的字宋体12号普通不加粗中间对齐 标题宋体16号加粗中间对齐 部门宋体14号加粗下划线中间对齐 不同的选项在连线上标明 与框内的字体同样要求 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 将单据传递给办公室 业务流程图交付要求 起始点 终止点和流程对象必须清晰输入和输出应当明确做到对流程不熟悉的人 不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动量化目前的关键绩效考评指标 业务流程图交付要求