中的人员配备第九章组织变革与发展ppt课件

管理学 管理学 目录 第十二章领导行为与艺术 第四章管理道德与社会责任 第二章管理学的形成与发展 第九章组织变革与发展 第一章管理与管理者 第十章员工激励 第三章组织的环境 第十一章管理沟通 第十四章控制技术 第六章计划与预测 第五章管理决策 第七章组织设计与权力配置 第十三章控制类型与过程 第十五章风险控制与管理 第八章组织中的人员配备 第十六章管理创新概论 第十七章管理创新理论前沿 比尔 盖茨 将我们公司最好的20人拿走 微软在世界上将变得无足轻重 杰克 韦尔奇 前通用电气董事长 首席执行官 通用电气 GE 的领导者必须懂得 一定要鼓舞 激励并奖赏最好的20 还要给业绩良好的70 打气加油 让他们提高进步 不仅如此 GE的领导者还必须下定决心 永远以人道的方式 换掉那最后10 的人 并且每年都要做 只有如此 真正的经营才会产生 才会兴盛 人是最重要的 第八章组织中的人员配备 8 1人员配备概述8 2招聘与选拔8 3培训与发展8 4绩效管理8 5薪酬与福利 人员配备概述 一个组织的能力大小 在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工 是一个组织能够得以成功的关键之一 组织结构的设计为贯彻实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础 但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员 则最好的组织结构也无法有效地发挥作用 因此 在设计合理的组织结构的同时 还需为所设计的各岗位选配合适的人员 人员配备及其目的 人员配备的目的谋求人与事的最佳组合 人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析 为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程 人员配备的原则 使组织系统得以运转 组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人 为留住人才创造条件 为组织的发展积蓄力量 通过轮岗 转岗或岗位的重新设计 为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要 考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 工作要求与其能力相符 工作目标具有挑战性 工作内容符合兴趣爱好 使每个人的知识 能力和素质得以不断发展和提高 知识与技能的提高 不仅可满足人们较高层次的心理需要 而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础 人与组织的最佳组合 人员配备的内容 人力资源规划 确定人员需要种类和数量 以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据 招聘与选拨 选配合适人员 对组织内外的候选人进行筛选 以作出合适的选择 培训与发展 使人员掌握必要技能并适应发展需要 绩效管理 控制与反馈 薪酬分配 激励员工持续作出高水平的贡献 按人力资源管理的过程讲授 雇佣整个人 而不是一双手 人力资源管理过程 人力资源规划 招聘 甄选 解聘 识别和选聘有能力的员工 上岗引导 培训 能适应组织并不断更新技能和知识的能干的员工 绩效管理 薪酬与福利 职业发展 能长期保持高绩效水平的能干杰出的员工 人力资源规划 人力资源规划 Humanresourceplanning 是管理者为确保在适当的时间 为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员 并使他们能够有效地完成所分派任务的过程 人力资源规划的内容有两项 一是评价现有的人力资源 二是预测人力资源需要 制定满足人力资源需要的行动方案 评价现有人力资源 人力资源现状考察 HRstatusreviewing 姓名学历所受培训以前就业语言能力专长工作分析 Jobanalysis 职务说明书 职务规范 1 选拔2 调配3 提升 预期日后管理人员数量增加 则培养 1 内部培养2 提高报酬3 外部招聘 1 改变计划2 外部安插3 下岗 降职4 提前退休 多供给少 多需求少 需要分析矩阵 评价现有人力资源 人力资源现状考察 HRstatusreviewing 工作分析 Jobanalysis 含义 定义组织中的职务以及履行职务所需的行为 并最终形成职务说明书和职务规范 获得工作分析信息的方法 实践 录像 访谈 问卷 观察专家 典型事例 工作日志职务说明书 Jobdescription 对任职者需要做什么 怎么做 为什么做的书面说明 职务规范 Jobspecification 任职者要成功地开展某项工作必须具备的最低限度的资格标准 包括知识 技能 态度等方面 评价现有人力资源 人力资源现状考察 HRstatusreviewing 工作分析 Jobanalysis 外资企业招聘市场部经理 本科以上学历 三年相关工作经验 较好英语和计算机能力 有高度工作责任感和沟通能力 主要工作职责是 支持产品在不同阶段的管理工作 做出产品推广工作 支持价格管理和销售计划 协调特殊产品要求 交流产品信息 负责与经销商联络 国有企业招聘采购员的启事 男 40岁以下 大专以上学历 两年相关工作经验 熟悉该公司业务者优先 工作分析在组织中的地位 一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 满足未来人力资源的需要 产品与服务 目标与战略 总收益状况 所需要的员工数量与结构 招聘与解聘 内部提升还是外部招聘 解聘方案 人力储备力量图 现在可提升 一年后提升 有可能进一步提升 令人满意但不能提升 不予考虑 神奇原理 内部提升还是外部招聘 内部提升的优点有利于鼓舞士气有利于吸引外部人 有利于保证选聘工作的正确性有利于受聘者较快地开展工作可使组织对其成员的培训投资获得回报 内部提升的缺点引起攀比可能造成 近亲繁殖 现象可能造成被提升者不能胜任工作的 彼得现象 彼得原理亦称 不胜任原理 是指能干的人晋升到更高的位置 出现对新岗位的不胜任 而腾出的位置又由不胜任的人接任 从而造成整个体系因为充斥了众多不胜任的人而效率低下和平庸 彼得原理 在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的 作为组织的领导和中层管理人员 应时时以彼得原理来激励自己 警醒自己 我现在处在这个岗位上是否不称职 如果不称职 我该采取哪些补救措施 组织规模越来越大 管理下属越来越多 晋升职位越来越高 工资报酬越来越丰厚 诸如此类都可算作事业膨胀 只有及时补充知识 提高自身能力及综合素质 更加努力地工作和学习 才能为将来晋升到的岗位未雨绸缪 不至于因不称职而被淘汰 或成为彼得原理中所谓 自由漂浮的顶端 宝洁的内部提升 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一 早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里 宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究 用什么办法才可以让员工一直留下来 他们的答案是 关键在于使员工对企业产生较强的归属感 使员工的价值观与企业的价值观相吻合 而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标 内部培养这是一个非常昂贵的策略 宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的 他们熟悉宝洁的产品 也熟悉宝洁的经营机制 更重要的是 他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚 他们是随着宝洁公司成长而一道成长的 这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力 而从组织文化的角度来说 如果有太多的 空降兵 进入的话 这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本 宝洁的CEO雷夫利也是内部提升的一个典型 他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁 从品牌助理 品牌经理 分公司总经理一直做到现在的职位 内部提升制的几个前提 一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力 二是他们应该认同公司的价值观 三是公司的职业设计相当明确并且充满层次 四是公司必须建立完善的培训体系 以提升公司雇员的潜力 五是公司的提升制度必须透明化 内部提升还是外部招聘 外部招聘的优点 被聘人员具有 外来优势 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能为组织带来新鲜空气 鲢鱼效应 可能招聘到一流的管理人才 外部招聘的缺点 适应工作需要时间组织对应聘者情况不能深入了解外部选聘会打击内部员工 有哪些具体的招聘渠道 你就业会考虑哪些因素 怎么决策 无论内是内部还是外部 公开竞争是最有效的提拔策略 韦尔奇教你选工作 解聘方案 解聘方案 选拔 什么是选拔 申请表笔试面谈体能测试绩效模拟测试 选拔的手段 从本质上而言 选拔是一种预测行为 他要求管理者设法预见到哪一位申请者能够胜任该岗位 结构式面试清单 1 应聘者简介请简单的介绍一下你的工作和学习经历 你为什么会选择原先那家公司 你为什么要离开原先的公司 请谈一下你对我公司的了解程度 请说说一下你为什么要应聘这个岗位 2 专业知识请介绍一下你大学所学的专业 请介绍一下你的毕业设计情况 你在工作中学业到了哪些专业知识 请问你接受过哪些专业知识的的培训 3 工作经历请介绍一下你的工作经历 在以往的工作经历中 你认为最满意的工作是哪一个 为什么 请介绍一下你已经取得的工作成果 请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务 请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作 4 非智力因素请介绍一下你最失败的一次人际交往 请举一个你在逆境中努力完成工作的例子 请举一个你通过沟通方式解决问题的例子 5 岗位技能你认为这个岗位需要哪些方面的技能 你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作 你为什么认为自己可以胜任这份工作 甄选决策 人员培训 培训的流程 培训方法在职培训 On the jobtraining 理论培训 职务轮换 设立 助理 职位 角色扮演 研讨会 深造 案例研究 辅导脱产培训 Off the jobtraining 课堂讲座 电视录像 模拟练习 仿真培训 培训实施 制定计划 效果评价 反馈 需求分析 讲授法 要求 讲授内容要有科学性 这是保证讲授质量的首要条件 讲授要有系统性 条理清晰 重点突出 讲授时语言要清晰 生动准确 必要时运用板书 培训师与受训者要相互配合 这是取得良好的讲授效果的重要保证 优点 有利于受训者系统地接受新知识 容易掌握和控制学习的进度 有利于加深理解难度大的内容 可以同时对许多人进行培训 缺点 讲授内容具有强制性 学习效果易受培训师讲授的水平影响 只是培训师讲授 没有反馈 受训者之间不能讨论 不利于促进理解 学过的知识不易被巩固 就是培训师通过语言表达 系统地向受训者传授知识 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识 演示法 要求 示范前准备好所有的用具 搁置整齐 让每个受训者都能看清示范物 示范完毕 让每个受训者试一试 对每个受训者的试做给予立即的反馈 优点 有助于激发受训者的学习兴趣 可利用多种感官 做到看 听 想 问相结合 有利于获得感性知识 加深对所学内容的印象 缺点 适用范围有限 不是所有的学习内容都能演示 演示装置移动不方便 不利于培训场所的变更 演示前需要一定的费用和精力做准备 这是运用一定的实物和教具 通过实地示范 使受训者明白某种工作是如何完成的 研讨法 要求 每次讨论要建立明确的目标 并让每一位参与者了解这些目标 要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣 并启发他们积极思考 在大家都能看到的地方公布议程表 包括时间限制 并于每一阶段结束时检查进度 优点 受训人员能够主动提出问题 表达个人的感受 有助于激发学习兴趣 鼓励受训人员积极思考 有利于能力的开发 在讨论中取长补短 互相学习 有利于知识和经验的交流 缺点 讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果 受训人员自身的水平也会影响培训的效果 不利于受训人员系统地掌握知识和技能 研讨形式 演讲 小组讨论 沙龙 集体讨论 委员会式 系列研讨式 通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题 视听法 要求 播放前要清楚地说明培训的目的 依讲课的主题选择合适的视听教材 以播映内容来发表各人的感想或以 如何应用在工作上 来讨论 最好能边看边讨论 以增加理解 讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员 优点 由于视听培训是利用人体的五种感觉 视觉 听觉 嗅觉 味觉 触觉 去体会的一种培训 所以比讲授或讨论给人更深的印象 并且教材内容与现实情况比较接近 不单单是靠理解 而是借助感觉去理解 生动形象且给听讲者以新近感 所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣 视听教材可反复使用 从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 缺点 视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间 选择合适的视听教材不太容易 受训人员受视听设备和视听场所的限制 就是利用幻灯 电影 录像 录音 电脑等视听教材进行培训 多用于新进员工培训中 角色扮演法 要求 宣布练习的时间限制 强调参与者实际作业 使每一事项都成为一种不同技巧的练习 确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为 优点 有助于训练基本动作和技能 提高人的观察能力和解决问题的能力 活动集中 有利于培训专门技能 可训练态度仪容和言谈举止 缺点 人为性 强调个人 容易影响态度 不易影响行为 角色扮演的设计 角色扮演的实施 设定一个最接近现在状况的培训环境 指定参加者扮演某种角色 借助角色的演练来理解角色的内容 从而提高主动地面对现实和解决问题的能力 案例分析法 优点 它提供了一个系统的思考模式 在个案研究的学习过程中 接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则 活动集中 有利于培训专门技能 有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 容易养成积极参与和向他人学习的习惯 直观 缺点 案例过于概念化并带有明显的倾向性 案例的来源往往不能满足培训的需要 需时较长 对受训者和培训师要求较高 这是利用书或影片 将实际或想象的情况 用相当详细的方式描述出来 它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题 它比较适合静态地解决问题 模拟与游戏法 要求 游戏涉及竞争 必须有一定的游戏规则 有一定的结局 优点 激发参训者的积极性 改善人际关系 理解深刻 可使参训者联想到现实的后果 缺点 简单化 使人缺少责任心 比较费时 模拟游戏的有效性并没有得到证实 后勤问题 职业发展 DevelopanetworkContinueupgradingyourskillsConsiderlateralcareermovesStaymobileSupportyourbossFindamentorDon tstaytoolonginyoufirstjobStayvisibleGaincontroloforganizationalresourcesLearnthepowerstructurePresenttherightimageDogoodworkSelectyourfirstjobjudiciously 职业发展 职业发展计划 组织和成员协调制定的 与组织需求和发展相结合的 有关组织成员个人的成长 发展计划 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 阶段角色任务 成长阶段进入工作领域阶段 学生 求职者组织新成员 接受适当的教育或培训 以开发与学习 职业梦想 所需要的习惯和技能 通过学习与参加业余活动 自我洞察自己的需要和兴趣 发展与发现自己的才干 知识 能力 在人际交往中锻炼角色领悟能力 对自己的存在与存在状况做出判断的信息 做出初步的职业生涯方向选择 查找有关职业和工作角色的机会 作出有倾向的学习计划 寻找实验性工作和兼职工作的机会 测试 我合适干什么 的决策 1 学会找工作 学会衡量组织所提供的信息与自己的职业梦想是否匹配 2 学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题 3 学会与第一个上司 培训者相处 建立初步人际关系网 4 尽快熟悉组织文化 尽快了解内情 一定程度上采用 圈子内 独特的语言 符号和行为模式 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 续 阶段角色任务 早期职业确立阶段 组织中的正式成员 1 寻求保护人 并与之建立良好关系 2 学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感 3 根据领导与同事对自己工作的反应 根据组织提供的职业通路与发展机会 评价自己的工作能力 并评估自己所选择的职业是否正确 4 学会应付各种复杂的人际关系 5 调整态度与价值观 努力使之与工作相适应 如果调整失败 决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等 1 处理自我发展 家庭发展带来的压力 并使之与工作协调起来 2 在自己选择的职业领域内继续学习 保住自己的职位 3 发展自己的职业绩效标准 有自己的独立见解 相信自己的决策 4 重新评估自己与保护人的关系 5 意识并评估的职业锚及其对自己未来前途的意义 6 就是否作出新的职业作出决定 管理者 咨询顾问 保持原有工作 继续专业钻研 保持技术权威 被提升或承担更大责任 离开组织 职业生涯中期阶段 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 续 职业生涯后期阶段 40岁 60岁 衰退和离职 退休 阶段 领导人 非领导人 为组织作出贡献的人 咨询者 朽木 老年者 进入的年龄十分不同 领导者 1 学会整合别人的努力 扩大自己的权威影响 2 学会行使权利的技巧与技能 3 学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突 4 从主要关心自我 转到更多地为组织的长远利益服务 5 学会承担保护人的角色 挑选与发展接班人 6 处理好与家庭的关系 应付家庭各种变故 甚至要树立良好形象 非领导者 1 坚持技术上的竞争力 保留自己的技术权威地位 2 学会成为一名良师 学会怎样教徒弟 3 发展所需要的人际和群体技能 4 扩大和加深兴趣和技术的广度和深度 5 应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁 6 发展必须的应付子女独立 配偶死亡带来的家庭问题 7 了解如何合理安排生活 避免被工作所控制 1 在兴趣 家庭 社会活动方面寻找新的满足源 2 学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的 职业后生涯 3 学会接受权利 责任 被尊崇日渐衰减的新角色规范 4 评估一生工作 结束职业生涯 阶段角色任务 职业定位模式 技术 职能能力管理能力定位安全和稳定定位创造型定位自主和独立性定位 职业发展维度 纵向发展横向发展核心方向发展 员工绩效管理 绩效管理 管理者为了达到组织目标对组织部门和成员进行绩效计划制定 绩效辅导实施 绩效考核评价 绩效反馈面谈 绩效目标提升的持续循环过程 绩效考评 组织定期对员工的工作成绩及其对组织所作贡献的评价 绩效考评类型 特征评估 员工是什么样的人 行为评估 员工是如何工作的 结果评估 员工完成了什么 绩效在于组织认为你该做什么 而不是你会做什么 员工绩效考评 绩效管理与绩效考评 关注结果还是过程 员工绩效考评 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让它的蜜蜂比赛访问量 棕熊与黑熊想得不一样 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 于是它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 员工绩效考评 黑熊的评估体系很精确 但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量 都不采太多的花蜜 因为采的花蜜越多 飞起来就越慢 每天的访问量就越少 另外 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争 由于奖励范围太小 为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息 蜜蜂之间竞争的压力太大 一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息 比如某个地方有一片巨大的槐树林 它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享 而棕熊的蜜蜂则不一样 因为它不限于奖励一只蜜蜂 为了采集到更多的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅觉灵敏 飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜 将其酿成蜂蜜 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励 但其他蜜蜂也能捞到部分好处 因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步 员工绩效考评 绩效考评的方法 KPI法 360度反馈法 目标管理法须注意的问题 评估标准 晕轮效应 近因效应 相似性错误 360度考评 多视角考核或多个考核者考核 考核者可是被考核者的上级 下属 同级和外部考核者 如供应商和客户等 可以说 考核的主体是很全面的 通过考核 形成定性和定量化的考核结果 积极地反馈至相关部门和被考核者 来达到改变行为 改善绩效的目的 减少考核误差 考核结果相对有效可以让员工感觉企业很重视绩效管理可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 青啤集运输船西安公司的360 绩效考核 KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标 KPI指标是企业战略目标的分解 具体化和内化过程的结果 1 目标明确 有利于公司战略目标的实现2 提出了客户价值理念 3 有利于组织利益与个人利益达成一致1 KPI指标比较难界定2 KPI会使考核者误入机械的考核方式3 KPI并不是针对所有岗位都适用 罗芸与老马的绩效考核分歧 罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了 她在一所名牌大学得过 学位 又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作 分管 家供应站 每站有一位主任 负责向一定范围内的客户销售和服务 罗芸手下的 名主任中资历最老的是马伯雄 只念过一年大专 从厨房代班长干起 直到三年前当上了个供应站的主任 老马很善于和他重视的人 包括他的部下搞好关系 他的客户都是 铁杆 三年来没有一个转向飞宴公司的对手去订货的 他招来的部下 经过他的指点和培训 有好几位已经被提升 当上了其它地区的经理 他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题 使他一年请了三个月的病假 再则他太爱表现自己了 一点小事 也要电话向罗芸表功 给罗芸打电话的次数 超过其他 位主任的电话总数 由于营业的扩展 要给罗芸添一名副手 老马公开说 站主任中他资格最老 地区副经理非他莫属 但罗芸觉得 叫老马来当她的副手 叫她受不了 两人的管理风格太悬殊 飞宴的年度绩效评估总体是十级制 分为最优 分属良 虽然程度有所不同 分属于合格 中等 分是较差 分是最差 老马自我感觉良好 觉得跟别的主任比 他是鹤立鸡群 他知道罗芸讨厌他事无巨细 老打电话表功 不过 他还是想让她知道自己干的每项战绩 他也知道罗芸对他不听医生劝告 饮食无节制有看法 但认为罗芸跟他比 实际经验少多了 只是多学点理论 到基层来干 未见得能玩得转 他为自己的学历不高 但成绩斐然而自豪 觉得这副经理是非他莫属 罗芸给他的绩效评了个 分 她觉得这是有充分理由的 因为他不注意卫生 病假三个月 她知道这分数远低于老马的期望 但她要用充分理由来支持自己的评分 然后她开始给老马各项考评指标打分 并准备怎样跟老马面谈 向他传达所给的考评结果 考评结果的反馈 反馈的目的非常具体针对工作明确目的把握时机准确理解建议有效 好消息 坏消息 薪酬与福利 CompensationandBenefits SizeofcompanyCompanyprofitabilityGeographicallocationManagementphilosophyLabororcapitalintensiveUnionizationKindofbusinessKindofjobperformedEmployee stenureandperformance 影响薪酬与福利的因素 人力资源管理当前面临的问题 多元化员工队伍的管理工作与生活的平衡你有什么样的观点 留住人才提高员工的忠诚度 德鲁克谈人事管理的三个误解 误解1 X理论的指导 假定员工不想工作 工作是员工为了获得其他满足而不得不忍受的惩罚 误解2 管理员工和工作是专家的事 而不是管理者的工作 误解3 人力资源部门往往扮演 救火员 的角色 人力资源的四个新角色 戴夫 乌尔里克 DaveUlrich 谈人力资源的四个新角色 关于晋升的建议 常规 First 1要1不要 非常规 运气 要主动交出动人的 远超预期的业绩 在机遇来临时 要敢于把自己的职责扩到预期之外 不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你 4要1不要 要向对老板那样认真的对待下属的关系 要在公司的主要项目或新项目上早点做出成绩 吸引注意 要学会寻找良师益友 要保持积极的态度 并感染他人 不要让挫折把自己打垮 关于工作与生活的平衡 你的老板关心的是竞争力 当然他也希望你能快乐 但那只是你的快乐能帮助他的公司盈利 绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾 如果你给他出色的业绩 这里的关键词是 如果 老板们都清楚 员工手册上关于工作与平衡的政策主要是为了招聘的需要 而真正平和是由一对一的谈判所决定的 其背景是互相支持性的企业文化 而不是总强调 但是公司说过 那些公开为工作与生活的矛盾而斗争 动辄要求公司提供帮助的员工会被认为是动摇不定 摆资格 不愿承担义务或无能的人 或者以上全部 第九章组织变革与发展 是大山也要撼动 管理的规则之一是 永远不要将长期形成的惯例当作从事某一工作的最佳方案 变化是人类社会进步的根本 组织变革 在人员 结构或技术等方面的任何改变 使组织工作变得更加间接有效的活动过程 组织发展 以变革的方式改进组织行为 提高组织效率的过程 变革是手段 发展是目的 9 1组织变革的理论 组织变革的两种观点组织的生命周期组织变革的动因组织变革的方式 变革过程的两种观点 风平浪静观急流险滩观对两者观点的评价 变革过程的两种观点 风平浪静观 Thecalmwatersmetaphor 组织是风平浪静的大海中的大船 成功的变革要求对现状予以解冻 然后变革到一种新的状态 并对新的变革予以再冻结 使之保持长久 急流险滩观对两种观点的认识 变革过程的风平浪静观 图 变革过程的两种观点 风平浪静观急流险滩观 Thewhite waterrapids 急流险滩中的小木筏变革是常态 对变革进行管理是一个持续的过程对两种观点的认识 变革过程的急流险滩观 图1 变革过程的急流险滩观 图2 变革过程的两种观点 风平浪静观急流险滩观对两种观点的认识不是每一个组织都面临一种不断无序变化的环境 但不处于这种环境中的组织的数量正在急剧低减少 组织变革的战略定位 最坏的管理法则是 如果没有损坏 就不要修补 应提倡 即使没有被破坏 你也要亲自破坏它 因为它将很快被破坏 组织的生命周期 初创期成长期成熟期衰退期 生命周期的初期 企业追求的目标是生存 到了中期 变成发展 到了末期 变成再生 如果不能做到再生 企业就失去了生命 组织变革的动因 组织外部环境的变化组织内部条件的变化组织成员的期望与实际情况的差异 不同观点 战略环境技术规模及组织所处的发展阶段 组织变革的方式 量变式与质变式正式关系式 非正式关系式和人员式主动思变式和被动应变式突变式和分段发展式强制式 民主式和参与式自上而下式 自下而上式和上下结合式 9 2组织变革的实施 组织变革的程序组织变革的策略组织变革的阻力及排除 组织变革的程序 组织变革的程序 组织机构臃肿 职能重复 人浮于事或组织机构明显漏缺 经营管理环节脱钩经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤 不能令行禁止责 权 利冲突得不到协调 内耗加剧 职工的责任感和积极性低落信息沟通不畅 决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策 企业常错失良机企业缺乏创新企业对市场环境的变化不敏感 组织变革的阻力及排除 组织变革的阻力历史的惯性与惰性威胁到既得的地位与利益未看清组织当前的处境及未来的发展趋式对发起和组织变革的人心怀成见心理上的障碍排除变革阻力的方法减少变革阻力的方法组织变革的实施策略 组织变革的阻力及排除 组织变革的阻力排除变革阻力的方法保持公开性 增加透明度相互尊敬 增进信任加强变革教育培训 提高员工对变革的适应性启用人才 排除阻力注意策略 相机而动减少变革阻力的方法组织变革的实施策略 组织变革的阻力及排除 组织变革的阻力排除变革阻力的方法减少变革阻力的方法让有关人员参与变革计划使变革方案得到高层管理者的全力支持使参与变革的人认为此种变革将减少而不是增加他们的负担使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣让变革计划使变革参与者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁让参与者参与诊断 使他们同意变革的基本问题及重要性让参与者一对一的决定变革的计划推动变革的反对者与赞成者增进交流认识到创新可能被误解 同时做好变革计划的反馈与宣传解释工作使参与者之间彼此相互接受 相互信任和相互支持公开讨论变革计划 组织变革的阻力及排除 组织变革的阻力排除变革阻力的方法减少变革阻力的方法组织变革的实施策略精心设计全面动员精心组织 约翰 科特谈变革 变革的 骰子 DICE 要素 Duration 对于短期项目来说 是持续的时间 对于非短期项目来说 是阶段性目标评估的时间间隔 DICE四大要素决定了变革最终的结果 Integrity 项目团队能力的完备性 即团队按时完成变革计划的能力 这取决于团队成员的技能水平和特点是否符合项目的要求 Commitment 最高管理层C1和接受变革的员工C2所表现出来的对变革的支持 Effort 变革行动要求员工在日常工作之外付出的额外工作量 D 2 I 2 C1 C2 E 9 3组织变革的趋势 扁平化 减少中间层次 增大管理幅度 促进信息的传递与沟通 柔性化 泛指适应变化的能力和特性 是一种二元组织结构 第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元 是一种稳定的机制 雇员有很强的安全感和稳定感 另一部分则是临时性 可变化的项目组 成员来自于各个不同的操作单位 任务完成后 这些项目组便宣告解散 网络化 一种基于契约关系的新型组织结构形式 不断缩小内部生产经营活动的范围 相应地扩大与外部单位之间的分工协作 分立化 从一个大公司里再分离出几个小的公司 把公司总部与下属单位之间内部的上下级关系变换为外部性的公司与公司之间的关系 信息流动网络化组织结构扁平化制造系统柔性化员工行为规范化控制手段原则化商业模式电子化 大型组织小型化内部组织团队化外部关系伙伴化业务范围全球化管理控制集中化过程管理知识化 让我们拥抱改变吧 以变应变管理 就是创造性地破坏 张瑞敏今天的变革需要的是园丁 而不是机械师 我们要的不是驱动变革 而是培育变革 PeterSenge