行动学习工作坊-授课篇.ppt

行动学习 目录 一 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景二 行动学习工作坊体验学习 群策群力 WORKOUT 三 行动学习经典模式及案例分享 行动学习产生的背景 源于企业文化 企业文化是20世纪七 八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念 美国人在研究日本成功的奥秘时发现 日本企业的成功是一种无形的东西在起作用 而非技术 资源 设备等等这些因素 他们最后将这种无形的东西归结为企业文化 41 2800亿 93亿 净利润从15亿美元上升为93亿美元 员工从40万减少到30万 1998年底 GE的市场价值超过了2800亿美元 1981 1998 GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元 1005亿 自动自发的执行文化 成果 通用电气的销售额为250亿美元 盈利15亿美元 市场价值在全美上市公司中仅排名第十 公司机构臃肿 等级森严 对市场反应迟钝 在全球竞争中正走下坡路 通用旗下仅有照明 发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位 通用电气当时的情况 1960年加盟公司 初级工程师1968年 公司最年轻总经理 化学与冶金事业部总经理1979年 公司副董事长1981年 经过9年的考评 成为通用电气史上最年轻的董事长和CEO 杰克 韦尔奇 1998年 GE股票每股的总回报率高达41 行动学习的最佳实践 GE 2020 2 14 4 IloveActionLearning 我是行动学习的粉丝 通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成 全球思想 快速转变组织 的主要策略 群策群力 促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与 每个人的想法都开始被注意 领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化 GECEO杰克韦尔奇 我是行动学习的粉丝 世界咖啡式深度汇谈 促动技术 是目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方法 管理大师 学习型组织理论创始人彼得 圣吉 我是行动学习的粉丝 世界咖啡式深度汇谈提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构 管理大师彼得 德鲁克 行动学习的概念 它是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程 博学之 审问之 慎思之 明辨之 笃行之孔子 礼记 中庸 行动学习 程序性知识 质疑 反思 行动AL P Q R A 目录 一 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景二 行动学习工作坊体验学习 群策群力 WORKOUT 三 行动学习经典模式及案例分享 李东生 我想请教杰克 韦尔奇先生一个问题 如何保持一个企业在变革创新持续的热情 杰克 韦尔奇 我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏 商业并不是严肃的 致命的 枯燥无味的 毫无乐趣的事 商业就是生活 而且是每天我们都想打赢的一场游戏 我们的听众有多少人是喜欢胜出的 有多少人喜欢失败的 没有人喜欢失败 如果我们考虑一下这一点的话 这就是为什么每天都要创新 因为有人把你的饭碗抢走 因为有人想胜过你 因为有人在游戏中打败你 所以你要带着你的团队 就象你打羽毛球一样 你每天都要打 你可以体会很多乐趣 群策群力 在组织中营造一个全体成员能平等 无拘无束 坦诚地沟通与交流的环境 并通过这样的环境来凝聚组织的智慧 群策群力 能高度有效 快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题 中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理 同时缺乏面向流程的管理方法 造成企业内部时常出现扯皮现象 责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍 总得来说 群策群力 方法消除了常见的推诿和议而不决的现象 群策群力 强调对问题的快速解决 在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献 而不依赖于领导者 通常解决一个较为复杂的跨部门问题的方案在不超过3天的 群策群力 大会上得出 再加上2 3周时间的实施 群策群力 Work Out 是什么 行动学习项目操作4步走 1 项目发起 找到课题的来源课题符合跨度4 12个月的时间周期课题行动成果符合可量化的指标 SMART原则 明确发起人及其级别 参与人的分组 群策群力 Work out 曾经达到以下收益 6个月内将营业费用减少1000万美元 3个月内将进入系统的数据的精确度提高30 将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间 在四个月中将客户的投诉率从18 降低到2 不降低客户满意度的前提下 在100天内将维修成本平均每件减少10 在始终达到服务标准的前提下 将生产效率提高20 在 群策群力 实施的12个星期内提高50万美元收入 在4周内将客户建议的准备周期减少50 在6个月内减少250 500万美元的直接索赔费用 在3 4个月间将系统产出提高25 在100天内收回600万爱尔兰镑的应收帐款 电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20 4个月消除了订货过程400步的大部分 在采购循环上节省50 的时间 6个月内将不必要的报告数量减少50 你是否想过在3 6个月内快速的改善某个问题或是大幅度提高某项业务的成绩 像苏黎世国际公司那样推行 群策群力 四年时间 为公司节约超过了1亿美金 又或者像通用电气那样推行群策群力十年 国际业务从市场占有率18 达到将近50 情境一 常规的年度 半年度 季度 月度会议上 大家只能被动的听取一些人发言 而无法将自己的信息与更多人共享 会议沉闷 无趣 并且常常议而不决 开完会后 大家之前该怎么做还怎么做 会议冗长 无效 运用 群策群力 召开会议 能快速解决问题 形成行动计划 同时会议形式新颖 有趣 能充分调动大家的积极性 主动性 及参与者对行动方案的承诺 情境二 公司举办的培训课程 脱离员工的实际工作 尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂气氛 由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效 大家听得高兴 回去后却不能立即应用于自己的团队或者正在进行的项目 运用 群策群力 动态工作坊进行培训 参与者能学会一种快速运用至工作 迅速提升绩效的方式 参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与自己的团队成员深度交流 并快速进入实际工作 情境三 公司做了咨询项目 项目咨询报告写得非常好 由于任何一次咨询项目落地都一次组织变革的过程 因此项目落地非常关键 然而大部分咨询项目由于无法落地 导致组织变革失去民心 人们抱怨公司的变化 并消极应对 咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废 群策群力 能帮组组织在实施咨询项目的过程中 以渐变的方式进行变革及转型 组织中的员工积极投入 从变革的反对者变成变革的参与者 协助组织推动转型的进程 群策群力 适合在哪些时机运用 群策群力 WORKOUT 工作坊 愿景聚焦于行动学习课题 如果实现了 我们会看到什么景象 激发积极情绪 3 承诺 4 关键行动 团队共创法 5 行动计划 2 SWOT分析理性分析项目成功的可能性 系统思考 团队成员看清同一幅图画 6 城镇会议 项目过程会遇到挑战 我们是尽力而为还是权力以赴 请每团队做出自己的承诺 真正的领导力是基于承诺的原理 有参与才有意愿 有贡献才有成就感 每个人提出未来的行动 并共同绘制未来行动策略模型 人是愿意改变的 人是不愿被改变的 领养孩子 学员可以主动要求成为某行动小组的组长 每个小组再根据计划模板制定行动方案 从要我做到我要做 这是自动自发执行力的关键 各小组汇报行动计划 专家和高管质疑 提问 领导确认项目是否批准并做总结陈词 折腾是检验人才的唯一标准 柳传志语 STEP1 愿景 现场作业 以小组为单位画出项目完成后庆功会的情景 STEP2 SWOT分析 现场作业 以小组为单位对项目进行SWOT分析 优势12345 劣势12345 机会12345 威胁12345 优势的发现优势指的是 为了实施公司的策略和计划 以求达到公司目标而你可利用的公司能力 资源 技能等方面的东西 如何找出优势和劣势INSIDE 劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件 它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动 来说 你所缺乏的公司能力 资源和技能 考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务 什么是机会技术的变化 新客户的产生 新产品的问世 新市场的出现 做生意方式的变化 市场游戏规则的变化 人才的流动 新地域的出现 新的机构产生 法律或法规的改变 如何找出机会与危机OUTSIDE 什么是危机市场疲软 趋势改变 政策变化 竞争对手 全球经济 产品被替代 费用上涨 来自于超出了你可控制范围内力量 问题 趋势 事件 但是 机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战 其实 竞争对手何尝不是如此呢 STEP3 承诺 现场作业 每个人写出自己对于项目的承诺 承诺书 如果完不成本项目任务 我们将 承诺人 全体签名 一个来自耶鲁大学的毕业生追踪调查1953年美国耶鲁大学对应届毕业生进行了一项有关目标的调查 研究人员问参与调查的学生这样一个问题 你们有目标吗 只有10 的学生确认他们有目标 研究人员又问了第二个问题 如果你们有目标 那么 你们是可不可以把它写下来呢 结果只有4 的学生清楚地把自己的目标写下来 20年后 耶鲁大学的研究人员在世界各地追访当年参与调查的学生 他们发现 当年白纸黑字写下人生目标的那些学生 无论是事业发展还是生活水平 都远远超过了另外那些没有写下目标的同龄人 这4 的人拥有的财富居然超过那96 的人总和 那些没有写下人生目标的96 的人 一辈子都在直接间接地 自觉不自觉地帮助那4 的人实现人生目标 书写文字具有非凡的力量 当目标或想法被写下来的那一刻 人的内在力量就被激活了 一个非常伟大的自身转变就发生了 但仅仅是把想法记在一个不为人知的地方 很长时间不去看它 没人 监督 你 过不了多久也就会被忘记了 所以书写目标也需要一个理由 一个触动 一个氛围 STEP4 关键行动 团队共创 ConsensusWorkshopMethod 现场作业 以小组为单位进行团队共创 头脑风暴写出完成本课题需要的关键行动 并形成行动策略图 团队共创法 ConsensusWorkshopMethod 介绍 运用团队共创法的时机是当你想要 激发团队创意与新能量 建立一种共享的责任感 发展整合性的思考方式 包含理性与直觉 达到一个实际的团队共识 内容介绍 头脑风暴 排列组合 提炼中心词 行动模型 团队共创法是 一套有架构的体验活动 主要有五个步骤1 内容介绍布置舞台2 头脑风暴激发新想法3 排列组合发掘新的洞察力 见解4 提炼中心词引导一个共识5 行动模型确认决议 团队共创提升法 一 背景分析 准备促动墙和卡片 二 头脑分包1 每人3张 2每张用彩笔写一个具体的关键行动 8 20字 3 横着写4 字写的大一点5 每人至少写5张 1个想法一张纸三 排列组合1 每位成员将自己认为最重要的3张想法卡片交给促动师 边念边贴到促动墙上 2 规则 意思相近的贴一列 意思不同的横着贴 3 第一轮贴完后 收齐全部卡片 打算继续念和贴 4 全部贴完后整理 A 不能有孤儿存在 如有孤儿 可并入原有列 放弃 或由其他人追加相似建议B 总列数控制在3 7列 尽可能不超过5列四 提炼中心词 1 7个字以内 含 2 动宾结构 五 行动模型 将中心词贴到靶心图上 行动模型没有绝对答案 大家觉得能形象的体现行动策略之间的关系就行 核心 支持 支持 提升 基础 STEP5 行动计划 现场作业 领养孩子 每组3 5人自愿领养上步骤形成的行动策略 组成行动学习策略小组 以策略小组为单位制订行动计划 行动课题 课题小组成员 日期 本课题目标 资源 本课题需要专项提供的资金 人员 培训等 行动步骤责任人期限 起止时间 行动计划表 STEP6 城镇会议 现场作业 以小组为单位汇报行动计划 高管现场提问并决策 告知引发争辩 提问引发思考 过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人 但未来的领导者必将是一个知道如何提问的的人 彼得 德鲁克 城镇会议 会议流程 一 汇报环节 时间 15分钟 按照抽签顺序 每组委派一名代表上台汇报方案二 提问环节 时间 15分钟 评委 高管 轮流提问 小组代表及全组成员均可回答 可安排小组代表参与提问 三 打分 投票 环节 时间 1分钟 评委 高管 即时打分 投票 响铃规则 1 每阶段时间过半时 响铃1次提醒 2 到点响铃3声 3 每超时1分钟 响铃1声 后续 未来一周内 所有方案优化后提交到行动学习委员会 群策群力工作坊提示卡 课题我们要创造行动计划 创造庆祝会或竞赛会列出时间表及进度设定进程阶段重复所决定的 何人 谁 何事 什么 为何 如何时 何处 写在大白纸的中间 务实的成果 发觉并笃定必要的行动步骤 回应从我们所经历的 你最终的想法是什么 什么事让你感觉到有所突破 你想要实现的是什么 实现创立一个富有吸引人的题目 具有冠军意识的名字或栩栩如生的具象化形象激励完成任务 什么是达成这些行动的意义 经验客观 感受我是胜者团队的一分子 1 愿景 决定成功结果询问 当完成专案之后想象那一刻的成功景象 你所看见的 所感觉的 所听见的 写在画在大白纸中间的圆圈中2 SWOT分析 目前实际状况列出我们目前的优势和劣势 探讨潜在的利益和影响成功的指数的危机 姜这些想法记录在大白纸上 3 承诺重新再读所列出的要素 根据目前的实际情况的内容透露了什么信息可以让我们赢得胜利的成果 记录描述总结承诺 把回应内容写在另一张大白纸上 4 关键行动头脑风暴个人头脑风暴 每位成员最少头脑风暴出5项行动 然后每组至少分享两个想法 再将想法卡片贴在白板或墙上 组织及命名将行动想法组织成数个群组 然后根据群组的意义进行命名 让执行工作小组可以执行 成员自主组成工作小组组成行动工作小组并加入工作 5 行动计划 日程表及指派工作行动任务计划把胜利成果的实现日记录在日程表上 然后将日程表的时间划分成各个行动群组进行的时间 追踪行动计划 按 开始 继续进行 和 达成 依秩排开 任务报告工作小组将他们的计划写在卡片上 并做一评估和调配活动 团队成员角色 全局协作团队角色 总协调查同意所有协调人 及小组的领导人 全力以赴赢得胜利 6 城镇会议 现场PK决策 群策群力促进组织变革和组织创新的基本原理 为什么 群策群力 能够促进组织变革和组织创新 这是因为在 群策群力 的过程中 每次提出具体业务问题的同时 从5个方面帮助了组织的发展 3复盘 行动学习项目成功的关键要素 结构化 有目的的会谈 打破层级的藩篱 能迅速反映至行动中 讲学习的成果记录下来 3复盘工具 1 2 3 4 Goal Insight Result Analysis 4 项目验收维度及工具 聚焦于行动学习课题检验组织绩效检验项目参与人的个人成长 行动学习项目的核心流程一般包括发起项目 项目启动会 跟进复盘 项目总结 知识导入这五大基本步骤发起项目主要工作包括前期调研 深度汇谈 成立行动学习委员会 其关键点是与高管 项目发起人 的深度汇谈 约占一天时间 通过深度汇谈 明确组织的关键目标和实现此目标中的关键难题 根据此难题确定此次行动学习项目的课题 目标和参与者 团队组成形式 相应的配套奖惩机制等 项目启动会一般安排为两天一晚 其目的是通过一套科学与艺术结合 感性与理性兼具的会议流程 唤起团队的积极情绪和内生智慧 达成高度共识和承诺 形成可执行和符合SMART原则的计划 并进行现场PK 决策 复盘辅导一般为每个月两天 持续时间4 12个月 召开复盘会议 集中辅导各占一天 如有需要 也可安排分散式辅导 复盘 跟进检查进度 比较与筛选出标杆团队和标杆案例 反思成长 辅导 通过解决问题工作坊 帮助学员把这一过程中学习到的技能运用到项目实际问题解决上并融会贯通 项目总结会一般为一天 这是最后的成果验收会 也是最好的知识管理 团队建设和企业文化建设仪式 知识导入这个环节通常穿插在项目开始或过程中 补充学员可能缺失的知识点 也可根据实际需要占用几天或十几天时间 有的项目将知识导入环节改造为微课程 以便融入辅导环节 行动学习流程是关键 当组织目标定得很低时 人们会朝着目标更努力地工作 但是 当组织目标定得很高时 人们就不得不后退一步 从根本上重新想一想 如何实现目标 所以 群策群力 的威力就在于 它能促使组织重新思考它要做什么 在这个过程中 所有人都能分享信息 进一步了解组织的目标 人们在表格 演示和资料之间工作了一个月 不断地进来告诉CEO在既定的经济环境下 在既定的竞争情况下 最佳成果是二 然后CEO说 我不得不给股东四的回报 他们最终在三上达成了一致 每个人都高高兴兴地回家了 这就是年终会议 而在GE 如果目标是10 而你处于2的位置 我们将在你达到4的时候举行一个聚会 我们将发放奖金 到城里喝酒 当你到6的时候 我们将再次庆祝 我们不会浪费时间和金钱把预算从4 12做到5 13再到6 17 所以GE的年终会议总是能达致超出期望的目标并自动自发地执行到位 GECEO杰克 韦尔奇 关注 延伸性 群策群力 迫使人们采用系统的看法看待组织目标 没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标 改变一个计划可能会影响其他的计划 甚至可能有损于总的绩效 中国也有句俗语 牵一发而动全身 在这个过程中 人们不再局限于自己的范围内思考问题 而是能放开视野 站在组织的高度看待问题 开发 系统思考 一旦参与者有了紧迫感 并开始看到当前的全局形势 他们就会乐于关注新的想法 除了产生想法 群策群力 还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析 以便选出那些值得继续探讨的点子 鼓励横向思考 通常 组织中很多人都有 如何用更好的方式工作 的想法 但很少能真正实现 通过 群策群力 拥有想法的人可以被赋予一定权力 创造一种使想法变为行动和成果的执行文化 赋予真正的权力和责任 由于 群策群力 要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议 都要快速做出 行 或 不行 的决定 所以 这让组织做出决策的时间不再是几天 几周或几个月 根本上解决了组织开会议而不决的现象 在通用电气 这种决策的时间往往是几个小时就做出决定 中国企业可以根据自己的现状决定 但是通常建议不超过三天 注入快速的周期变化并迅速制定决策 目录 一 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景二 行动学习工作坊体验学习 群策群力 WORKOUT 三 行动学习经典模式及案例分享 行动学习项目流程范例 行动学习工作坊2天 知识引入N天 成果汇报会 促动技术学习3天 跟进辅导 心理 行动干预 4个月 发起项目 深度汇谈 1天 1 愿景 3 承诺 4 关键行动 团队共创法 5 行动计划 2 SWOT分析 6 城镇会议 促进组织发展的行动学习2 0经典方法 OpenSpace 开放空间 FutureSearch 未来探索 WorldCaf 世界咖啡 WorkOut 群策群力 行动学习经典工作坊 所有的行动学习法2 0均指向两个主要目标 1 帮助学员获得如何运用行动学习法达成有效共识 解决问题 形成决策 2 帮助获得在行动中学习的能力 1 2 3 4 以下分别介绍WorkOut 群策群力 FutureSearch 未来探索 OpenSpace 开放空间 WorldCaf 世界咖啡 AppreciateInquiry 欣赏式探询 等备受500强推崇的行动学习法 AppreciateInquiry 欣赏式探询 5 一 群策群力强调授权和行动力 在大型层级性组织被证实有直接且迅速的效率 1988年 GE的CEO杰克 韦尔奇面临组织官僚僵化的问题 他决定在整个GE推行 群策群力 计划 该计划使GE改变成为 全球思想 快速转变组织 的主要策略 没有引入前 GE的国际性业务占18 实施 群策群力 后 这个数字是40 并且很快要达到50 群策群力收益 快速解决企业中跨部门问题获得投入小 费时短 收益高的行动计划 群策群力步骤 设计阶段 30天 参与者与目标确定 促动阶段 1 3天 群策群力流程介绍头脑风暴与 盈利矩阵 最佳想法陈列制定行动计划 城镇会议 实施阶段 90天 包括至少3次检查 成功案例 二 未来探索让人们抛开防卫心 探求共识和渴望的未来 确定共同的愿景与使命 并为行动负责 2008年 中国移动与中国铁通的重组 意味着两个公司在文化及价值观上的融合 2008年年底 珠海移动在此战略的要求下 引入了 未来探索 工作坊 在短短两天学习后 员工探讨了支持公司战略的行动计划 并带着高度的热情回各岗位自发执行 未来探索收益 确认共同使命为行动负责承诺执行 未来探索步骤 第一个原则是 让整个系统在房间里 第二个原则是把焦点议题放在全局的视角里 帮助每个人看到一幅比平时更大的图画 第三个原则是探求共识和渴望的未来 第四个原则是让人们管理他们自己的小组并为他们所知的负责任 成功案例 三 开放空间 在组织中激发高绩效和高创新力 并能捕捉到 灵光乍现 的时刻 与一群有共同兴趣与专业能力的人们挽起袖子将其变成创新的成果 2005年12月15日 联合利华所有茶饮料品类的负责人齐聚新加坡 对中国的饮料业务作了一个全方位大讨论 在两天的 开放空间 进程中 各负责人集思广益 迅速讨论出茶饮料在中国的发展战略 形成共同目标 并获得了高执行力的承诺与行动计划 开放空间收益 激发学员创造力与热忱的 让学员如在中场休息时热烈交流般地全心参与 开放空间步骤 与会者足够关心的每一个问题将被摊到桌上所有问题都会得到人们足够的讨论所有讨论将会被记录下来并收编成策 让每一位与会者都拥有所有问题会找出优先顺序所有相关的问题会被整合在一起每个人都会担待起接下来的行动计划 成功案例 开放空间 工作坊简介 开放空间是 一个 人们可以有效讨论 以解决错综复杂 暗藏冲突或有实际冲突 且亟需立即处理的议题 并触动组织变革 的过程 一个 开展领导能力 扩展团队对行动的承诺以及责任感 的方法 一个 计划 交流 信息搜集与分享 的过程 一个激发创造力与热忱的途径 让人们如在中场休息时热烈交流般地全心参与 让人们有如参加一场充电营后那样的精力充沛 能够产生具体可行的行动方案 开放空间工作坊 一种非线性的会议模式 在组织中激发高绩效和高创新力 并能捕捉到 灵光乍现 的时刻 与团队成员 指一群有共同兴趣与专业能力的人们 挽起袖子将其变成创新的成果 四 世界咖啡 带动同步对话 分享知识 找到新的行动契机 在重要议题上为组织催生出领导行业 领导趋势的创新成果 第五项修炼 深度汇谈就是 世界咖啡 的具体实施 Intel公司是设计制造IC芯片的公司 却聘用了一群社会学家与人类学家 参与新产品研究开发 不从技术角度而是从人类需求角度出发 提出了人类需要无所不在的利用计算机上网 因此Intel发明了无线上网技术 世界咖啡收益 带动同步对话分享共同知识找到新的行动契机 在重要议题上为组织催生出集体智能 世界咖啡步骤 创造热情友好的氛围每位参与者的投入 贡献均得到鼓励吸收多元文化 接受不同观点不同的模式 观点和深层次的问题得到共同审议 成功案例 五 欣赏式探询 搜寻人群间 组织内以及其他相关群体世界中的最好的 最美的一面 籍此实现个人与群体 成员与组织的共同发展 欣赏式探询收益 用全新的假设和眼光在看待组织把 积极变革核心 带给所有的组织成员 并以此来影响他们不断强化组织系统正向潜能培育能力 欣赏式探询步骤 新知探索 Discovery 调动整个系统 进入积极探询的变革核心 梦想构筑 Dream 基于业已发现的潜能 围绕更高的追求 构筑清晰的梦境 组织设计 Design 就如何构建理想化组织提出各种建议 把握命运 Destiny 进一步强化整个系统积极肯定的性征 满怀希望和动力 去实现更为远大的组织目标 成功案例 我负责的一个大型机构在导入并应用这种方法两年多的时间里 发生了显著的变化 士气大幅度提高 成员之间的关系更加紧密 团队合作明显增强 同样具有说服力的是 销售额与利润率也明显高出组织其他部门 吉姆 贾斯塔夫逊 LECTRICJOB COM副总裁 欣赏式探询是提升成功循环的过程 而非仅仅修正错误 它能产生强烈的激励作用 帮助人们获得自我实现感 罗伯 崔比 英国石油 阿莫克公司健康 安全与环境主管 Comeon 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