中基层干部执行力篇ppt课件

如何提升企业主管的执行力 execution 中基层管理能力提升系列 三 着睡觉的人 1 课堂纪律 请将手机调整到震动 接听电话请到课堂外接听 课堂内保持安静 请自重 谢谢大家配合 2 课程规划 3 何为管理 4 国内外的各种管理观念 哈默思想 流程再造 经营以市场为中心 管理以人为中心 戴明思想 全面质量管理 管理上坚持高质量 高效率 高标准 泰勒思想 科学管理 管理精细化 系统化 模式化 成为思考模型 培训模块 圣吉思想 五项修炼 是帮助员工超越自我 改善心智模式 与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系 中国古典管理思想 易经 易者一也 就是变易 不易 简易 道学 道法自然 无为而治 自主管理儒学 反求诸己 以人为本 人本管理 5 表现 通过他人做好工作的意志行为 目的 方式 6 管理不等于批评指责 管理不等于强权控制 管理不等于制度约束 管理不等于计划组织 管理就是设计 构筑一种情境 诱导激励他人调整意志行为选择 以为管理者意志目标的实现服务 管理 7 管理学第一原理 人性定理 8 人在可以懒的时候 不会不懒 懒 就是自我异化 它不是不行动 而是放纵自己 毫无约束 沉溺于肌肤之利的满足 不去发挥自己的主观能动性 推论一 人在哪种情况下 可以懒时也不懒 9 人在勤劳无益时 不会不懒 推论二 10 可能发生而又不应该发生的事 却一定会发生 从管理者的角度做出的评价 即管理者不希望发生的事 从被管理者的角度而言 被管理者并不乐意接受管理者给他的限定 同时又有突破这种限定的可能性存在 推论三 11 企业规范化管理有何特征 12 制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志 以制度的形式予以界定 规范化管理则强调要充分尊重人的价值 避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮 强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为 制度化管理不等于规范化管理 你认为什么是企业规范化管理 13 标准化管理不等于规范化管理 标准化管理强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定 在制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制 规范化管理强调的是 管理不仅要有制度和标准 而且它们都必须建立在科学的人性理论基础上 以使企业组织的整个管理 能构成一个完整的体系 14 企业规范化管理就是为企业构建自我免疫 自动修复的机能 它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量 使企业像生命有机体一样 能自动抵御病源的侵害 自动愈合创伤 自动恢复健康 在规范化管理中 制度和标准仅仅起一个组织外皮作用 即由它们来实现这种自我免疫和自我修复的机能 它强调要保障更能推动和促进企业发展的制度和标准能不断地创新出来 15 管理学第二原理 成事定理 执行力定理 16 意志动因条件能力素质条件热情耐心条件评价标准条件外部资源条件方法程序条件 成事定理 执行力定理 的基本内涵 任何一项工作 要通过他人做好 都是有条件的 让他人做好工作的六个条件 17 他人不诚心想做的事 他总可以找到不做的理由 做不好的理由 以及最后失败的理由 他人不想做的事 勉强让他去做 是肯定做不好的 任何事 要保证其最终效果 就要避免让不愿做的人去做 最有希望把事做好的人是主动请缨的人 意志动因条件 有谁能举这样一个例子 他完全不想把事做好 却居然做好了 18 能力是客观的限制 让他人承担其能力不能胜任的工作 不仅是勉为其难 而且是对他的坑害 不要把事情交给没有信心做好的人去做 如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题 只要有选择的余地 就得赶快换人去做 能力素质条件 19 不是一气呵成的事 没有热情耐心 是不可能做好的 挫折 险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力 进而使完全可能做好的事 也最终做不好 爱和恨的情感是热情耐心的源泉 必须防止和抵挡情绪波动的干扰 热情耐心条件 20 任何人都有自己好的标准 但企业组织事务工作做好的标准 却不是由个人的偏好决定的 事先共同约定的好的标准 就是为他人确立做好工作的方向 他人不知道何者为好之前 别让他冒然行事 评价标准条件 21 巧媳妇难为无米之炊 也难为无锅之炊 他人能创造出你不能提供的条件做成事 他也就不会为你做事了 不给予必须的外部资源支持 就是扼杀他人把事做好的信心 也是坑害人 不敢授以外部资源 就别用他 也别让他做事 外部资源条件 22 做好工作的方法是确定的 方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束 企业管理要的是最终效果 创新探索是过程 并不是企业的价值目标 效果底线必须通过特定的方法和程序来保障 不顾效果的标新立异 不免给企业增添风险 方法程序条件 23 成事定理的三个推论 24 粗放的管理方式是难以达成管理目的的 管理方式简单 大事小事 都只是简单地通过指令来驱动 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估 想当然地随意进行工作分派 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定 不愿授权 忽略做好工作的外部资源条件的支持 在做好工作的方法程序上 没有事先的界定和沟通 推论一 25 推论二 零碎的管理体系是难以达成管理目的的 没有一套完整的价值观念体系 指导思想 行为标准 所运用的管理技术方法 没有系统完整的理论对它们进行整合 不同的技术 方法之间彼此孤立 不相照应 在一个企业组织范围内 管理方法和措施没有统一的规划设计 相互之间不协调 不配套 甚至彼此矛盾冲突 请想一想 管理的目的是什么 26 无论是要做的工作 还是做好的标准要求 都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达 上司主管凭主观直觉认定有问题时 也不询问 不核实 就对下属员工进行喝斥 责骂 不与被管理者进行工作过程沟通 也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难 朝令夕改 根本不考虑下属员工的接受程度和意愿 规章制度的拟订 不与下属员工沟通 单向的管理沟通是难以达成管理目的的 推论三 27 企业规范化管理 没有制度行不行 为什么 28 美国哈佛大学哈默教授通过调研 发现有85 的人没有为企业发展创造价值 其中 5 的人看不出来是在工作 25 的人似乎正在等待什么 30 的人只是在为库存而工作 即为增加库存而工作 最后还有一个25 的人 是以低效率的方法和标准在工作 或者说企业85 的投入没有产生充分大的效益 29 中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题 针对中国企业的平均寿命只有3 7岁这一问题 我们对二百多家 正常活着 的企业进行了调查 结果发现 5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的干 10 的人正在等待着什么 不想干 20 的人正在为增加库存而工作 蛮干 盲干 糊干 10 的人由于没有对公司做出贡献 是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 请管理人员思考的问题 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 干不好 没有执行力就没有竞争力 30 每个管理者都必须回答这些问题 为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平 为什么常常被部下评价为理想化 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任 为什么管理人员抱怨存在的问题 而不去解决这些问题 为什么管理者会常常用错人 为什么他们在工作中不去付出多的能力 为什么他们不去思考如何将工作做的更好 为什么如此多的管理者害怕直接的 坦诚的与下属对话 既然想挣更多的钱 获得更好的发展 却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来 而对麻将 扑克兴趣更大 31 这种情况正在大多数企业中恶性循环 严格的管理制度已不起作用 效率问题日益严重 已导入ISO9000 而质量问题越来越大 顾客越来越挑剔 人本管理机制不见成效 企业凝聚力只能靠钱 学习型组织 只见花钱 不见收益 业务流程再造抵触大 老板不敢动 企业执行力建立不起来 绩效推进的阻力大 绩效管理管不出效益 而利润的黑洞越来越大 32 斜坡球体论 33 斜坡球体论 一 强化内部基础管理止动力 日日清 企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力 如果没有止动力 就会下滑 为使企业在斜坡 市场 上的位置保持不下滑 就需要强化内部基础管理这一止动力 居危思进而非居安思危 34 斜坡球体论 二 拉动力 日日高 对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 员工自觉形成了超越意识 因而 从 日日清 到 日日高 我们不难看出 这是一个不断否定自我的过程 在这个过程中 海尔集团大到企业 小到车间 班组和每位员工 天天都在寻找差距 日日都在缩小差距 木桶理论海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度 在市场竞争中 与其让别人来打倒你的产品 不如先打倒自己的产品 只有不断地自己打倒自己 才能在市场上永远不被打倒 张瑞敏这才是海尔模式的精髓 才是海尔不断创造奇迹 不断赢得第一的真正奥秘 目标每天提高1 每个人天天都在进步 让每个员工成为CEO 35 海尔简介 2004年 全球营业额1016亿元 全球白电十强排名第2名 冰箱全球第1名 洗衣机全球第3名 全球13个工业园 员工5万人 兼并了18个企业 连续20年保持平均70 的速度发展 36 Unit1执行力的观念 执行力不高的根源在哪里 执行力的不高的真正根源在与员工的思想 1 亲情文化 官文化 熟人文化 面子文化 中国工作传统文化两个领导人的对比 1 历史与民族素质的根源 2 工业化时间太短 人的普遍素质未到位 37 2 现状 中国企业的企业文化往往是一种老板文化 1 中国企业家的能力普遍被放大了 往往错把机会当成了自己的能力 38 2 企业家的执行能力太强 导致企业组织的执行能力太弱 老板 英雄主义 权力 官 一个人迈十步 不如一百个人迈一步 要群舞 而不是独舞 39 3 执行力不强 只是表现为浮在海面上的冰山一角 而深层原因是文化 40 企业文化是什么 是观念 价值观 是一种氛围 加班现象 迟到现象 离职率高 是发动 超我 的发动机 是管理的最高境界 是企业宗教 精神 是企业的长寿药 是好印象的来源 好印象来源于好事 好人 好产品 好服务 好形象 好沟通 41 企业文化发展三步曲 态度 激情 信念 42 企业的衰老无法控制 但寿命可以延长 人的因素中 最重要的是什么 如何转变人的观念 企业成败 最重要的因素是什么 43 改革开放先要换脑筋 邓小平观念先行 融会贯通 江泽民当前社会不是一场技术上的革命 也不是软件的速度的革命 而是观念的革命 德鲁克观念不变原地转 观念一转天地宽 海尔 16年来 不断转变员工观念 张瑞敏 观念是企业文化的核心要素 价值观念塑造是企业文化工作的核心内容 44 Unit1执行力的观念 国内外企业家对执行力的见解和看法国内联想电脑总裁柳传志执行力 积极选拔合适的人到恰当的岗位上 还要锻炼员工队伍的执行能力 美国GE总裁杰克 韦尔奇杰克 韦尔奇对执行力的观点是 通用最痛恨官僚主义 我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法 摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算 执行力 执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 美国戴尔电脑的老板迈克尔 戴尔执行力 执行力就是员工在每一阶段在每一环节都力求完美 切实做好 45 执行力的概念什么 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务 每一个环节都要做到位 46 怪圈现象 高层中基层员工 相互埋怨执行力差 高层 中层 基层 执行力现状 高 中 低 47 问题 从韩国三星的崛起 反思我们对执行力的态度 对执行偏差没有感觉 也不觉得重要 不注重细节 在个性上 不追求完美 画的象不代表画的好 少说差不多 大概 1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题 生化学家研究成果显示 大猩猩与人的DNA只有0 6 的差别 这0 6 把人与动物区别开来 48 什么叫执行偏差 要求状态 执行过程 异常状况 偏差 偏差 49 说了 做了 做好了 做对了 做到位了今天做到位了 明天做到位了 永远做到位了什么叫做不简单 能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单 什么叫做不容易 把大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 50 在职责范围内 不会自己尽责处理一切问题 案例 竟争就怕认真二字 对 要求标准 不能也不想坚持 案例 甲午海战东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产 后来被日本一家财团收购 厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法 出乎意料的是 日本企业只派了几个人来 除了财务 管理 技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外 其他的根本没有任何变动 制度没变 人员没变 机器设备没变 日方只有一个要求 把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去 结果不到一年 企业就扭亏为盈了 点评 日本人的绝招是什么 执行力 无条件的执行力 Unit2执行力和衡量标准 51 分析 你如何检查部属的执行力 没有检查和考核就没有执行力 52 谁是总指挥 他是否被授权调度一切 案例 越战案例事前有没有工作派遣单 将高端愿望解码成每个人应该做的事 案例三个代表 党代表人民 是否人人紧盯过程且随时调整 是否已经养成自动汇报的习惯 上司下属 随时紧盯 既时回报 汇报甲 乙 汇总说明 回报甲 乙 要求事项 汇报结果 53 结果导向 流程监督 考核 1 考核是一个动态的过程 贯穿整个执行流程 54 55 2 如果你想强调什么 就把它量化 郭士纳说 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 56 麦当劳的卫生间每15分钟检查一次 薯条7分钟未卖出即处理 海尔每2小时对其组织实施一次监控 57 海尔每2小时对其组织实施一次监控 58 是否在一定的时段 对误失 疏忽 敷衍 损害诚实地总结 工作汇报 报忧不报喜 是否撤换错误的人选 淘汰机制 过虑掉与组织血型不同的人不肯或不能符合组织理念的人将没有生存空间韦尔其用人观三 毫不迟疑的去掉不合格的经理 他们应该去发挥他们特点的公司 GE的末位淘汰制 59 单元总结 1总有一个项目总指挥 我们该赋予他权力而且让他有这个能力或希望他有这个能力 把高端愿望解码成工作派遣单也就是每个人应该做的事 2我们应该要求我们的手下不断的跟我们回报 如果他们没有这样的习惯 就不断的紧盯 盯的他有这个习惯为止 3开会发公文研讨事情 做总结汇报都不要报喜不报忧 尽量去检讨疏失这样 检讨损害 检讨过错 我们能使问题得到一个真相 而不是讲一些漂亮的数字 4一旦发现有人执行不到位 在帮助后无效 就只好把他撤换 我想你检讨以上4个部分 你部下的执行力会大大提高 60 执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程 Unit3执行力的三个核心 61 是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量 是将人员与运营结合起来的桥梁 是运营的内容 是实现战略目标和展现人员执行能力的过程 Unit3执行力的三个核心 62 问题 从运营误区 判断以上三个流程的优先顺序 战略 做正确的事运营 把事做正确人员 用正确的人 63 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误 运营越积极 企业陷入泥沼就越深 三个核心流程的优先顺序是人员战略运营 64 三项核心流程 v领导人要做好执行的工作 必须管理三项核心流程 1 挑选各级主管 2 设定策略方向 3 主导营运 v这些行动乃是执行的要义所在 因此不论组织规模大小 领导人都不应授权他人处理 65 分析 致加西亚的信 一个故事 别问加西亚是谁 只管把信送给他 66 分析 案例 致加西亚的信 全书是围绕着一个故事展开的 美西战争爆发后 美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系 而加西亚在古巴丛林的山里 没有人知道确切的地点 所以无法带信给他 然而 美国总统必须尽快地获得他的合作 怎么办呢 有人对总统说 有一个名叫罗文的人 有办法找到加西亚 也只有他才找得到 他们把罗文找来 交给他一封写给加西亚的信 关于那个名叫罗文的人 如何拿了信 把它装进一个油纸袋里 封好 吊在胸口 三个星期之后 徒步走过一个危机四伏的国家 把那封信交给加西亚 这些细节都不是我想强调说明的 我需要强调的重点是 美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文 而罗文接过信之后 并没有问 他在什么地方 点评 我们一般在接受一个任务时 总会问很多问题 诸如 加西亚住在哪里 我怎么去找加西亚 如果加西亚不在怎么办 我去找加西亚有没有车费 我什么时间去啊 危不危险啊 有没有人会抓我啊 这本书给我们的感受是 我们也许都是问得太多 做得太少了 自检 当您的上司给您分派任务时 您总难免要提出一些问题 不妨将您曾提出过的问题列举出来 67 我们会问 加西亚是谁 加西亚住在哪里 我怎么去找加西亚 如果加西亚不在 我有没有车费 我什么时候去 问题是我们 问得太多 做得太少 68 什么叫借口 借口与理由的区别 69 借口的五种表现形式 1 他们作决定时根本就没有征求过我的意见 所以这个不应当是我的责任 许多借口总是把 不 不是 没有 与 我 紧密联系在一起 其潜台词就是 这事与我无关 不愿承担责任 把本应自己承担的责任推卸给别人 一个团队中 是不应该有 我 与 别人 的区别的 一个没有责任感的员工 不可能获得同事的信任和支持 也不可能获得上司的信赖和尊重 如果人人都寻找借口 无形中会提高沟通成本 削弱团队协调作战的能力 70 借口的五种表现形式 2 这几个星期我很忙 我尽快做 找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯 如果细心观察 我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工 他们每天看起来忙忙碌碌 似乎尽职尽责了 但是 他们把本应1一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多时间才能完成 因为工作对于他们而言 只是一个接一个的任务 他们寻找各种各样的借口 拖延逃避 这样的员工会让每一个管理者头痛不已堪 71 借口的五种表现形式 3 我们以前从没那么做过或 这不是我们这里的做事方式 寻找借口的人总是因循守旧的人 他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力 因此 期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的 借口会让他们躺在以前的经验 规则和思维惯性上舒服地睡大觉 72 借口的五种表现形式 4 我从没受过适当的培训来干这项工作 这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口 这样做显然是非常不明智的 借口只能让人逃避一时 却不可能让人如意一世 没有谁天生就能力非凡 正确的态度是正视现实 以一种积极的心态去努力学习 不断进取 73 借口的五种表现形式 5 我们从没想过赶上竞争对手 在许多方面人家都超出我们一大截 当人们为不思进取寻找借口时 往往会这样表白 借口给人带来的严重危害是让人消极颓废 如果养成了寻找借口的习惯 当遇到困难和挫折时 不是积极地去想办法克服 而是去找各种各样的借口 其潜台词就是 我不行 我不可能 这种消极心态剥夺了个人成功的机会 最终让人一事无成 74 借口和与理由的区别 悲观情绪是公司中借口滋生的土壤 悲观的人总是喜欢寻找借口 布里奇和马奇兰 做 了一个包含10个层面的逻辑链条 论证这种关系 如果企业或个人仅仅关注短期行为 就会导致被动反应 被动反应 就不愿意承担责任 不愿意承担责任 就不可能具备冒险精神 不愿意冒险 就惧怕失败 惧怕失败 就谋求自保 谋求自保 就会出现悲观和拖延 有拖延 就缺乏干劲和创造力 缺乏创造性 就只会跟随别人 跟随别人 就学会推卸责任 学会推卸责任 就会制造借口 75 消除借口 领导是关键 在 别找借口 这本书里 布里奇和马奇兰把消除 借口 缔造健康的企业文化的责任 明确地归之于企业领导 只有正确的领导 才能改变借口泛滥的企业文化 公司中消除借口必须从领导开始 通过本章的学习 您应该获得以下理念和认识 战略与绩效背离的疑问 战略的正确并不能保证公司的成功 成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位 76 忠告 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口 他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期 最大限度地满足客户提出的要求 而不是寻找各种借口推诿 他们总是出色地完成上级安排的任务 替上级解决问题 他们总是尽全力配合同事的工作 对同事提出的帮助要求 从不找任何借口推托或延迟 77 分析 你如何挑选有执行力的人 78 有执行力的人的特色 自动 自发注意细节为人诚信 负责善于分析 判断 应变乐于学习 求知具有创意韧性 对工作投入人际关系 团队精神 良好求胜欲望强烈 79 人员流程 员工素质 我们常会发现 公司领导人对人事问题不够重视 主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业 或如何在全球化方面胜过竞争对手 他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器 知人善任的功效 短时期内也许不像购并等措施那么明显 但长此以往 却能让企业的竞争优势历久不衰 80 人员流程的四个要素是什么 建立公司战略及其各阶段目标 包括财务目标及其他各方面目标之间的联系 通过不断改进 坚持深度分析和减少流失风险 提供完善的领导层培养渠道 决定如何处理那些表现不佳的人员 改变人力资源部门的任务和运营 81 为什么很多领导人不能量才适用 他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与 对自己所任命的人并不十分了解 选择人员只是凭着自己的好恶 不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点 他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分 更无法采取必要的行动 这种现象不仅过去和现在存在 将来也会出现 82 杰克 韦尔奇的绩效管理达到了什么效果 必须评出A B C三类人 坚持划分四种经理 让明星 脱颖而出 让GE实现能人统治 83 新时期员工素质模型 能 智 品 性 心 表现出来的人的语言和思想 表现出来的人的行为和成果 84 新时期员工素质模型 85 不同层次人员的知识结构异同 三个层次 两个趋向 三个层次 两个趋向 员工的层次越高 知识越丰富 知识结构越趋于完善 初级基础技能 较高技能 相关知识结构 全面综合技能 系统完善的知识结构 86 4 各层次人员必要技能分析 87 阶层与执行力 愿景 使命 目标 策略 计划 领导层 高 中层 战略作为领导执行 战术行动落实执行 具体执行绩效控管 基层职工 88 决策制定管理规范化 89 目标决策与措施决策的相对性原理 紧密联系 不可分割 并且会相互转化 目标决策 措施决策 确定做什么 做到什么程度 选择具体方法 确定怎么做 时间相对长 是综合性的目标 时间相对短 是具体化的目标 90 a 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 b 员工等待老板自己发现错误 决策的首要问题不在速度 在是否可行和是否有方法 91 问题 从中国民企的平均寿命和财富100 92 国内民企或私企领导人的决策通病 模仿他人的经营手法时 忘了有一定的时空背景 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路 所有必备的条件与资源 均未一一确定 在执行中可能出现的问题 障碍 困难 错误 都没有事先仔细评估 也没有预想对应的方法 93 最后的一招 大不了认赔出场 反正又不是我一个人的钱 或撒手不管 94 决策失误 就失误在三个方面 95 96 分析 执行力不佳的8个原因 97 1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾 2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改 3 制度本身不合理 缺少针对性 可行性 4 执行的过程过于繁琐 囿于条款 不知变通 98 5 缺少良好的方法 不会把工作分解汇总 6 缺少科学的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法 7 只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态 8 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力 99 什么是执行型文化 100 强势企业文化判断的五个标准 一个企业已存在十多年 它没有进行企业文化建设 它有没有企业文化 为什么 101 1 一般公司的文化都是形而上 好高骛远的抽象口号 2 组织成员对贯彻主管 教练 的意图 完成自己担负的任务 没有强烈的意愿 3 公司没有解决员工的思想问题 也没有描绘美好的愿景 更没有教育他们热爱自己的工作 102 有执行力文化 不一定成功 也许运气不好 但没有执行力 即使成功也是运气 最后还是失败 103 104 企业文化的最终体现 企业竞争力 员工行为 企业文化的每一个字 每一句话 都应该转变为员工的行为 产品 人性化 个性化服务 零距离 亲情化 105 反思我们在工作过程中有没有贯彻企业文化到员工日产工作行为中去 红豆企业宗旨 产业报国 共同富裕我们要让股东的回报更高 员工生活得更体面 上交国家和地方的税收更多 安置的就业人员更多 106 红豆精神 诚信务实创新争先 107 红豆人才 三不论 两论三种素质 三种能力 三种精神克服人生四大缺陷 108 三不论 两论 不论地区 不论年龄 不论资历论能力 论综合实战能力 109 三种素质 思想素质 身体素质 业务素质三种精神 创业 团队 创新精神三种能力 驾驭全局 驾驭市场 化阻力为动力能力 110 克服人生四大缺陷 对人不知感恩 对人知感恩对己不能克制 对己知克制对事不能尽力 对事能尽力对物不加珍惜 对物要珍惜 111 口号很好 但我们更需要的是如何去分解和执行 112 分析 执行的要素 领导的行为建立文化变革的框架人员配置 113 杰克 韦尔奇 面对现实是执行的灵魂 面对现实会使生活很残酷 没人希望听到坏消息 没有人喜欢打开潘多拉的盒子 人们希望避免对抗 人们习惯掩饰错误 人们不能坦诚相待 没有人愿意成为制造麻烦 对抗上级的倒霉蛋 很多企业充满了躲避和掩盖现实的人 不能面对现实就是 阳奉阴违 GE有今天 是因为 我们抛弃了官僚主义 如果想成为GE的英雄 要做的只有一点 面对现实并开始行动 114 1 了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理 你是否会问一些尖锐或一针见血的话 迫使手下思考问题 探索答案 115 2 坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实 案例 温家宝千方百计探真情1996年温家宝安徽大别山考察的故事 借口 方便一下 悄悄一人进村县委书记说 路不通 他要走着去拒绝进阜南小陈庄 拒绝 座谈会 拒看 闪光点 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候 都把 实事求是 作为基准 116 领导人有时无法了解到真实情况 朱镕基总理受骗 1998年5月22日到祖籍安徽南陵县考察粮食收购政策执行情况 是否需要修改和完善由于相信假情况 坚定继续搞统购统销的决心 10天后发布国务院 粮食收购条例 推迟改革 117 面对现实不是一件容易的事 1991年 联信员工自己评估客户满意率是98 而客户实际打分是60 人们并没有认真寻找自己的原因 相反却认为客户错了 人们常常缺乏自知之明 94 的大学教授认为自己在中等以上 60 的学生自认为属于最好的10 多数女人认为自己长得很好看 多数人认为自己对未来看得清楚 118 3 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上 80 20法则你是否调整自己的视角 为组织拟定几个现实的目标 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法 119 4 跟进 你是否没有及时跟进 白白浪费了很多很好的机会 120 5 对执行者进行奖励 你是否赏罚分明 让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害 你是否提拔真正有执行力的员工 121 6 提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会 你是否仔细观察一个人的行为 向他提供具体而有用的反馈 122 7 了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点 你是否注意公司伦理 超越自己的情绪 你是否不够强势 姑息表现很差的员工 123 补充 科学的程序 是执行的保障 124 目标本身一定要清晰 可度量 可考核 可检查 要有明确的起讫时间表 deadline 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 指令要简单明确 不能偏误 125 评估工作的种类的方法 126 要求下属检视执行条件 作出承诺 过程中 要不断关注 跟进 紧盯 设立反馈机制 对重要的环节或脱钩 要追究原因 127 谢谢大家 128