ERP实施交流与沟通.pptx

ERP实施交流与沟通 保密资料 未经授权 严禁发放 目录 ASAP实施方法论介绍 ERP建设实施难点 ERP建设关键成功因素 ASAP方法论 实施方法论 ASAP AccelerateSAP 加速SAP实施方法论 是标准SAP项目的实施方法 它将SAP实施项目分成五个阶段 分别是 项目准备 蓝图设计 系统实现 上线准备和上线及上线支持 ASAP实施方法路径如下图所示 ASAP关键阶段的任务定义 项目准备 业务蓝图设计 系统实现 上线准备 上线及支持 项目准备阶段 主要交付品 1 项目准备 目的 定义项目的目的和目标 明确项目的实施范围 定义项目实施策略 定义全面的项目时间表和实施顺序 建立项目组织和委员会 分配资源 主要交付品 项目大纲 项目文档标准 项目范围 组织变革管理计划 阶段性培训资料 项目准备阶段项目管理大纲质量保证策略和计划项目启动会议资料项目准备阶段质量检查报告 2 业务蓝图设计 3 系统实现 4 上线准备 5 上线 支持 项目准备阶段 主要任务 变革管理 宣传动员工作交流计划制订和执行 项目管理 技术支持 编制 项目管理手册 建立项目组工作环境成立实施项目组数据清理准备培训 项目准备阶段确认项目实施范围项目启动 项目领导组 工作组例会项目进度控制 项目问题及风险管理项目团队建设 用户培训效果评估培训及知识转移 信息基础设施支持网络保障 用户及授权管理SAP系统管理 数据管理 历史数据清理按照统一的数据标准进行数据整理 完成数据转换工具设计 开发进行数据模拟和正式转换 QC质量检查 业务蓝图设计 业务蓝图阶段 主要交付品 1 项目准备 目的 完善初始的项目目标和目的 定义基准范围 完善整体的项目时间表和实施顺序 完成业务蓝图设计 主要交付品 访谈计划 访谈会议纪要 现状调研和需求分析报告 业务蓝图设计报告 SAP组织结构定义报告 功能范围详细报告 业务范围定义报告 业务蓝图阶段质量检查报告 2 业务蓝图 3 系统实现 4 上线准备 5 上线 支持 业务蓝图阶段 主要任务 项目准备编制 项目管理手册 建立项目组工作环境成立实施项目组数据清理准备培训 项目准备阶段确认项目实施范围项目启动 QC质量检查 系统实现 系统管理访谈及业务分析 提交现状调研报告业务蓝图方案形成确认二次开发清单SAP业务蓝图报告审批基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训高中层培训 暨业务蓝图汇报知识转移评估 第一次 变革管理 宣传动员工作交流计划制订和执行 项目管理 技术支持 项目领导组 工作组例会项目进度控制 项目问题及风险管理项目团队建设 用户培训效果评估培训及知识转移 信息基础设施支持网络保障 用户及授权管理SAP系统管理 数据管理 历史数据清理按照统一的数据标准进行数据整理 完成数据转换工具设计 开发进行数据模拟和正式转换 系统实现阶段 主要交付品 1 项目准备 目的 基于业务蓝图实施企业的业务和流程 基准配置和确认 最终配置和确认 主要交付品 系统切换计划 系统实现阶段培训文档 单元测试计划 用户角色和授权清单 RICEF开发清单 审核和签署基准配置 审核和测试开发报告 技术 功能 性能测试计划 集成测试计划 系统实现阶段质量检查报告 2 业务蓝图 3 系统实现 4 上线准备 5 上线 支持 系统实现阶段 主要任务 QC质量检查 基准配置与确认最终配置与确认准备和协调定制开发RICEF开发角色和授权设计及配置单元测试 系统集成测试准备最终用户培训基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训 系统实现阶段知识转移评估 第二次 上线准备 变革管理 宣传动员工作交流计划制订和执行 项目管理 技术支持 项目领导组 工作组例会项目进度控制 项目问题及风险管理项目团队建设 用户培训效果评估培训及知识转移 信息基础设施支持网络保障 用户及授权管理SAP系统管理 数据管理 历史数据清理按照统一的数据标准进行数据整理 完成数据转换工具设计 开发进行数据模拟和正式转换 项目准备编制 项目管理手册 建立项目组工作环境成立实施项目组数据清理准备培训 项目准备阶段利益相关者分析和管理变革管理工作准备项目启动 业务蓝图设计系统管理访谈及业务分析 提交现状调研报告业务蓝图方案形成确认二次开发清单SAP业务蓝图报告审批基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训高中层培训 暨业务蓝图汇报知识转移评估 第一次 上线准备阶段 主要交付品 1 项目准备 目的 最终完成测试 EUT和切换作业 解决所有关键的未决问题 主要交付品 最终用户和系统管理培训文档 上线检查文档 模拟系统运行报告 审核上线策略 上线准备阶段质量检查报告 2 业务蓝图 3 系统实现 4 上线准备 5 上线 支持 上线准备阶段 主要任务 进行最终用户培训系统切换计划回归测试用户接受测试模拟系统运行系统切换 变革管理 宣传动员工作交流计划制订和执行 项目管理 技术支持 项目领导组 工作组例会项目进度控制 项目问题及风险管理项目团队建设 用户培训效果评估培训及知识转移 信息基础设施支持网络保障 用户及授权管理SAP系统管理 数据管理 历史数据清理按照统一的数据标准进行数据整理 完成数据转换工具设计 开发进行数据模拟和正式转换 项目准备编制 项目管理手册 建立项目组工作环境成立实施项目组数据清理准备培训 项目准备阶段利益相关者分析和管理变革管理工作准备项目启动 QC质量检查 上线后支持 业务蓝图设计系统管理访谈及业务分析 提交现状调研报告业务蓝图方案形成确认二次开发清单SAP业务蓝图报告审批基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训高中层培训 暨业务蓝图汇报知识转移评估 第一次调查 系统实现基准配置与确认最终配置与确认准备和协调定制开发RICEF开发角色和授权设计及配置单元测试 系统集成测试准备最终用户培训基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训 系统实现阶段知识转移评估 第二次 上线 支持阶段 主要交付品 1 项目准备 目的 切换到生产系统 持续支持和改进现有系统 主要交付品 业务流程运行结果 项目总结报告 系统运行问题记录清单 上线和支持阶段质量检查报告 2 业务蓝图 3 系统实现 4 上线准备 5 上线 支持 上线 支持阶段 主要任务 业务蓝图设计系统管理访谈及业务分析 提交现状调研报告业务蓝图方案形成确认二次开发清单SAP业务蓝图报告审批基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训高中层培训 暨业务蓝图汇报知识转移评估 第一次调查 变革管理 宣传动员工作交流计划制订和执行 项目管理 技术支持 项目领导组 工作组例会项目进度控制 项目问题及风险管理项目团队建设 用户培训效果评估培训及知识转移 信息基础设施支持网络保障 用户及授权管理SAP系统管理 数据管理 历史数据清理按照统一的数据标准进行数据整理 完成数据转换工具设计 开发进行数据模拟和正式转换 项目准备编制 项目管理手册 建立项目组工作环境成立实施项目组数据清理准备培训 项目准备阶段利益相关者分析和管理变革管理工作准备项目启动 系统实现基准配置与确认最终配置与确认准备和协调定制开发RICEF开发角色和授权设计及配置单元测试 系统集成测试准备最终用户培训基础数据准备及定期检查进展情况关键用户培训 系统实现阶段知识转移评估 第二次 系统上线准备进行最终用户培训系统切换计划回归测试用户接受测试模拟系统运行系统切换 生产系统支持月结现场支持知识转移评估 第三次实施项目总结与结束 目录 ASAP实施方法论介绍 ERP建设实施难点 ERP建设关键成功因素 三 座大山的考验 项目启动 观念转变 数据清理 收集 用户培训 ERP系统的建设需要将核心业务紧密集成和整合 充分借鉴最佳业务实践借助信息化手段实现公司管理和业务的跨越式发展是否实现观念转变决定了ERP系统建设的有效性 ERP系统需要由各种基础数据编码和主数据文件进行支撑 例如物资 设备 项目等方面的数据 基础数据是未来系统运行的支撑 其准确性和可靠性直接决定ERP系统运行结果的可用性 ERP系统涉及单位广 使用人员多 培训人数多 强度大 后勤组织工作重培训时间紧张 对考核要求严格直接影响上线效果 对ERP系统和管理理念的理解认识和观念转变 问题 ERP系统的建设需要将核心业务紧密集成和整合 并在这一过程中充分借鉴最佳业务实践 借助信息化手段实现公司管理和业务的跨越式发展 是否能够真正理解并体会这一变化和要求从根本上决定了ERP系统建设的有效性 原因 固有的管理和操作模式的变化 部门职责和管理权限的变化 缺乏企业级 跨部门协作方式建设信息系统的理解 对ERP集成和共享特点理解不充分表现 1 自觉或不自觉地片面强调本部门需求 忽视相关业务部门的管理要求 对公司范围的信息共享和集成有比较大的顾虑 2 不能及时发现 解决设计阶段的问题影响进度和上线时间 3 上线后对既成事实无法接受 产生观念上的极大冲击 对系统的使用产生畏难和抵触情绪措施 进行相关理念培训 通过专题讨论 考核等方式 必要时借助高层推动 调动部门负责人及业务骨干对ERP系统的关注和认识 实现从 要我干 到 我要干 的转变 重视业务蓝图 充分参与 全面理解业务流程之间的关联关系和影响 难点之一 观念转变 基础数据收集整理 问题 ERP系统需要由各种基础数据编码和主数据文件进行支撑 例如物资 设备 项目等方面的数据 这些基础数据是未来系统运行的支撑 其准确性和可靠性直接决定ERP系统运行结果的可用性 原因 存在基础数据不完整 没有积累 有些专业基础数据缺失 有的是不准确 数据清理工作量大 而且可能存在资产处置问题 难度大 复杂性高 表现 如果数据清理工作没按计划完成 将影响系统上线范围 如果数据清理质量不高 将导致系统运行结果不可用 措施 高度重视 及早启动相关工作 特别是针对各类不同数据 酌情成立专门的清理 收集工作小组 组织协调相关部门参与 及时检查工作进度和质量 并在必要时寻求公司高层领导推动 把此工作按照要求做扎实 做细致 难点之二 基础数据收集整理 用户培训 难点之三 用户培训 问题 ERP系统涉及单位广 使用人员多 将要使用系统的用户能否在系统上线前接受相应培训 并真正掌握系统操作要领 原因 用户培训不仅仅是传授系统操作知识 更是需要用户理解业务操作模式 特别是在ERP建设过程中进行过调整的业务 对用户来说 要首先理解并掌握业务发生的变化 并将其匹配到相应的系统操作步骤中 表现 用户培训需要相关人员全身心投入 如果此阶段参与不够或培训效果流于形式 在系统上线后会直接导致系统运维支持强度增大 用户对系统使用的接受程度降低 提高系统上线风险 措施 组织专门小组负责牵头协调最终用户培训工作 积极组织 认真协调 同时建立明确的培训考核机制 实现考核持证上岗 采用分层次培训 了解 通晓 熟悉 实现全员全岗培训 目录 ASAP实施方法论介绍 ERP建设实施难点 ERP建设关键成功因素 项目实施的关键成功因素 项目实施的关键成功因素包括以下各方面 资源保障 组织保障 实施方法 风险管理 领导决心与支持力度 员工准备度 合作伙伴 合作伙伴 高层领导的参与和支持业务部门的投入与协作 用户的全职参与业务驱动 业务流程梳理与ERP的结合有效地项目管理 规避常见问题 保证实施进度 质量和成果的可实施性 注重变革管理 做到充分的理念与技能培训重视上线后的管理有能源行业经验的咨询服务顾问 创造 双赢 的合作模式 关键成功因素 高层领导持续的坚强支持 高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素 ERP实施项目本质上不是一个IT项目 而是一个企业战略性项目 象其他战略性项目一样 应当受到企业高层管理人员的足够重视 并要求他们直接参与进来 如果高层领导仅在项目初始阶段参与 那么后期的项目进展将非常困难 高层领导的决策力是ERP项目成功实施的前提条件 高层领导支持坚强程度是ERP项目成功实施的晴雨表 高层领导对ERP项目支持的坚纫性是关键因素 高层领导的决策力是ERP项目成功实施的前提条件 高层领导的决策速度与重大问题的专题解决 关键成功因素 业务部门的投入与协作 业务部门的真正投入和部门之间的沟通协作是项目顺利推进的关键 对于业务部门主管来说 参加IT项目对其职业生涯一般不会带来太多贡献 因此业务部门主管首先必须认识到ERP项目不是IT项目 而是业务项目 实施过程中涉及大量的业务部门间的沟通协调甚至竞争 需要业务部门主管亲身投入到ERP工作中 业务部门真正参与和协作 关键成功因素 业务流程梳理与ERP的结合 以业务需求为驱动 结合BPR推进和ERP实施 才能得到良好实施结果 ERP不仅仅是一个IT项目 更是一个企业业务流程的项目 ERP不仅仅是一个IT建设的项目 而更是一个全面的业务流程疏理与固化的项目 ERP项目一定需要各个业务部门的领导全力参与 ERP项目必须在业务流程 BPR 完整明确 定义标准化的基础上进行 才能达到最好的效果 ERP项目必须以面向业务的集成化的方式开展才能降低风险 关键成功因素 有效的项目管理 ERP项目有其特殊性 在项目管理方面除了遵守项目管理的一般规律外 必须按照ERP项目所特有的内在规律管理 即按照ERP的项目管理方法论 特别关注项目范围管理和项目变更管理 ERP项目在实施过程中的一个现象是项目的范围有不断扩大的趋势 这些范围的扩大会造成项目目标的偏差和资源的浪费 ERP项目是一个管理优化和变革项目 在实施过程中 对业务流程设计的一些调整和优化是不可避免 但最关键的是要管理和控制好这种设计变更的度和量 否则将对项目的目标 进度和质量带来严重影响 严格的项目管理保障了项目的计划 进度 质量和风险的准确度和可控度 管理力度与质量跟踪 关键成功因素 充分的理念和技能培训 大范围 高密度 多轮次的严格的培训是ERP项目一项十分重要而艰巨的任务 主要工作任务 沟通 制定并执行沟通计划 包括 确认沟通信息 参与的听众 交流的媒体 沟通方法及频繁程度等业务转换协调 协调项目组与业务流程重组顾问和客户业务转换实施小组之间的关系培训任务协调 协调最终用户培训并帮助安排培训人员 讲师 培训环境及培训方案等 关键成功因素 重视系统上线后管理 工作方法的变化流程的变化控制的变化 工作习惯的变化使用计算机的频率使用报表的频率 工作量的变化财务双轨运行数据来源于业务 当系统上线后 系统使用人员将面临着新的挑战 上线成功 谢谢聆听 创造信息价值共享技术文明