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第六章项目人力资源管理 项目人力资源管理 在项目拥有的所有资源中 人力资源是最重要的 最根本的资源 其它资源都要通过人力资源来发挥作用 项目人力资源管理 企 人 止 企业唯一真正的资源是人 彼德 德鲁克项目的全过程缺少不了 人 1 项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标 采用科学的方法 对项目组织成员进行合理的选拔 培训 考核 激励 使其融合到组织之中 并充分发挥其潜能 从而保证高效实现项目目标的过程 1 项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理的特点有 1 强调团队建设因为项目工作是以团队的方式来完成的 所以在项目人力资源管理中 建设一个和谐 士气高昂的项目团队是一项重要的任务 人员招聘 培训 考核 激励等工作都应充分考虑项目团队建设的要求 1 项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理的特点有 2 具有更大的灵活性由于项目组织是一个临时性组织 在项目开始时成立 在项目结束后解散 在项目目标实现的过程中 各阶段任务变化大 人员变化也大 2 项目人力资源管理的主要内容 1 组织规划组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色 权限和职责的过程 2 项目人力资源管理的主要内容 2 项目团队组建项目团队组建就是根据项目计划的要求 确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能 并通过招聘或其他方式 获得项目所需人力资源 从而构建成一个项目组织或团队的过程 2 项目人力资源管理的主要内容 3 项目团队建设项目团队建设就是对项目组织或团队成员进行培训激励 从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力 提高项目团队整体工作绩效的过程 2 项目人力资源管理的主要内容 4 项目团队管理项目团队管理就是对项目组织或团队成员进行必要的考核 以管理整体项目团队工作绩效的过程 3 项目人力资源管理过程 组织规划 1 制定组织规划组织规划的主要内容包括 1 组织结构选择2 确定各单位的分工协作及报告关系 即建立责任分配矩阵3 编制项目的人力资源使用计划 9 2人力资源规划 见下图 2 人力资源规划 1 2 角色分配矩阵 2 人力资源规划 2 人力资源规划 3 组织结构图 参见项目整体管理中的三种组织结构 2 人力资源规划 4 人力资源使用计划 主要是为项目资源在使用时间上作出计划 2 人力资源规划 5 资源平衡资源平衡举例项目网络图中标出了活动A B C及其历时 活动A与活动B有3天时差 活动C与活动B有2天时差 假设活动A有2个员工 活动B有4个员工 活动C有2个员工 人员获取 2 人力资源规划 4 项目团队组建及建设 项目团队 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求 项目团队的特征 共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 开始建立 团队 的时机 从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励 团队 活动 新 团队 的建立 利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划 团队 成员的基本要求 例 假设你是一个软件开发项目经理 你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队 那么你在招聘项目组成员时有什么要求 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束 建设团队的工具与方法 团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训 项目团队的发展阶段 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 磨合阶段 规范阶段 成效阶段和解散阶段这样五个阶段 项目团队的发阶段示意图 一 形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队 归属的需求得到满足 总体上有一种积极向上的愿望 团队成员的情绪特点包括 激动 希望 怀疑 焦急和犹豫 在心理上处于一种极不稳定的阶段 此时项目经理需要为整个团队明确方向 目标和任务 为每人确定职责和角色 项目团队的发展阶段 二 磨合阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望 结果产生矛盾和抵触 此时团队成员情绪的特点是 紧张 挫折 不满 对立和抵制 项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾 消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突 消除团队中的震荡因素 项目团队的发展阶段 三 规范阶段项目团队的矛盾降低 此时项目团队成员的情绪特点 信任 合作 忠诚 友谊和满意 项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为 应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与 应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务 项目团队的发展阶段 四 成效阶段此时项目团队的成员积极工作 项目团队不断取得辉煌成绩 此时团队成员开放 坦诚 相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感 项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理 项目团队的发展阶段 五 解散阶段在此阶段 项目团队完成任务 准备解散 这时项目团队面对离别 就会感到失落 项目团队的发展阶段 团队精神与团队绩效的关系 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 项目团队的发展阶段 团队 发展不同阶段需要的领导风格 例 刘光是一个项目经理 他着意于建立项目团队 他认为既然项目团队成员有共同的目标 而且具有项目所需要的技术 关键是愿意为项目作出自己最大的贡献 那么在建立了团队后就要充分授权 让团队成员的获得最大的自主权 然而他发现在项目一开始就遇到麻烦 甚至连团队也建立不起来 小组成员各自为政 特别是当项目中间进来新成员时 更是乱上加乱 您说刘先生应该采用什么类型的领导风格 团队 发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段 Forming 指导型的领导风格 Directivestyle 磨合阶段 Storming 影响型的领导风格 SellingorInfluencestyle 规范阶段 Norming 参与型的领导风格 Participativestyle 成效阶段 Performing 授权型领导风格 Delegativestyle 怎样才能使 团队 成员全身心投入于项目 团队 成员交流经常化 使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性 每个成员不希望成为 失败者 所有成员共享团队目标 一只老鼠坏一锅汤 使团队中的竞争减低到最小 团队成员只与其他团队的成员竞争 人力资源的特征 有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束 激励理论 人有什么样的需求 例 杨森这几天一直很焦虑 因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高 他觉得现在项目组成员的工资 奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了 但似乎并不满意 他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新 招术 他想问员工 你们真正想要什么 你能为他出些 点子 吗 人有什么样的需求 马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论 马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理 他觉得理想的动力是巨大的 他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的 他在管理中鼓励员工树立远大理想 常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工 然而收效并没有预想的大 你能说出为什么吗 马斯洛的需要层次理论 1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要 赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理 他深知 民以食为天 的道理 不断提高员工待遇 如工作环境质量改善 工资 福利水平提高 等等 但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平 这是为什么 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素 如企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 如工作表现机会 工作带来的愉快 工作上的成就感 由于好的成绩而得到的奖励 未来发展的期望 职务上的责任感 麦克利兰的成就需要理论 郭飞在一家企业工作 他最近很烦恼 因为领导说他 权利欲望 太大 让他踏踏实实工作 否则就解雇他 他觉得我想 当官 又不是 不好好工作 难道按领导的说法 当官的都不是好员工 吗 麦克利兰的成就需要理论 权利的需要社交的需要成就的需要 佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵 但利用多种方法也没催回 领导认为 重奖之下必有勇夫 因此设重奖奖励能催回货款的人 但反应寥寥无几 为什么 佛罗姆的期望理论 人们在工作中的积极性或努力程度 激发 力量M是效价V和期望值E的乘积M V E 亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情 必须使工作报酬公平合理 使组织的成员感到组织的分配是公正的 需要的特点有哪些 多样性层次性潜在性可变性 6 项目团队管理 项目团队冲突管理 1 冲突管理概述冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象 冲突管理是项目管理者利用现有技术方法 对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程 项目团队冲突管理 1 冲突管理概述第一 项目的目标是什么 是否会与其他项目冲突 第二 为什么会产生冲突 第三 我们该如何处理冲突 第四 能否预先作某种类型的分析 以识别可能产生的冲突 项目团队冲突管理 在项目管理中最常见的冲突类型 人力资源 设备 基本建设费用 成本 技术见解和妥协 优先权 管理程序 时间规划 责任 个性冲突 项目团队冲突管理 2 冲突解决方式1 协商 这种解决问题的方法是 冲突的各方面对面地会晤 尽力解决争端 2 妥协 妥协是做出让步 寻求一种解决方案 3 缓和 这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪 它的实现要通过强调意见一致的方面 淡化意见不同的方面 4 强制 这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方 5 规避 规避常常被当作一种临时解决问题的方法 问题及其引发的冲突还会接连不断地产生 主要的冲突源和减低其不利影响的建议 2 项目团队绩效考核 1 项目团队的绩效考评内容 个人工作表现的考评 对团队工作的考评 贡献的考评 2 项目团队绩效考核方法业绩考评表 一种被广泛采用的考核方法 它根据所限定的因素来对员工进行考核 采用这种方法 在一个等级表上对业绩的判断和记录 通常等级被分为5 7等 常常采用诸如优秀 一般或较差这些形容词来定义 当给出了全部等级后 这种方法通常可以设定多种业绩评定标准 业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单 迅速 2 项目团队绩效考核 2 项目团队绩效考核方法目标管理 目标管理法是一种潜在有效的考评员工业绩的方法 员工同项目经理一起建立目标 通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分 目标的所有权增加员工得到满足的可能性 并且有助于实现项目目标 2 项目团队绩效考核 2 项目团队绩效考核方法3 360 评价法在团队中实施全方位 全过程的评价 调动团队所有成员以及各个方面共同参与 但在考核之前需要成员充分了解规范和流程 2 项目团队绩效考核 3 项目团队的激励措施激励是对员工需求的满足 员工的需求是多种多样的 所以奖励的途径也是多种多样的 我们可以根据激励的性质不同 把激励分为四类 分别为成就激励 能力激励 环境激励和物质激励 2 项目团队绩效考核 3 项目团队的激励措施激励政策有更大的风险性 如果它不给公司带来正面的影响 就很可能带来负面的影响 所以 在制定和实施激励政策时 一定要谨慎 遵循一定的激励原则 激励要因人而异 奖惩适度 公平性 奖励正确的事情 激励来自于内因 制定有效的激励政策 2 项目团队绩效考核