知识经济与人力资源管理 (8)

知识经济与人力资源管理作者：zhaojiayi【摘要】当今时代，企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。在经济全球化、网络信息化、知识经济和信息技术为特征的时代，如何管理好知识型员工是知识型企业面临的重大挑战，也是企业在竞争的大潮中立于不败之地的关键所在。本篇论文以知识经济时代背景下的人力资源管理为论述对象，从知识经济与人力资源的内在关系入手，探讨当今知识经济时代我国企业人力资源管理面临的挑战以及企业人力资源管理存在的问题。最后对知识经济时代如何对企业人力资源进行科学有效的管理提出了一些对策。【关键词】知识经济 人力资源管理 存在问题 对策【正文】二十一世纪将全面迎来知识经济时代。面对知识经济时代的全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。通过适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当然不让的职责。在新的世纪里，很有必要对知识经济时代的企业人力资源管理进行探讨。一、知识经济定义及特点（一）知识经济的定义知识经济是建立在信息和知识的生产、分配与使用基础上的经济。在知识经济时代，经济的增长主要取决于知识生产率，即取决于知识的创新、传播与应用，如知识的创造、研究、教育、培训以及转化为新技术、新产品等的效率。 知识经济的推动力是以信息技术为代表的高技术革命。进入20世纪90年代以来，计算机的迅速普及、软件产业的蓬勃发展、网络化以及通信技术的迅猛发展使经济的发展越来越依赖于知识的创新。与此相适应，第三产业得到很大发展，提供知识和信息的服务成为了经济发展必不可少的一个重要方面，知识服务成为满足社会需要而进行的重要劳动，并与知识密集的高技术产业一起在产业结构中占主导地位。 知识经济更加重视人的因素。知识经济以人的智力创造为核心，从事知识创新、传播和运用的知识劳动者人力资源，将成为社会财富的主要创造者，成为社会宝贵的稀缺资源。（注1）二）知识经济的特点1. 知识经济是企业的战略资产企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。2. 知识经济时代企业竞争方式发生根本性变革知识经济时代是迅速获取并驾驭知识的经济时代，企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡（McKinsey）咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的培育将基于知识管理。在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKO（Chief Knowledge Officer）职位，中文应该称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。 3. 全球化知识经济时代已彻底改变了企业竞争的边界这会使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。如知名的HR管理软件Axess international公司坚持的“思维全球化，行动当地化”原则就是全球化给企业带来的挑战。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。（注2）(三)人力资源在知识经济活动中的关键性地位和作用知识经济时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争的标志。同时，人力资源的地位在经历着前所未有的来自知识经济条件下全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击中，显示着重要的地位和作用。1人力资源这种无形资产能为企业创造的更大的利润和价值在知识经济时代，企业的竞争是无形资产的竞争，而做为无形资产的典型代表人力资源，将成为知识经济中提高企业竞争力的重要载体。因此，加强无形资产管理、增加无形资产投资、激发员工的创新精神、重视企业文化建设、发展企业无形资产，是新时期企业战略性人力资源管理发展的重要内容和方向。吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为了市场竞争的真正赢家。2人力资源是知识经济中企业成败的核心要素创新成为企业取得竞争优势的根本途径，知识型员工成为企业价值创造的主导要素，决定企业成败的核心要素是人。企业利用知识创新者的贡献与价值，提升市场发展及经济增涨。在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高素质的人力就成为知识经济发展的主动力。3人力资源能促使企业管理战略的科学化经济的全球化，必然要求人力资源管理战略的全球化。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人力资源的开发与培训使得经理人才和员工具有全球的概念，人力资源本身也需要进行系统的思考，即我们应该建立一种什么样的理念，如何使得企业的核心价值观、共同愿景能够系统地落实到员工日常的行为过程中，这就需要对经理人才和员工的理念进行系统的整合与管理。这种活动会促使企业全面战略管理的发展更加系统化和科学化，更加适合全球知识经济的发展的要求。二、知识经济条件下人力资源的特点（一）知识经济条件下人力资源的特点在知识经济时代，其企业的人力资源又会呈现出以往时代有别的特点，具体表现在：1.具有自主性为了适应知识经济时代工作的需要，这一时期的企业员工，不再像工业化时代那样，只要拥有强健的体魄、优秀的劳动能力或者掌握一两门专业技能，就可以在企业里纵横十几年甚至一辈子。他们比上一代人受到更好的专业教育，拥有更渊博的知识，也更善于质疑、思考，对陌生事物拥有更强烈的好奇心、兴趣与热情，因而自主性也更强。在这样的新型经济中，企业员工被要求具备处理问题的能力、独立思考的能力以及思维创新的能力。2.更具有进取心知识经济时代是一个社会高度进步、人类文明高度发展、科技创新日新月异的时代，同样的，企业在市场竞争中获得生存的压力也变得十分剧烈，而作为企业中一分子的员工必然也将面临就业、发展以及晋升等方面的压力。这样的一个社会现实也就决定了企业以及内部员工要想在激烈的市场竞争中获得生存和发展，就必须具有不断进取的精神。一个组织，可以缺少机器设备等硬件设施，也可以欠缺资金；但惟独不能缺少的便是进取的精神和创新的能力。3.具有整合性知识经济时代的企业，要求在工作中员工与员工之间形成的互动关系是具有累加甚至相乘效果的。个体无论多么优秀，都不能凌驾于整体之上、组织目标之上。企业员工之间的科学整合，有利于作为一个整体发挥出最大的效能，从而更好地实现组织目标。4.具有可开发性每一个人在其表现出来的能力之外还会具有很多的潜力，这种潜力是一种内在变量，一旦被激发出来就将会大放异彩。当前的企业员工，拥有比前辈人更多的知识储备和技术能量，思维更活跃，创新意识更强，因而希望展现自己的才华、获得工作肯定的欲望也就更强烈。对于处在知识经济时代激烈竞争中的企业来说，企业员工内在潜力的可开发性，将事关企业的发展与未来。因此，作为企业人力资源的管理者，应该充分认识到企业员工所蕴涵的这种可开发性，并采取适宜的奖惩激励机制，最大限度地挖掘出员工的潜力来，为企业所用。（注3）5. 劳动时间和劳动方式的灵活性 以计算机技术和通讯技术为代表的信息技术，使人们能够更加快捷、方便地获得信息，使员工之间知识的交流和分享突破了时间和空间限制，可以在任何地点、任何时间内获得信息或相互联络，从事知识劳动，以往向往的“在家里办公”可以成为现实。而且，劳动的连续性和间接性也使知识员工可能无法按常规的工作时间地点要求完成任务，工作时间地点都具有相对的灵活性。（二）适合知识经济特点的人力资源管理的基本原则1.树立人本管理导向原则党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续”的发展观，对发展提出了全新的理念。对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。目前，越来越多的管理者认识到，人力资源的有效管理和利用，是企业不断获取竞争优势的有力源泉之一，特别是在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，土地和资本的作用正日益下降，而掌握科学技术的劳动力这一要素的作用和重要性越来越突出。正如新加坡内阁资政李光耀所说，“在知识经济时代，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源”。能否真正实行“以人为核心”的管理已成为决定企业成败的关键。2.企业文化与时俱进原则在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。（注4）新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造形成一种带有激励色彩的开放性文化，使个人的技能和经验得以合成组织的系统知识。企业应致力于创造一个激励型、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业的这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人员。3.人力资源管理的动态性原则（1）企业应提前做出员工流失的预测工作知识经济时代的特点加速了知识更新和科技创新的速度，同时也加速了企业与企业之间以及企业内部各部门之间人才流动的速度，这是一个任何企业管理者都不容忽视的问题，也是大势所趋。因此，企业的人力资源管理者在进行人力资源管理、规划时，应充分考虑到这种情况，对可能出现的人才流动或流失情况做出预测和风险分析，并制定出相应的风险应对策略，建立突发情况预案，同时还应制定人才流失规避方案，提前做好企业人才的储备工作。如此，方可有备无患，使企业在这种人才流动变化中波澜不兴、平稳发展。（2）企业要做好员工的日常管理这既体现在对员工生命过程的纵向管理，使人员的选拔、录用、培训、考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来，也体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将内部人员作为一个整体进行统一管理，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来。让员工与企业共同承担风险的同时也让个人能够分享企业的成果。4.人力资源管理创新的战略性原则首先，人力资源管理应该得到企业高层管理者的高度重视人力资源管理必须与企业战略结合起来，企业的人力资源管理需要逐步从作业性、行政性事务中解放出来，从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为战略经营业务部门的战略伙伴，从企业经营战略的一个执行者转为战略的参与者和制定者。其次，做好人力资源管理的战略定位和目标所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。第三，企业人力资源管理还必须在职能上扩展企业应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。三、当前人力资源管理的问题（一）重“外”轻“内”的问题国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不到自己身边人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进“空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗？实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。（二）高资源劳动力成本高增涨的危机问题现在中国的劳动力成本优势，在未来二、三十年还会持续。但是现在面临的压力是劳动力成本高增长条件下，如何来保持持续的劳动力成本的优势问题。一个是中国企业现在逐步在进入微利时代，一个是劳动力成本高增长条件下，尤其是低收入的劳动者高增长的条件下，企业的生存能力，低劳动力成本新的优势，这就需要企业致力于提高人力资源管理的水平，提高对人才进行分层分类的管理，未来来讲，人均效率的提升，这是人力资源管理所必须要关注的一个问题，尤其是高素质员工的选拔、培养。现在选人比培养人更重要，首先要选对人。这时候企业越来越关注，如何正确选人，如何激发每个人的创造潜能。另外就是如何培养真正的创新型人才，提高人均效率，这是我国出现知识经济时代人才管理难的一个问题。（三）人力资源管理的基础工作环节较为薄弱的问题现如今企业在进行人力资源管理时，最缺乏的往往不是先进的多元化管理思想，而是如何将这些多元化的管理思想转化为现实可操作的制度、技术，手段、途径，并且适合当代我国企业的特点。另一方面，总是一味追求先进从而忽略了根本的基础工作，以至最终无法将所谓的先进思想落实，在人力资源管理中也总是缺乏对于人的需求，以及人与工作和谐关系的研究。因此，如今企业在管理上已经发生了转变：由身份管理向岗位管理的变化。但是由于长期以来所行成的习惯，身份的管理已经深入系统并成为一种固定的思维模式，而朝向岗位管理之转变，会是绩效考核的约束力愈发强大，从而形成一种新的基于岗位价值的工资制度，如此，会使长久习惯了过去稳定环境的员工难以适应这些变化，也因此使得岗位管理和工作分析这两个工作完善进度很慢。（四）激励制度有所欠缺的问题现代企业的激烈制度应综合系统的考虑员工的各种需求，而不是单单停留在物质性的刺激，同时应结合员工的业绩，实施奖惩并进的激励制度。而现今激励形式的单调与刚性，致使员工对于工作的认可、重视，以及事业，升值前景等一系列都没有较高的满意度。虽然现代企业一直在推进工资改革模式，可是却更多地表现为在主观机构的政策要求等一些外部力量的作用下推进，而对于企业内部的实际状况以及员工需求考虑不够，自始至终都没有能够协调好职位，能力、智慧、贡献等在工资分配体系中的关系比例，从而没有做到“凭个人能力上岗，凭个人贡献取酬”。四、当前知识经济下的人力资源管理存在问题的原因分析（一）企业观念上还没从本质上认识和改变现在我国多数企业还处于传统的营销观念，只注重开发产品、营销策划、成本的降低、渠道的建立等方面，并未把人才资源的管理与开发放在战略的高度上来考虑，认为人才资源管理是人才资源管理部门的事情，不是公司各主要部门负责人的事情的现象仍然普遍存在，认为公司主要负责人有很多生产、销售、财务等方面的更重要的事情要做，因而可以减少对人才资源管理的关注程度。现在许多公司仍然延续着这种观点，结果导致公司的人才资源管理工作由于受到的重视不够，不能制定出变革性的人才资源战略规划和决策，而只能由权力范围相对狭小的人才资源管理部门在低层面上进行小幅微调，结果就是组织的人才资源管理工作对组织整体绩效的提升贡献甚微。一些企业在企业的运营过程中往往只注重实物资产及资本的投入，而没有建立起“以人为本”的核心管理的理念，使企业缺乏凝聚力。（二）企业缺乏人力资源科学管理和全面策划在中国，现代控股的企业中表现最突出的便是现代企业缺乏科学管理和执行力不强。其中，在“招聘录用制度的执行不力”这一栏现代控股企业所占的百分比高达到25.4%，大大超过了其他性质的企业。招聘录用制度的执行是为了保证选聘人才的质量和有效地控制人力成本，特制定人力资源招聘录用管理办法，由此可见，制度的执行力在企业人员招聘过程中占有举足轻重的地位，而中国现代控股的企业招聘制度的执行不力，直接影响企业招聘人才的质量与招聘人才的分配方式。公司招聘录用原则应该为事择人、宁缺勿滥、公开竞争、机会均等、择优录取、量才录用。只有以招聘录用原则为依托，才能将执行力落到实处。总而言之，传统的、单一的招聘渠道会使中国的企业流失大量优秀人才，而缺乏科学管理和全面策划的企业也会造成招聘费用不能够合理利用，弥补办法只能是通过企业内部培养人才这种高成本且耗时较长、时效性较差的方式。反之，招聘制度完善、管理方法科学且拥有较强执行力的企业，所开发的人力资源储备则更为适用，并且能够使组织更具活力，有效控制公司人力成本，从而以较高的效率为企业挖掘更多的潜在人才。（三）中国人才结构不合理其实这个问题跟整个教育体系是有关系的，中国的整个教育体系，还是官本位为主，以行政驱动。现在所谓的东西都是以行政来定框框。我国的教育体制严重滞后于整个社会经济的发展，整个教育体制还是行政导向，政府导向，不是市场导向。我不是要搞教育产业化的问题，这是两个概念。这一点如果不改变，那么人才短缺的问题一定会出现，我们叫制度性的人才短缺，体制性的人才短缺。这种短缺是根本上的，另外就是整个，随着社会经济质的变化，产业结构的调整与升级换代，必然会对人力资源的结构会产生结构性的危机。而且人力资源供需总量有结构性的矛盾。发展到今天，我们说人力资源供需总量的矛盾是供过于求。现在未来中国最大的人力资源问题是结构性的矛盾。问题是结构不合理，所以结构性矛盾，必然会带来企业内部的人才退出的压力与员工职场的压力。1.企业环境的变化技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。 2.互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。 3.组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自主权的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积极性与活力。（注5）（四）企业领导力能力的挑战中国企业走到今天，其实最大的人力资源障碍是来自于领导力不足，来自于高层。一个是企业家不能自我超越，很多的民营企业走到今天，企业家不能自我超越，企业家的境界、抱负追求封顶，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求。中国第一代的民营企业家很多不能实现自我超越。所以我说对人力资源的教育培训，首先要教育领导者，我现在上课就是给老板上的，如果要到一个企业去讲人力资源管理，如果老板不能听，我这堂课就不讲了，首先必须老板要接受这个理念，他的领导能力不能够提升，靠人事经理折腾是没有用的。所以我们的人事总监要想办法动员老板听课。另外中国企业经过二、三十年发展，很多企业家要退出历史舞台，要回到董事会。这就面临创业企业家和职业经理的关系。这里面就面临问题了，如何尊重人力资本，如何给人力资本以合理的回报。这些问题如果不解决，创新企业家和职业经理人的转型是转不过来的，所以，这里就面临企业家的自我超越与可持续领导力的问题。目前很多企业的规模做得很大，但是整个的产业没有出真正的产业领袖，所谓的产业领袖不仅仅把企业做大，同时在这个产业之中，能够提出新的价值主张。新的价值主张是符合整个社会消费者追求的。比如说我在农业里面做得比较多，比如说做肥料，做饲料，像这些行业，现在还没有哪几个企业真正站在食品安全的角度，站在整个价值链的角度，去承担整个价值链如何保持食品安全的责任。这时候要满足消费者的新需求，比如说食品安全的话，就必须在整个产业价值链上要有产业领袖来整合这个产业。如果没有，光在饲料这一块做好了，但是在养殖这一块放药，最后药物残留，还是不能食品安全。出去饲料做好，养殖也做好了，屠宰加工出了问题，还是保证不了食品安全。所以这时候是需要出产业领袖的，把整个产业价值链能够打通，能够支配整个产业价值链。这时候才能真正追求到客户价值时代。在这种条件下，就需要出产业领袖。可惜中国就很难出产业领袖，我们的企业家都是宁为鸡头不为牛尾。（注6）（五）企业缺乏人力资源的培训机制当前我国一些企业的人力资源管理者的管理理念存在的问题在一定程度上影响或决定了他们对待企业员工尤其是知识型员工的态度，他们还存在着一些错误的人才观念，例如只要我垄断了某些行业(如电力、邮政、石油石化、铁路运输等)或资源(煤炭、石油、土地或水资源等)，我就可以实行价格垄断，甚至计划供给等，员工把自己的本职工作干好就可以了，无需进行过多的培训；还有入认为，只要企业引进了较先进的设备或一流的生产线，员工只要掌握了基本的简单操作就可以了这样的一些做法势必导致一些企业不能建立严格的培训目标和培训制度，对员工的培训工作浮于形式，无法落实到实处；即使有一些必需的岗前培训或技术指导，也似乎多为被动或应急式的，无法促进员工技能的提升和知识的积累。据相关调查研究显示，我国的中小企业尤其是民营企业，仅有28较为科学、规范地开展了员工岗前培训和技术指导，并能根据企业不同阶段的发展需求和工作需要，有计划性地开展学习讲座、对外交流以及选派企业优秀人才外出进修等：43的企业只是根据企业的工作需要或由于引进先进的生产设备等原因，短期内进行了员工岗前培训和技术指导；还有15左右的企业只是象征性地拨发一些教育培训经费，进行简单的企业文化教育和责任心教育；甚至还有一小部分的企业由于经营亏损或盈利不多已经取消了这部分的资金投入。（注7）五、人力资源问题的解决对策在知识经济的背景下，企业人力资源管理应有一个全面的创新，这是一种在传统人事管理基础上的“飞跃”，是根据现代人力资源管理的理念，探索适合知识经济时代企业特点及被管理对象人性特点的一套现代人力资源管理技术、方案、制度、模式等。旨在实现人力资源管理柔性的人力资源系统再造对策的指导思想是：与企业的总体发展战略相适应；符合人力资源管理基本原理；与员工的需求相适应；与人力资源管理再造的目标相适应。 （一）将知识管理与人力资源管理有机结合在知识经济时代，知识是企业利润源最大、最基本的支持要素，而知识则掌握在企业员工手中。因此说对人的管理（即人力资源的管理）是知识管理的核心内容。所以企业领导者要转变过去老的人力资源管理方式，将知识管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。 知识管理通常来讲是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法，其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，还依赖于组织的知识管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和发布，是知识共享的具体实施部门。 知识管理与人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，第一要鼓励员工通过个人学习和团队工作，不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展。第二要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导“团队精神”。 第三要通过知识管理和人力资源管理整合，加强培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创建一种知识共享的工作模式和工作机制，从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由“个人隐性”转变为“组”。 （注8）（二）管理观念要全面转变 首先对知识经济时代的工作性质认识的转变在知识经济时代，企业领导要充分认识到，传统工业中工作的作用正被削弱，在一些领域已转变为智力密集型工作，更多的脑力劳动代替了体力劳动，这使原本简单、重复的工作变得较为复杂、更具技术性，其各个环节都需要思维、创新，需要智力的开发，它的业务流程是智力的流程。进而更需要具有丰富的专业知识和技能的人才。其次，对员工需求的巨大变化要有认识在知识经济时代里，作为社会主体的人的需求也随之提高，表现在其工作目标上也是不断地随之发展。与社会进步及经济发展同步，人们早已不只把追求最大物质回报作为从事任何工作的主要目标，而是更看重于在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能参与企业管理，把个人意志与企业经营理念结合起来，满足其自尊与自我实现的需求。另外，经济全球化浪潮的影响。在此背景下，企业面对一个很难预测和不稳定的环境，因此他们需要能够更加迅速地对环境的变化做出反应。这意味着，他们需要更加重视学习新的能力，并用新的、更复杂的方法来改进员工的工作绩效。而要想以组织的能力作为竞争的基础、要想使员工的工作绩效得以改进，就必须强调个人的作用。因此，知识经济中的企业要想适应全球化的经济竞争，就不能再把个人看作只是通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的组织的一员。他们应该被看成组织的重要资源。在本质上，他们的能力、技能和学识已成为组织竞争能力的重要组成部分。 第三、要向提升员工能力的目标转变在知识经济环境中，一个企业要想在当今的经济环境下取得竞争优势，就必须将人力资源作为竞争的最关键和最重要的资源。这就需要在人力资源管理上发生转变，即从基于工作的管理转向基于能力的管理。 （三）企业要实行与时俱进的人力资源管理策略 科学技术的飞速发展，为管理工作带来了一场前所未有的革命。我国企企必须运用现代人事考核的先进技术，结合全球经济发展和我国市场经济发展的大环境，对企业人才进行科学考评，建立科学的考核指标体系，采用科学的人事考核信息获取、处理、评判、质检技术，准确评价人才，为职工的任用、提拔、奖惩提供科学依据。 管理理论创新很多是结合知识经济的技术条件下得以推进的。人力资源再造的思路及经营理念的落实，离不开信息技术在人力资源管理中的应用。随着Web技术的出现与应用，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得人力资源管理的再造成为可能，人力资源管理运作体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。它不仅使管理更有效，而且使人力资源部门摆脱繁杂事务性的人事工作，从而使人力资源管理由简单的职能管理上升到企业战略管理层次成为可能，进而有效的实施战略人力资源管理，以应对来自于知识经济的挑战。电子化的人力资源管理系统（EHR）的出现为人力资管理手段的科学化带来了全新的体验，拓宽了人力资源柔性化的思路，并使人力资源再造的实现更为可行。 （四）建立人力资源激励制度1.员工入股式激励知识经济时代，智力资本在与金融资本分庭抗争的过程中迅速超越了金融资本，成为新经济时代企业获取成功的基础，而作为知识活载体的人才成为企业之间竞相争夺的对象。管理大师彼得德鲁克在其著作21世纪对管理的挑战中断言：“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。”知识型员工之所以难以管理和激励，其根本原因在于，他们不仅要“以劳取酬”，更重要的是他们还要以知识所有者的身份参与利润分配。企业要想留住人才的心，激发其工作的积极性和创造性，就必须摈弃“以资产为本”的雇佣伦理，坚持“人以人智理政、物以物利补资”的原则，承认知识型员工的所有者地位，建立切实可行的人力资源入股机制，不断完善人力资源资本化的财务体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程。若企业不能“以能为本，按知分配”，那么知识型员工必然会隐匿对工作绩效起决定作用的“劳动努力”，只付出“劳动时间”，从而成为装点企业门面而毫无实际价值的奢侈品。正如彼得德鲁克所说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”(注9)2.实现“以心换心”的精神激励高额薪金作为对知识型员工付出的高质量劳动的一种回报方式是合情合理的，但如果企业据此就认定员工的忠诚度与企业所支付的工资水平成正比的话，那就大错特错了。根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，而非激励因素。低工资会引起员工的不满，但高额薪金对激发员工的创造激情来说也没有多大的正面激励作用，幻想“以薪换心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠诚之心仅仅隶属于自己终生所追求的事业而非金钱或某个具体的公司。企业要想留住人才之心，必须肯在知识型员工的职业生涯规划上下苦功夫，以实现企业赢利与人才发展的“双赢”为目的，设身处地地为人才的个人发展着想，不遗余力地为人才的自我实现搭建更加宽阔的舞台。具体来说，就是要与员工缔结心里契约，加强与员工的双向沟通，废弃“暴力权威型”的管理方式，坚持“以情促管”，尽力克服企业制度管人“手脚”不管人“心”的缺陷，帮助知识型员工疏通人际关系，开辟宣泄个人情感的通道，以宽广而温暖的胸怀包容知识型员工的失败和不足，唯此方能真正实现“以心换心”。 （五）构建学习型企业、提升企业竞争能力1.创建学习型企业彼得圣吉(Peter Senge)在1990年出版的第五项修炼学习型组织的艺术与实务著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力，将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克韦尔奇所指出的：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。只有学习型组织才能使员工在这个组织里获得成长。战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。创建学习型企业，确立终身学习的观念，提升团队的知识、技术能力，获取竞争优势，提高企业的经济效益，推动企业发展。要以强化企业内部员工培训为手段，建立起适合本企业的教育培训体系，以现代管理知识和高新技术知识为重点，通过对不同专业、不同层次的管理人员、专业技术人员、维修及操作人员进行全面、深入的培训，分析企业对员工的需求，掌握每个员工的的特点和发展前景，并根据企业整体和具体岗位对人力资源的需求，制定出灵活多样的培训、学习计划，不断完善企业教育体系，创造出人尽其才的工作环境及相应的激励体系。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。创建学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力和潜能，成为企业可持续发展战略的一个重要方面，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。（注10）2. 建立高级人才和后备人才选拔与培养制度建立人力资源开发机制，建立高级人才和后备人才选拔与培养制度，促进全体员工提高学习专业技能的积极性、主动性和创造性，全面提高员工的综合业务水平。提供有利于开展学习的环境和必要的条件营造求知好学的氛围，促进员工通过多种形式参与终身学习，拓展和更新知识，提高素质，增长才干。在企业内部形成尊重人才，尊重知识的氛围。管理专家认为，未来最成功的企业将是一种学习型的组织能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。在企业内部，学习型组织要求员工之间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力都能得到提高。要创建学习型组织必须加快知识的传输。在企业内部建立知识共享平台，最大限度地促进员工知识交流和更新。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理要促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。建设以知识为核心，鼓励学习、鼓励知识交流与分享以及崇尚创新的企业文化氛围。正所谓一流的企业源于一流的效益，一流的效益源于一流的产品，一流的产品源于一流的员工，一流的员工源于一流的学习型组织。【引文注释】注1罗的庆知识经济时代下的人力资源规划.大众商务(财经版)，2011年(4)注2李恩平，党盛豇.知识经济环境下的企业人力资源管理变革人力资源管理,2010(8)注3单文娟.心理契约在员工管理中的作用分析现代商贸工业,2009(12)注4张菊霞创建学习型企业，实施人才发展战略人力资源管理,2011年(1)注5郑新成.基于经济增长方式的人力资源开发浅析J.特区经济，2010. 注6 彭剑峰：经济发展模式质变时期的人力资源管理.新浪财经. 2008年01月05日注7张霞.浅析知识经济与人力资源的管理和开发.科技信息.2008年第26期注8孔晴云.浅析知识经济与人力资源管理. 青海师范大学民族师范学院学报.2010年11月.注9谭小芳.人力资源管理七绝招.来源：牛津管理评论.2013年10月09日13:31注10王晓明.知识经济时代我国企业人才资源管理创新研究.中国石油大学论文.20090401.【参考文献】1罗的庆知识经济时代下的人力资源规划.大众商务(财经版)，2011年(4)2李恩平，党盛豇.知识经济环境下的企业人力资源管理变革人力资源管理,2010(8)3单文娟.心理契约在员工管理中的作用分析现代商贸工业,2009(12)4张菊霞创建学习型企业，实施人才发展战略人力资源管理,2011年(1)5郑新成.基于经济增长方式的人力资源开发浅析J.特区经济，2010. 6彭剑峰：经济发展模式质变时期的人力资源管理.新浪财经. 2008年01月05日7张霞.浅析知识经济与人力资源的管理和开发.科技信息.2008年第26期8孔晴云.浅析知识经济与人力资源管理. 青海师范大学民族师范学院学报.2010年11月.9谭小芳.人力资源管理七绝招.来源：牛津管理评论.2013年10月09日13:3110王晓明.知识经济时代我国企业人才资源管理创新研究.中国石油大学论文.20090401.