精益管理工具实用手册.doc

精益管理工具实用手册 二零一五年六月二十日 目 录 一 精益管理工具箱分类 1 二 部分精益管理工具使用要点概述 4 三 部分精益管理工具介绍 1 一 发现问题工具 1 1 精益改善地图 1 2 八大浪费 2 3 价值流分析 6 二 问题分析工具 10 1 鱼骨图分析法 10 2 群策群力 11 3 VOC 12 4 优先矩阵 13 5 SPC 14 6 柏拉图 16 7 5WHY 分析法 17 三 改善问题工具 20 1 PDCA 20 2 ECRS 分析法 21 3 全员设备维护 TPM 23 4 目视管理 24 5 FMEA 27 6 突破改善周 29 7 SMED 30 8 QC 小组活动 32 9 方针管理 34 四 组织保障工具 37 1 5S 管理 37 2 企业内部训练 TWI 40 3 一点课 OPL 41 4 A3 报告 43 5 作业标准化 47 6 合理化建议 提案改善 49 一 精益管理工具箱分类 在推行精益管理过程中 可以被使用的管理工具非常多 结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以 下使用场景进行分类 适合部门 使用场景 改善工具 应用场景 专卖 营销 物流 财务 1 精益改善地图 描述业务流程各环节哪些有价值 存在哪些浪费 2 八大浪费 识别精益所定义的常见的浪费类别 找出需要改善的问题点 发现问题工具 3 价值流分析 通过价值流分析了解流程的状态 从而发现流程中的问题 寻求改善的突破口 4 鱼骨图 用于发现造成问题发生的根本原因 利用 5MIE 对问题进行深层次的分析 5 群策群力 通过规范化的研讨形式集思广益 发现问题并制定改善对策 6 VOC 通过对客户的需求分析 找出问题的原因所在 7 5WHY 通过研讨形式逐步剖析 以发现问题的深层次原因 分析问题工具 8 优先矩阵 判断问题的优先级别 明确关键问题 便于合理分配资源 适合部门 使用场景 改善工具 应用场景 专卖 营销 物流 财务 9 SPC 通过对数据分析发现过程的变化点 分析问题工具 10 柏拉图 区分各问题对结果的影响程度 以确定主要问题 11 PDCA 对改善按照质量控制的闭环管理 12 ECRS 用于对工作流程进行优化 以减少不必要的工序 达到更高的工作效率 13 全面生产维护 在物流和有设备或车辆的领域进行设备的预防性维护和设备改良 14 目视管理 1 在物流备品备件库利用看板实现可视化管理 2 对于管理的内容用目视化的方式让全员参与 15 FMEA 对过程产生问题进行的原因进行分析与防治 16 突破改善周 通过改善活动创建一种成功的模式 再由点到面推广应用 改善问题工具 17 方针管理 将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式 适合部门 使用场景 改善工具 应用场景 专卖 营销 物流 财务 18 SMED 在产品或服务过程中实现切换时间缩短 改善问题工具 19 QC 小组活动 按照 QC 课题开展模式进行的精益改善活动 20 5S 系统而完整地进行整理 整顿 清扫 实现安全 清洁和员工素养得到提高的一种改善活动 21 TWI 对团队成员进行系统训练 22 一点课 用于团队培训及经验分享 23 合理化建议 提案 改善 基于工作提出合理化建议 一般用于全员小改善 24 A3 报告 A3 报告是一种精益报告方法 把问题的源头 分析 纠 正和执行计划放在一张 A3 的纸上表达出来 并及时 更新或报告结果 组织保障工具 25 作业标准化 通过对工作方法的优化 形成标准文件 使工作方法固化 标准化 二 部分精益管理工具使用要点概述 序号 精益工具箱 工具使用要点 需要达到的目标 1 价值流分析 ECRS 时间测算 5why 8 大浪费 VOC 标准化 1 运用价值流图宏观描述流程 寻找价值改善点 2 通过 5why VOC 方法探寻流程价值改善点 3 运用 ECRS 原则消除流程中的浪费点 4 通过标准化管理工具将改善流程标准化 制度化 寻找流程中不增值的部分 将现有工作 流程从流程周期 价值节点等方面进行 优化 提高流程的增值比 2 PDCA 5why 5w2h 防呆法 SMED 甘特图 目视化 VOC 柏拉图 OPL A3 标准化 1 通过数据统计与分析 柏拉图等工具确定现状工作中做不到位 容易出错 不能达到预期效果的工作内容 2 运用 5why 5w2h VOC 柏拉图 数据分析等工具寻找问题原因 3 运用防呆法 smed 目视化等精益工具制定问题改善实施对策 4 将制定的对策按照甘特图的汇总 进行任务跟踪管理 5 通过标准化管理工具将工作方法标准化 制度化 6 使用 A3 报告汇总改善效果 1 分阶段 分重点确定改善内容 逐 步消除掉有问题的工作部分 2 通过工作方法的改善达到指标的变 化 3 将工作实施办法更加简单化 标准 化 4 去除掉管理中重复部分 表单 不 同部门做相同工作等 让工作更有效 率 序号 精益工具箱 工具使用要点 需要达到的目标 3 QCC PDCA 5W2H 5why 头脑风暴 鱼骨图 标准化 15 字目标 A3 1 对未达到目标 指标工作内容 或影响指标 目标的问题点 按 照 PDCA 的模式改善或解决 2 对于部分较难课题 通过 QCC 小组 使用 5W2H 头脑风暴 鱼骨 图 5why 等方法分析问题并制定对策 3 课题得到改善或解决后使用 A3 QCC 课题汇总等模式总结 4 通过标准化管理工具将工作方法标准化 制度化 1 培训参与者对改善方法的理解 具 备改善的思维与方法 2 从成本 时间 人力 物资 等方 面得到降低 3 形成改善型的制度 让改善成为习 惯 4 TPM 防呆 目视化 1 按照 TPM 设备管理方法完善设备管理内容 设备的日常点检方法 标准 制度 设备的定期点检与维护方法 标准 制度 2 对设备故障建立标准化的反馈 处理方法 3 对设备部件建立零库存的管理模式 4 对常出现问题的设备故障点 问题按照课题改善的模式进行改善 5 使用 A3 QCC 课题汇总等模式总结课题改善效果 6 通过标准化管理工具将改善方法标准化 制度化 1 完善设备管理方法 2 建立快速的设备管理反应机制 3 改善现状设备现状问题 提升质量 与效率 序号 精益工具箱 工具使用要点 需要达到的目标 5 TWI 合理化建议 1 运用 TWI 人才育成模式建立培训系统 培训内容 方法 频次 培训效果评价 2 在部门 企业建立提案改善制度 3 创造部门 企业改善氛围 形成企业提案改善文化 1 建立岗位的上岗培训系统 2 建立岗位人员定期能力评估与再教 育方法 判断标准 3 在企业内建立改善的氛围与文化 6 5S 目视化 1 在生产车间 办公场所和对生产工具按照 5S 的方法进行管理 2 在生产车间 办公场所 运用目视化的管理理念进行管理工作 让管理成为一目了然的管理 1 环境整洁 工具 物料有序管理 2 环境内各物品管理有明确的责任人 判断标准 3 管理内容开始使用目视化的管理工 具 让管理成为人人看的懂得管理 三 部分精益管理工具介绍 以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍 一 发现问题工具 1 精益改善地图 1 定义 以横轴为业务流程细化 以纵轴为客户的价值和流程的浪费 在交叉格中 按照白 黄 红 黑四个层次 逐次标明客户价值点 的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高 2 改善地图步骤 第一步 绘制横轴 将业务流程进一步梳理 细化为日常工作 环节 第二步 绘制纵轴 根据不同的流程 明确相应的客户价值点 和浪费点 第三步 在交叉格中 对不同日常工作环节中对应的客户价值 点和浪费点进行评价 并以白 黄 红 黑的颜色进行标注 完成 精益改善地图 2 八大浪费 1 定义 八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不 同的管理浪费类型 按照精益的理念 凡是超出增加产品价值所必 需的绝对最少的物料 设备 人力 场地和时间的部分都是浪费 因此 精益管理将浪费归纳为八各种类 分别是 不良浪费 过分 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多过 早的浪费 等待的浪费和管理的浪费 简称为八大浪费 2 八种浪费的内容 不良的浪费 所谓不良的浪费 是指由于生产或工作过程中出现不合格 需 要进行返工处置而造成时间 人力 物力的浪费 以及由此造成客 户的损失 这类浪费将会造成 材料损失 设备 人员 时间的损 失 通过额外的修复 鉴别 返工等活动造成修复的过程损失 同 时由于返工处理而耽误交期而导致信誉的下降 加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费 主要包含两层含义 第一 是多余的加工和过分精确的加工 例如实际加工精度过高造成资 源浪费 第二是需要多余的作业时间和辅助设备 还要增加生产 用电 气压 油等能源的浪费 另外还增加了管理的工时 即超 出客户需求的额外的操作部分 动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在 常见的动作 浪费主要有以下 12 种 两手空闲 单手空闲 作业动作突然停止 作业动作过大 左右手交换 步行过多 转身的角度太大 移动 中变换 状态 不明技巧 伸背动作 弯腰动作以及重复动作和 不必要的动作等 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要 消耗 在办公过程中也会出现动作的浪费 大家可以参照以上的 12 种行为寻找类似的浪费活动 搬运的浪费 用精益管理的理念判断 搬运是一种不产生附加价值的活动 而不产生价值的工作都属于浪费 搬运的浪费具体表现为放置 堆积 移动 整列等动作浪费 由此而带来物品移动所需空间的 浪费 时间的浪费和人力工具的占用等不良后果 在实际的生产或工作活动中 搬运是一种必须的行为 比如 我们需要从二楼到三楼去处理审批的报表 虽然这种类似的搬运 是暂时无法消除的 但是我们可以使用改善的工具将搬运这种浪 费活动减少到最低 一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减 少人工搬运 这其实也不是改善搬运浪费的方式 因为 搬运活 动本身并没有被消除掉 库存的浪费 按照过去的管理理念 人们认为库存虽然是不好的东西 但 却是必要的 精益管理的观点认为 库存是没有必要的 甚至认 为库存是万恶之源 由于库存数量多 将生产过程中故障 不良 品 缺勤 点点停 计划有误 调整时间过长 品质不一致 能 力不平衡等问题全部掩盖住了 而造成管理者看不见问题 造成 错觉误认为管理水平以及非常好 例如 有些企业生产线出现故障 造成停机 停线 但由于 有库存而不至于断货 这样就将故障造成停机 停线影响掩盖了 如果降低库存 就能将上述问题彻底暴露于水平面 进而能够逐 步地解决这些库存浪费 这里的库存不完全指产品 库存可以是 较长时间的审核时间 较多的资金库存 放置待审核的文件等待 制造过多过早的浪费 制造过多或过早 提前用掉了生产费用 不但没有好处 还 隐藏了由于等待所带来的浪费 失去了持续改善的机会 有些企 业由于生产能力比较强大 为了不浪费生产能力而不中断生产 增加了在制品 使得制品周期变短 空间变大 还增加了搬运 堆积的浪费 此外 制造过多或过早 会带来庞大的库存量 利 息负担增加 不可避免地增加了贬值的风险 如果不对制造过多 过早产生问题的分析 永远不知道在整个流动环节中 问题在哪 里 那么整个流程将会一成不变 精益管理要求的是 刚刚好 不早 不晚 恰到好处 等待的浪费 由于生产原料供应中断 作业不平衡和生产计划安排不当等 原因造成的无事可做的等待 被称为等待的浪费 生产线上不同 品种之间的切换 如果准备工作不够充分 势必造成等待的浪费 每天的工作量变动幅度过大 有时很忙 有时造成人员 设备闲 置不用 上游的工序出现问题 导致下游工序无事可做 此外 生产线劳逸不均等现象的存在 也是造成等待浪费重要原因 等待的浪费不要只局限在生产的过程 客户的等待 文件的 等待 等待某一个节点人员工作的结束 等待预热的复印机等等 均属于等待浪费的范畴 管理的浪费 管理浪费指的由于管理方法的不当造成问题发生 同时管理 人员由于采取补救措施而造成的额外浪费 管理浪费是由于事先 管理不到位而造成的问题 精益管理所提倡的管理应该是具有预 见性 有规划的管理 并在事情的推进过程中有控制与反馈系统 从而最大程度上减少管理浪费现象的发生 3 价值流分析 1 定义 价值流是指从原材料转变为成品 并给它赋予价值的全部活 动 包括从供应商处购买的原材料到达企业 企业对其进行加工 后转变为成品再交付客户的全过程 企业内以及企业与供应商 客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分 一个完 整的价值流包括增值和非增值活动 如供应链成员间的沟通 物 料的运输 生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转 换过程等 价值流也可以从生产之外的一项事务活动进行 操作的办法 同产品的价值产生过程是相同的 价值流图是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工 序状态 工序间的物流 信息流和价值流的当前状态图 找出需 要改善的地方后 再描绘一个未来状态图 以显示价值流改善的 方向和结果 2 价值流图分析过程 实施价值流的组织准备 成立价值流领导小组 共同确定每个产品族的价值 分清每 个活动各自在价值流中所处的各个环节 明确责任 A 调查顾客需求 明确 细化需求 首先正确理解顾客需求 并将顾客需求重述或转变为更详细 具体的要求 比如 顾客在要求快速反应时候 应该细化为对新 产品开发的快速反应 还是补货的及时性 或者是缩短提前期等 B 分析潜在流 潜在流包括内部和外部的影响 其中内部影响主要有信息技 术人力资源 电子商务 财务成本等 外部影响主要考虑社会环 境 政策法规 发展趋势等 C 绘制原供应链上的产品 信息 资金流 供应链过程图包括了供应链上每一个成员的所有项目 通过 这张图 可以看到产品的整个流动过程 总的运输路程 花费的 总时间 价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费 哪些是可以通过改变现状减少的浪费 为进一步的分析打下基础 D 决策点分析 决策点是指在供应链上顾客的订货点 决策点分析可以帮助 供应链成员明确采用拉或推的方式 并且当决策点改变时 可以 帮助重新设计此产品的价值流 E 寻找浪费 对于每个单独的企业价值流分析 可以从丰田提出的 7 种浪 费入手 过量生产 不合适的过程 不必要的移动 库存 运输 废品和等待 确认浪费 采取措施消除浪费 F 确定瓶颈 制定改善计划 通过前面的分析 可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分 这一步则是针对此瓶颈 按照精益价值流的思想制定相应的改善 计划 比如 对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构 生产 节拍 单件流 思想 快速换膜 成组布置等精益生产方式入 手 对于分销系统 可以从仓库布置 分销商地理位置 运输方 式 库存管理方式等方面考虑 加强企业间的合作伙伴关系 建 立基于信任 合作 开放性交流的供应链长期合作关系 评价 供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每 一项活动 定期回答供应链的精益程度如何 我们进展了多少 接下来我们应关注什么诸如此类的问题 不断地提出一项具体活 动是否真正为顾客创造了价值的疑问 并给出解决的办法 3 价值流图案例 二 问题分析工具 1 鱼骨图分析法 1 定义 鱼骨图是一种发现问题 根本原因 的方法 它也可称为 因 果图 鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域 但随着该工具的不 断拓宽 鱼骨图已被广泛应用于管理领域 而不只是质量管理 鱼骨图分析法 它是从管理的各个不同角度找出问题以探寻 找到所有问题发生原因的一种分析工具 2 鱼骨图的类型 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在因果关系 而是结构构成关系 原因型鱼骨图 特性值通常以 为什么 来写 对策型鱼骨图 特性值通常以 如何提高 改善 来写 3 鱼骨图分析法的步骤 定问题的特性 问题的特性就是 工作的结果 首先 对团队成员讲解会 议目的 然后 认清 阐明需要解决的问题 并就此达成一致意 见 特性和主骨 特性写在右端 用四方框圈起来 主骨用粗线画 加箭头标 志 大骨和要因 大骨上分类书写 3 6 个要因 用四方框圈起来 中骨 小骨 孙骨 中骨 事实 小骨要围绕 为什么会那样 来写 孙骨 要更进一步来追查 为什么会那样 来写 入中骨 小骨 孙骨的 要点 深究要因 考虑对特性影响的大小和对策的可能性 深究要因 不一 定是最后的要因 2 群策群力 1 定义 群策群力 是一个非常简单 直接的发现问题并解决问题的 方法 几个跨职能或级别的经理和员工组成小组 提出企业中存在 的严重问题 然后逐步提出改善建议 并在最后的决策会议上把这 些改善建议交给高级主管 在决策会议开场白之后 主管当场对那些建议作出 行 或 不行 的决策 并授权给提出建议的人 让他们实施那些被批准 的建议 之后 定期检查实施进度 以保证确实能够得到结果 2 实施步骤 第一 将观察到的具体的负面实施罗列出来 第二 通过头脑风暴法找出负面实施的根本原因 第三 聚焦重要原因 找出重要原因间的关系 挖出问题的深层 原因 第四 将问题梳理 确定问题是不是同层级的 专业化的 然后 确定出问题解决的先后顺序 第五 制定消除问题的具体目标 第六 制定详细的 可操作的方案 3 VOC 1 定义 VOC voice of custome 意即客户声音 客户声音是通过一 系列工具 方法 技术收集 分析和研究客户需求 以及客户重视 的需求部分和对于这些需求是如何评价的 VOC 常被用于确定和开 展改进方案的分析工具 VOC 研究方法是对客户需求研究中一种经典的处理方法 它能够 帮助研究人员从纷繁复杂的用户声音中捕捉到用户对产品的明确要求 或潜在需要 从而实现对产品发展趋势的洞察 为服务客户提供更多 的协助 迅速找准问题的原因之所在 2 VOC 操作流程 第一 搜集用户的 声音 VOC 深访的核心原则要跟随用户的 思路 不必强求在一个 VOC 访谈中覆盖每一个问题或者每一件事情 也不必强求按照访谈提纲的顺序逐个发问 尽可能地跟随客户的思路 挖掘出属于客户的真正的观点或看法 而非研究人员希望得到的答案 完成这一目标需要经过相应的 VOC 访谈技巧培训 如探询方法等 第二 识别和筛选客户的 声音 识别客户声音主要是结合客户 表达 在客户声音 对话段落 中标注出 场景 和 声音 识别 出场景和声音之后 就需要对它们进行筛选 第三 提炼和转化客户的 声音 经过筛选得到的声音依然是客 户的原始语言 对话段落 需要对其进行提炼 转化为包含客户需 求或认知的 只含有一个意思的简明表述 这一过程通常使用 5W1H 法和联想法来完成 5W1H 法是针对 Who 主体是谁 Why 为何理由 When 何时 What 内容 Where 使用场景 以及 How 何种方 式 6 个要素的系统分析方法 并且必须通过团队讨论 一致认可的 结果才能作为最终的提炼结果 4 优先矩阵 1 定义 优先矩阵是针对通过经过头脑风暴法得到的众多问题或解决问题 的措施 确定问题或措施的优先顺序的方法 2 如何使用 优先矩阵的目的是帮助人们在矩阵图或树图的分析中 根据权重 系数和决定准则测量 评价关联性 通过比较直观的判断维度将各问 题显示在矩阵中 以决定要优先实施的方案 一旦我们通过诸如关系矩阵图 关联图 树图或其他方法构建 识别了关联和选项 可选方案后 一般就要进入决定阶段 优先矩阵 可以让我们进行相关比较 并以一种有组织的方式表达信息 这样我 们可以根据一致 客观和量化的评价支持我们做出的决定 优先矩阵 使用可以参见下图所示 5 SPC 1 定义 SPC Statistical Process Control 统计过程控制 是一 种借助数理统计方法的过程控制工具 通过对生产过程的数据变化 状况进行分析判断过程的变化情况 而做出反馈 并采取措施消除 其影响 使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态 达到控制 过程的目的 2 运用方法 实施 SPC 的过程一般分为两大步骤 首先用 SPC 工具对过程进 行分析 如绘制分析用控制图等 根据分析结果采取必要措施 可 能需要消除过程中的系统性因素 也可能需要管理层的介入来减小 过程的随机波动以满足过程能力的需求 SPC 案例图 第二步则是用控制图对过程进行监控 对过程数据的变化制定 监控的规则 按照规定的方式发现变化点并及时通报 目前在实际中大量运用的是基于休哈特原理的传统控制图 但 控制图不仅限于此 6 柏拉图 1 定义 柏拉图是在分析问题后 在得出的大量问题中如何确定出主要问 题的一种重要的分析工具 柏拉图常被用在完成鱼骨图分析及资料搜 集后 通过对问题发生现象的数据统计 归类 分析 使用次数分布 技术 区分出 少数重点因素 和 大量微细因素 将少数的影响 结果的因素确定出来以最少的代价解决掉最多的影响 2 如何使用 第一 统计数据 并按照问题的因素影响程度将数据按照降序 排列 如下图所示 问题类别 因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 因素 6 因素 7 因素 8 因素 9 因素 10 其他 故障件数 218 210 123 30 28 7 6 18 44 10 43 不合格率 29 5 28 5 16 7 4 1 3 8 0 9 0 8 2 4 6 0 1 4 5 8 累计不合格率 29 5 58 0 74 7 78 7 82 5 83 5 84 3 86 7 92 7 94 0 100 0 第二 计算因素造成的问题的累计占比数 如上图 累计不合格 率 其中因素 1 的累计不合格率等于其不合格率 因素 2 的累计不 合格率等于因素 1 不合格率加因素 2 的不合格率 以此类推 直到累 计 100 为止 如上表所示 第三 按照表做出如下图所示的图表 其中图表中 X 坐标为问题 的各个因素 纵坐标主轴为问题因素发生的数量 次坐标则为问题因 素发生的累积百分率 柏拉图全图 第四 在图表中选出累计百分比达到 80 左右的所有问题因素 其中占比 80 的因素可以在 80 左右偏差 不做严格的规定 则 确 定的达到累计为 80 的几个因素则为影响问题发生的主要因素 第五 根据确定的主要因素制定改善对策并加以跟踪 7 5WHY 分析法 1 定义 所谓 5WHY 分析法 又称 5 问法 或者 5 个为什么 也就 是对一个问题点连续以 5 个 为什么 来自问 以追究其真正原因 但使用时不限定只做 5 次为什么的探讨 主要是必须找到真正原 因为止 有时可能只要 3 次 有时也许要 10 次 这个方法有 4 个主要部分 把握现状 原因调查 问题纠正 通过 差错防止 过程进行预防 2 5why 分析法基本步骤 第一部分 把握现状 步骤 1 识别问题 在方法的第一步中 你开始了解一个可能大 模糊或复杂的问 题 你掌握一些信息 但一定没有掌握详细事实 问 我知道什么 步骤 2 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题 为得到更清楚的理解 问 实际发生了什么 应该发生什么 步骤 3 分解问题 在这一步 如果必要 将问题分解为小的 独立的元素 关于 这个问题我还知道什么 还有其他子问题吗 步骤 4 查找原因要点 现在 焦点集中在查找问题原因的实际要点上 你需要追溯来 了解第一手的原因要点 问 我需要去哪里 我需要看什么 谁 可能掌握有关问题的信息 步骤 5 把握问题的倾向 要把握问题的倾向 问 谁 哪个 什么时间 多少频次 多大量 在问为什么之前 问这些问题是很重要的 第二部分 原因调查 步骤 6 识别并确认异常现象的直接原因 如果原因是可见的 验证它 如果原因是不可见的 考虑潜在 原因并核实最可能的原因 依据事实确认直接原因 问 这个问题为什么发生 我能看见问题的直接原因吗 如果不能 我怀疑什么是潜在原因呢 我怎么核实最可能的潜在原因呢 我怎 么确认直接原因 步骤 7 使用 5 个为什么 调查方法来建立一个通向根本原因 的原因 效果关系链 问 处理直接原因会防止再发生吗 如果不能 我能发现下一 级原因吗 如果不能 我怀疑什么是下一级原因呢 我怎么才能核 实和确认下一级有原因呢 处理这一级原因会防止再发生吗 如 果不能 继续问 为什么 直到找到根本原因 在必须处理以防止再发生的原因处停止 问 我已经找到问题 的根本原因了吗 我能通过处理这个原因来防止再发生吗 这个原 因能通过以事实为依据的原因 效果关系链与问题联系起来吗 这 个链通过了 因此 检验了吗 如果我再问 为什么 会进入另一 个问题吗 确认你已经使用 个为什么 调查方法来回答这些问题 为 什么我们有了这个问题 为什么问题会到达顾客处 为什么我们的 系统允许问题发生 步骤 8 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉 问 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生 问 纠正措施会 防止问题发生吗 跟踪并核实结果 问 解决方案有效吗 我如何确认 为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经按照问题解决模型操作 当你完成问题解决过程 时 使用这个检查清单 三 改善问题工具 1 PDCA 1 概念 PDCA 循环又被称为质量环 是管理学中的一个通用模型 被美 国质量管理专家戴明广泛宣传和应用于持续改善产品质量的过程 后被广泛推广 所以 PDCA 循环也被称之为戴明环 P plan 计划 包括方针和目标的确定 以及活动规划的制 定 D Do 执行 根据已知的信息 设计具体的方法 方案和计 划布局 再根据设计和布局 进行具体运作 实现计划中的 内容 C check 检查 总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些 错了 明确效果 找出问题 A action 修正 对检查的结果进行处理 对成功的经验加以 肯定 并予以标准化 对于失败的教训也要总结 引起重视 对于没有解决的问题 应转到下一个 PDCA 循环中去解决 2 PDCA 的应用方法 计划阶段 要通过市场调查 用户访问等 摸清用户对产品 质量的要求 确定质量政策 质量目标和质量计划等 包 括现状调查 分析 确定要因 制定计划 设计和执行阶段 实施上一阶段所规定的内容 根据质量标 准进行产品设计 试制 试验及计划执行前的人员培训 检查阶段 主要是在计划执行过程之中或执行之后 检查执 行情况 看是否符合计划的预期结果效果 处理阶段 主要是根据检查结果 采取相应的措施 巩固成 绩 把成功的经验尽可能纳入标准 进行标准化 遗留问 题则转入下一个 PDCA 循环去解决 即巩固措施和下一步的 打算 2 ECRS 分析法 1 定义 ECRS 是 IE 工业工程学 中流程分析的一种方法 E 代表取消 Eliminate C 代表合并 Combine R 代表调整 Rearrange S 代表简化 Simplify 等四项原则 用于帮助人们实现更高的效率 和更佳的工序 ECRS 分析法针对每一道工序流程都引出四项提问 通过分析 简化工序流程 它适用于对工作流程进行优化 以减少中间不必要 的流程环节 达到更高的效率 任何作业或流程 都可以运用 ECRS 改善原则加以分析和改善 从而达到更高效的效能 找出更佳的作 业方法和作业流程 2 分析步骤 取消 Eliminate 首先考虑该项工作有无取消的可能性 如果所研究的工作 工 序 操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度 这便是最 有效果的改善 例如 不必要的工序 搬运 检验等 都应予以取 消 特别要注意那些工作量大的装配作业 如果不能全部取消 可 考虑部分地取消 例如 由本厂自行制造变为外购 这实际上也是 一种取消和改善 合并 Combine 合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个 如工序或工作 的合并 工具的合并等 合并后可以有效地消除重复现象 能取得 较大的效果 当工序之间的生产能力不平衡 出现人浮于事和忙闲 不均时 就需要对这些工序进行调整和合并 有些相同的工作分散 在不同的工序去进行 完全可以考虑能否都合并在一道工序内 重排 Rearrange 重排也称为替换 就是通过改变工作程序 使工作的先后顺序 重新组合 以达到改善工作的目的 例如 前后工序的对换 手的 动作改换为脚的动作 生产现场机器设备位置的调整等 简化 Simplify 经过取消 合并 重组之后 再对该项工作作进一步更深入的 分析研究 使现行方法尽量地简化 以最大限度地缩短作业时间 提高工作效率 简化就是一种工序的改善 也是局部范围的省略 整个范围的省略也就是取消 每一个流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态 通过一 段时间的运行后 还可以再次使用 ECRS 工具进行重复的改善 已 达到更高的水平 3 全员设备维护 TPM 1 定义 全员设备管理 是以提高设备综合效率为目标 以全系统的预 防维护为过程 全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系 全员设备管理以改善企业生产能力为目标 达到生产设备综合效率 的提升 通过全面采取预防措施 激活现场现物的功能 进而实现 故障 事故 灾害 损失为零 它也是一个持续改善的过程 更深层次的 TPM 管理则是建立在改善的基础之上 通过对设备 问题发生频率 影响度的改善 提高设备整体运行效率为基础 而 进行的故障消除改善活动或设备改良活动 2 实施步骤 开展培训和动员 营造氛围 让参与人员明白设备维护的 重要性 建立设备的保养点检指导书 设备点检作业指导书 并对 责任人进行培训 建立点检制度并落实点检活动 建立设备的故障履历并开展设备的复原工作 对设备故障按照重要度 影响度不同分计划进行改善 3 TPM 使用的作业指导书案例 4 目视管理 1 定义 目视管理是利用形象直观 色彩适宜的各种视觉信息和感知信 息来组织现场工作活动 以达到提高工作效率的目的的一种管理方 式 目视管理是管理方法中最简单的一种管理方法 但也是很有效 果的一种管理方法 其要义是 一看便知 假如每个人均能一看便 知 最起码方便太多了不必浪费找寻 当然工作效率自会提高 目 视化管理也也常被用在 5S 活动中 2 目视化的内容包括 部门 区域的业绩衡量指标 标准化作业指导文件 办事流程 工作进度 检测设备 工具的状态 办公区域的划分 各部门处室的组织架构 3 实施目视化管理可达到以下预期成果 使管理更加透明 让管理更简明 易执行 使潜在问题显露化 管理标线 目视管理与其他管理方法相比 其特点是 目视管理形象直观 容易识别 简单方便 传递信息快 提高了工作效率 信息公开化 透明度高 便于各方面人员的协调配合与相互监督 另外 目视管 理能科学地改善工作条件和环境 有利于产生良好的生理和心理效 应 4 目视管理的具体事例 常见的目视管理手段有标志线 标志牌 显示装置 信号灯 指示书以及色彩标志等 在日常生活中 目视管理的应用实例比比皆是 比如 马路上的斑马线和行车线 马路上的红灯和绿灯 公告栏 表示有事情传达的也方 管理看板 看板或标示牌 档案目录 档案管理过程中 正是应用了目视化的原理 给 查询提供了方便 设置公示牌 在楼梯或电梯口设置楼层公示牌 在办公室门 口制作工作人员出行公示牌 在办公桌上摆放离岗记录牌 在活动室门口设置开放时间或训练安排表 在办公大厅设置 内部通知提醒专栏和办事流程公示栏 警示标线 文件目视化管理 5 FMEA 1 定义 FMEA Failure Mode And Effects Analysis 即潜在失 效模式与后果分析 是一种系统化之工程设计辅助工具 主要利用 表格方式协助工程师进行工程分析 使其在产品设计与制程规划时 早期发现潜在缺陷及其影响程度 及早谋求解决之道 以避免失效 之发生或降低其发生时产生之影响 FMEA 也是一种使用十分普遍的 思维方法 在日常生活中几乎每人都在使用这种方法 即预防发生 FMEA 作为风险评估工具 FMEA 被认为是一种识别失效潜在影响 的严重性的方法 并为采取减轻风险的措施提供了输入 FMEA 也是 风险管理和持续改进的一部分 亦可用于非生产制造领域 如 FMEA 可被用于行政管理过程之风险分析 或用于安全系统的评估 理想状态下 设计 FMEA 应当在设计的早期阶段启动 过程 FMEA 应在工装和制造设备的开发 采购之前启动 FMEA 应贯穿于设计和 造开发过程的每一阶段 并且也可以用于问题解决 2 FMEA 的实施步骤 选择推行产品 组成 FMEA 团队 厘清使用者 一但确定导入的产品 就必须先思考有哪些产品用户 产 品用户非单只最终的用户 应包含所有产品开发流程所能 接触到的相关人员 在填写 FMEA 表格时应该时时想到 下 流程即客户 在设想失效状况时 除了考虑最终客户的感 受外 还需考虑下一阶段流程人员的感受 将每个阶段的 使用者列出后 可协助执行者的分析规划 搜集资料 建立 FMEA 数据库系统 3 FMEA 的样板格式 6 突破改善周 1 定义 现场快速改善突破 又称改善周 是利用精益场改善技术 对 选定的目标或任务实施快速的 可行的方案制定并达成改善目标 通过改善活动创建一种成功的模式 再由点到面推广应用 一次快 速改善活动一般由 10 16 个团队成员组成 由顾问师培训和全程辅 导 在 1 周内完成 故而又称改善周 改善活动可以应用于日常生活中的每一天 不管是在工作中 还是在家里 也不管是在生产领域 还是行政管理领域 4 改善周的工作流程 7 SMED SMED Single Minute Exchange of Die 即快速切换 Single 的意思是小于 10 分钟 意思是在最短的时间内实现切换活动 在快 速切换的情况下可以实现快速的应对客户的需求 达到效率的最大 化 同时减少由于需要应对快速换线而准备的库存 切换活动可以 是生产不同的产品 也可以是不同打印纸张的调换 也可以是 ERP 系统不同用户间的切换 实现快速切换可以通过以下 5 各步骤完成 第一步 观察当前的流程 并将当前流程用流程图的形势画出 来 将各个流程花的时间测算出来 第二步 区分内部时间和外部时间 内部时间即表示只有等设备停止下来才能进行操作的时 间 外部时间则表示不必等到设备停止下来也可以进行操作 的切换时间 第三步 将内部作业转移到外部 通过改善活动 将内部操作变为外部操作 实现设备 运行状况下也能进行切换操作 第四步 减少内部工作 第五步 减少外部作业 通过不断的改善外部操作的时间和内部操作的时间达到切换时 间最短 达到 SMED 的最高境界 8 QC 小组活动 1 定义 是指在全面质量改善的推动下 企业中所有部门 所有组织 所有人员都以质量管理为核心 把专业技术 管理技术 数理统计 技术集合在一起 建立起一套科学严密高效的质量保证体系 控制 工作过程中影响质量的因素 以优质的工作 最经济的办法提供满 足用户需要的产品或服务的全部活动 2 常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具 就是在开展全面质量管理活 动中 用于收集和分析质量数据 分析和确定质量问题 控制和改 进质量水平的常用七种方法 具体包括 统计分析表法和措施计划表法 排列图法 找出影响产品质量主要因素的一种有效方法 因果分析图法 有人又叫它为树枝图或鱼刺图 分层法 是分析影响问题的做个方面的方法 如下图事例 多角度分析不受 待见的男士的特征 仅供学习参考使用 直方图法 控制图法 以控制图的形式 判断和预报生产过程中质量状 况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法 散布图法 是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系 来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法 9 方针管理 1 定义 方针管理是一种针对企业整体管理的方法 它通过在可操作的 基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式 综 合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素 方针管理来源于目 标管理法和全面质量管理法 方针管理概念的核心是方针 即企业 的战略目标 关于实现战略目标的宣言 及描述如何对实现企业经 营目标进行监控 2 方针展开 当总经理的年度方针 指针 目标 对策 决定后 就将展开至 各部门 各部门如制造 采购 管理 设计等的部门经理 除依据 总经理方针外并要研究外部情报如协力厂商的情况 石油涨跌等状 况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的 或在日常重点管理项目上经常发生问题的 经常未能达成的问题点 等列出 综合以上各项 总经理方针 外部情报 部门问题点一览表 将部门的方针 指针 目标 实施项目 决定 然后根据部门方针将 实施计划订好 并将管理项目 管理方法定出 各课也根据本课的 问题点一览表及上级方针定出课的方针 目标 实施项目 将实施 要领 实施计划 管理项目 管理方法订好 组也根据组问题点一 览表及课方针定出目标 改善项目 最后再展开至品管圈活动 如此一直展开下来 通常在年底以前 约 12 月底以前 就可将 全公司各阶层的目标实施项目 实施计划整理成一本 年度方 针管理书 在这本册子中 以实施项目为准对今年各部门应该要做 的项目 包括班 组长要做的以及为达成目标必须改善的项目 等 都要明确的表示出来 3 方针展开方法 根据上级方针 本单位问题点一览表 参考外部情报或上级 的重点细分以决定本单位的方针 问题点一览表的决定 须根据下一级的问题点一览表作为参 考 再依本单位的问题点制定本单位的问题点一览表 作为 决定本部门方针的参考 方针决定后再展开至下一级 照此方式由董事长方针一层层地展开至末端的 QCC 活动 QCC 活动题目即可参照上级的方针 及重点细分 开会检讨自主 决定 则最基层的方针与董事长的方针达成一贯 其方向必 然一致 四 组织保障工具 1 5S 管理 1 定义 所谓 5S 是指对生产现场各生产要素 主要是物的要素 所处 状态不断进行整理 整顿 系统清洁 标准化和提高素养的活动 由于整理 Seiri 整顿 Seiton 清扫 Seiso 清洁 Seiketsu 和素养 Shitsuke 这五个词日语中罗马拼音的第一 个字母都是 S 所以简称 5S 引入中国后 有的企业在 5S 基础上 加上安全 Safety 称为 6S 1 5S 开展步骤 1 整理 Seiri 区分要与不要的东西 不要的东西清理掉 目 的是腾出空间 减少误用机会 营造清爽工作环境 被保留的物品 资料或文档应满足 时间上正好需要 保留每天每周要用的 每月 每年才用的进资料室储藏室 丢弃没用的或不知何 时用的 物品的种类和数量正好 它必须在这里 必须 这么多 2 整顿 Seiton 将经常使用的物品 资料或文档分类整理 定 位定置 使任何相关人员能够取放自如 目的是合 理规划空间 包括虚拟的电子文件 邮件 减少 寻找和放回的时间 消除出错的可能 整顿时可以 先将所有的物品 资料或文档先罗列出来 再 对 于公用的东西采取集体讨论的办法 按照使用频次 轻重 等原则思考并定义每个物品的位置或文档路 径 最后图示 标示 使得相关人员一目了然 简 言之 整顿就是人和物放置方法的标准化 3 清扫 Seiso 是把工作场所打扫干净 对出现异常的设备立 刻进行修理 使之恢复正常 清扫应每天都做 它有助于保持整理整顿的成 果 及时发现问题 创建一个明快 舒畅的工作环 境 以保证安全 优质 高效率地工作 4 清洁 标准化 Seiketsu 是在整理 整顿 清扫之后 认真维护 保持 完善和最佳状态 并将前面的 3S 的工作以文件的 形式标准化 形成规章制度 定期检查和评审 5 素养 Shitsuke 素养是指养成良好的工作习惯 遵守纪律 努 力提高人员的素质 养成严格遵守规章制度的习惯 和作风 营造团队精神 这是 5S 活动的核心 素 养的要求是 全员参与 从小事做起 从身边做起 有组织 分区域 落实责任人 有标准 每个空间都定义 有检查 最好不定期 发现问题 立即改正 不姑息 提高标准 2 企业内部训练 TWI 1 定义 TWI Training Within Industry 即企业内部训练 也被译为 一线主管的技能训练 是一种对员工进行有效技能训练的培训 系统 其中 一线主管包括 所有管理下属的 指挥下属做事的 指导下属工作的人 TWI 源于 20 年代的英国 发展于二战时期的美 国 完善于 50 年代的日本 2 TWI 的四大模块 工作教导 使基层主管能够用有效的程序 清楚的教部属工 作的方法 使部属很快地接受到正确 完整的技术或指令 工作方法 使基层主管能用合理的程序 思考现场工作上的 问题与缺失 并提出改进方案 提升工作的效率与效能 工作关系 使基层主管平时与部属建立良好人际关系 部属 发生人际或心理上的问题时 能冷静了分析 合情合理的解决 工作安全 使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的 对策和方法 3 实施步骤 工作教导 JI 模块是通过两个核心训练 教导前制定训练预定 计划表和工作分解表以及教导部属工作的四阶段法 来提升 一线主管的指导技能 工作关系 JR 模块 通过 建立良好人际关系的要诀 和 处理人际关系问题的四阶段法 训练主管预防问题发生 和快速有效地处理问题的技能 工作方法 JM 模块 通过对一项工作现有做法按动作进行详 细分解 然后对分解后的每个细目进行 5W1H 自问 为什 么是必要的 其目的是什么 由谁 什么时间 什么地点 用什么方法做会更好 并结合材料 机械 设备 工具 设计 配置 动作 安全 整理整顿九项进行追问思考 在 追问思考中实现去除 合并 重组 简化 梳理出改善点和 新方法 且持续进行 永无止境 3 一点课 OPL 1 定义 OPL One Point Lesson 即一点课 一点课程或单点课程 是 一种在现场进行培训的教育方式 单点课程 OPL 的培训时间一般为 10 分钟左右的规定 所以 它还有一个名称 那就是叫 10 分钟教育 OPL 鼓励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训 强调员工自主编 写教导材料 自己组织教导 锻炼员工的培训能力 表达能力 让 员工参与到培训中来而不是管理者唱独角戏 所以一点课程也被称 为 我来讲一课 2 实施步骤及内容 教导课题发掘 教导课题挖掘可从三个方面进行 一方面 来自员工自己的发现 员工自主将自己的妙手偶得 将自 己的经验 智慧编成 OPL 另一方面是基层管理者 小组 长提出的攻关课题 要求员工动脑筋加以解决 而且最终 解决并总结形成培训教材的课题 也有一些是员工虽然做 了某些具有指导和推广意义的工作或者变革 其上级主管 发现后通过引导和提示 乃至帮助这个员工总结提炼成的 培训教材 教材撰写 OPL 的教材撰写需要体现 5W2H 即讲什么 What 内容 谁来讲 谁来学 Who 讲师与受 训对象 应用在何处 Where 应用的场合 设备 何 时应用 何时进行培训 When 应用时机以及培训时 间记录 为什么这样 Why 原理 理论根据 如何做 How 方法 手段 工具的应用 做多少 做到什么 程度 How much How many 作业标准 作业规范 评价标准 培训方式 OPL 的课程一般由撰写人或其他熟悉这个专题 的员工作为培训讲师 集中在现场不脱产进行训练 3 实施步骤及内容 OPL 的格式没有固定形式 但强调内容简洁 明了 易懂 避 免大量使用文字描述 最好使用图文并茂的格式进行表达 每段文 字的字数按照少于 15 字为基本原则 4 使用范围 OPL 使用不仅仅限于生产现场 也可以被办公室广泛采用 通过 OPL 的使用 将个人工作方法 工作经验 心得体会得以提炼 从而 改善工作方法 起到工作持续改善的效果 4 A3 报告 1 定义 A3 报告是丰田开发的一种统一格式 统一报告步骤的报告形式 它把问题的源头 分析 纠正和执行计划放在一张 A3 的纸上表达出 来 并及时更新或报告结果 并强调 A3 报告必须内容简洁 需要在 A3 页面内完成从问题的原因到问题的执行结果 不得超出 A3 报告也是一种思维方式 而不简单是工具 A3 可以用在很多 方面 最多的用途是展示发现问题 解决问题的过程 进行价值流 程分析和快速改善 也可以用来分享成功的改善方案等 但在所有 这些用途中 A3 都提供了一个组织改善思维的一个框架 就是精益 思想的持续改善 2 A3 报告绘制 七步法 明确问题 该部分是介绍为什么要讨论这个事或这个这个 问题 它造成了哪些危害 分解问题 该问题是受那几个方面因素造成的 各个方面因 素所造成的情况是什么样的 通过表格 图形 图标等形 式目视化表示出来 强调简洁 明了 设定目标 通过对问题的现状把握 设定需要达到的具体或 成效 目标必须是可以衡量的且有时限的 把握真因 从被分解的问题的多个方面彻底探求问题发生的 真正原因是 用最简单的问题分析工具清楚地表示出 原 因与结果 的关系 最好能通过数据或图表进行描述 避 免大篇幅的文字 制定对策 针对如何实现未来状态和目标 以及从真因探求 方面提出改善的对策 此处强调的是彻底对策而不是临时 对策 对策制定需要按照 5W1H 的模式制定 需要实施哪些 行动 由谁完成 什么时候完成 绩效或进度的指标是什 么 利用甘特图或类似的图标来展示行动成果 时间轴和 职责 可以包括具体实施方法的细节 评价结果 按照制定的对策需要达到的效果评价对策被执行 的效果 并研讨对策的有效性 如果对策不能被很好的执 行 则需要重新探求新的改善方案 如果改善方案没有达 到预期的效果或目标 则表示该对策不是最合适的 需要 重新检讨对策 成果巩固 当问题被彻底得以消除后 需要考虑如何防止这 一问题在未来不再继续发生 以及如何将本次问题改善的 对策持续的被执行下去 则需要将本次对策进行标准化管 理 将具体的做法用操作标准或制度的形势加以规定 并 作为后期的管理范围 从而将问题得以彻底消除 3 A3 报告的格式与注意事项 A3 报告在撰写的时候把握以下 3 点原则 内容简洁 图文并茂 15 字原则 A3 报告版面布局如下 A3 报告样板 最终报告最终报告步骤步骤 1 步骤步骤 2 步骤步骤 3 步骤步骤 4 步骤步骤 5 步骤步骤 6 结果和评结果和评 估估 步骤步骤 7 下一步行下一步行 动动 最终报告最终报告行动方案计划部分行动方案计划部分 设置本单位统一抬头格式设置本单位统一抬头格式 5 作业标准化 1 定义 作业标准化 即使指对具体工作或事务的操作过程通过分析调 查之后 将现行操作方法的每一各具体操作程序和每一动作进行分 解 然后以科学的方法 实践经验和规章制度为依据 从操作的安 全性 保障质量 保障效益为目标 对作业方法 作业过程进行改 善 从而形成一套优化作业程序 作业标准化是一项固定的操作办 法得以持续运行的保障 在操作过程中 常见的标准化文件有 SOP 标准作业程序 作业指导书 作业要领书等形式 创新改善与标准化是企业提升管理常被用来交互使用 创新作 为达到新管理水平的从动轮 而标准化则是防止管理水平下滑的止 动轮 没有标准化方法的应用 企业不可能维持在较高的管理水平 上 2 作业标准化的编写原则 编写作业标准化文件需要注意把握以下几个特点 对于操作难以掌握的 对效率 品质 安全影响较大的工作 内容或操作需要编写标准化文件 形势不拘泥于某一种格 式 采用图文并茂的形势表达 每段文字力求按照 15 字原则进 行 内容形式力求简洁 就事论事 不添加与本操作无关的内容 描述操作顺序明确 操作中先做什么后做什么 则在文件中 则也需按照这样的顺序进行 不得颠倒 描述准确 尽量量化 每个操作方法要达到什么状态 必须 明确 能通过文字表达能让操作者知道如何操作而不是猜 测如何操作 文件需有随着操作变化而变化的修订制度支持 标准在需要 时必须修订 文件中的操作方法永远需要保持与实际中的 操作的一致性 3 作业标准化文件样本 6 合理化建议 提案改善 1 定义 提案改善 丰田公司又称 提案 或 改善提案 是指为了提 高产品品质 降低成本 提高工作效率 发挥员工的智慧潜力 发 扬主任翁精神 通过征集所有员工的想法 对公司的经营作出改善 的改善活动 提案改善提倡的是全员自主性参与 且持续开展的一种活动 提案改善需要有创造性的思维方式 突破固定观念 打破常规做法 在活动过程中提倡人与人要相互尊重的原则 提案不限制内容 但 提案格式则为标准化的样式 2 提案改善表的格式 3 提案改善的需具备的思想和着手点 必须具备问题意识 必须具备改善的意