领导激励控制48学时.ppt

第四篇领导与激励 每个士兵都有权抗拒命令 朱叶利斯 恺撒 开篇案例 媒介大亨 泰德 特纳泰德 特纳 TedTurner 美国的媒介大亨的座右铭 要么领导 要么服从 别无它图 24岁 1963年 中止大学学业 开始经营濒临倒闭的广告牌企业 发生转机后 购买了亚特兰大一家独立的小型电视台 取名 超级电视台 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队 获得成功 1981年 特纳认定24小时新闻直播必有市场 尽管当时没有一个人赞成他的想法 他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网 CableNewsNetwork CNN 获得了令人难以置信的经济效益 并且 由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉 1986年又一次赌注 买下了联合艺术家电影图书馆 特纳的CNN 因为上演经典影片而获得了巨大成功 启示 发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力 使TedTurner明显区别于一般的企业经理 思考题 1 领导者与非领导者有何不同 2 如果你想做一个领导者 你应该怎样做 3 领导者是与生俱来的 还是后天形成的 第十二章领导行为 一 领导的概念和作用1 领导的内涵名词 领导者 上级 领导才能 动词 领导者的行为 三要素 1 领导者必须有部下或追随者 2 领导者拥有影响追随者的能力或力量 3 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标 2 领导的概念 1 为履行领导工作职责 在一定的客观环境下 采取恰当的方法 率领和引导被领导者为实现组织目标而奋斗的社会实践过程 2 指挥 引导和鼓励部下为实现组织目标而做出努力和贡献的过程 指挥 帮助下属认清形势 指明活动目标和途径 指导组织设计并从事人员配备 协调 协调人们之间的关系和活动 使人们朝向共同目标前进 激励 保证组织维系和正常运行 使员工保持旺盛的工作热情实现组织目标 3 领导的作用 二 领导与管理 领导职能是管理职能的一部分 领导更多的是建立在个人影响权的基础上 而管理是建立在职位权利基础上的 领导和管理活动的特点不同 领导活动侧重于对人的指挥和激励 强调领导者的个人影响力和领导的艺术性 管理活动更强调管理者的职责及管理工作的科学性和规范性 领导者任命或在组织中产生来自职位权力 法定权和奖惩权 和个人影响力 专长权 感召权 管理者被任命来自职务所赋予的正式权力 权力影响力 三 领导者与管理者 合格的管理者应该是领导者 而领导者不一定是管理者 第二节领导特性理论 一 概述该理论主要是通过研究领导者的各种个性特征 来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者 早期学者认为领导者所具有的特性是天生的 显然 这种认识是不全面的 实际上 领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的 可以通过教育和培训而造就 二 领导应具备的特性 进取心 果敢 领导愿望 诚实与正直 坚毅 自信 智慧 工作相关知识 感知别人的需要和目标 并据此调整领导方式的能力 三 领导者素质 一 构成 1 政治素质 政治意识 政治态度 政治判断力 中国公务员的政治素质要求 明确的政治方向为人民服务服从政策和法律西方国家公务员的政治素质要求 政治中立为公众服务服从法律 2 知识素质 1 知识量 2 知识面 广度 3 知识内容 深度 4 知识的获得途径 学习 获得间接经验 学历实践 获得直接经验 资历 3 心理素质 1 心理活动过程 2 个性心理 包括气质 性格 情绪 意志等 3 领导者能力 能力 人们完成某种活动所必备的心理素质 能力 知识 技能 一般能力 智力 IQ 人们所共有的最基本的能力 智力 观察力 记忆力 注意力 想象力 思维力等 特殊能力 完成专门活动所必须具备的能力 领导者的特殊能力主要体现在其综合能力方面 4 身体素质 年龄 身体状况 性别等方面 强健的身体 充沛的精力 5 思想道德素质 1 职业道德素质 2 个人思想品质 3 公共性道德形成无形的道德力量 成为一种感染力 影响人们去实现目标 根据早期研究总结的领导者的重要特性 二 领导素质的培养途径和方法 1 途径 理论学习 社会实践2 方法 1 善于读书 2 与有知识 有道德的人交朋友 3 通过自我解剖和从他人中认识自我 4 积极参加社会组织活动 四 对领导特性理论的评价 批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性 而只能具备某些方面的特性 各学者所列领导特性包罗万象 说法不一 甚至互有矛盾 几乎每一种素质都有很多的例外 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质 实际上 他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异 特性理论并不能使人明确 一个人究竟应在多大程度上具备某种特性 研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据 第三节领导行为理论及权变理论 一 领导行为理论 专制型领导 领导者个人决定一切 布置下属执行 虽然完成工作目标 但是员工的士气低下民主型领导 领导者发动下属讨论 集思广益然后决策 通过参与达成共识完成工作目标 积极性主动性放任型领导 领导者放手不管 下属愿意怎么做就怎么做效率最低 完不成工作目标 1 三种领导方式理论 基于权力运用的领导风格 对工作关心的程度 对人关心的程度 123456789 123456789 2 管理方格理论 2 管理方格理论 1 1贫乏型 最小的努力完成必须做的工作 9 1任务型 由于工作条件的安排达到高效率的运转 使人的因素的影响降到最低程度 1 9乡村俱乐部型 对员工的需要关怀备至 创造一种舒适友好的组织氛围和工组基调 5 5中庸之道型 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡 使组织的绩效有实现的可能 9 9团队型 领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气 讨论 副总家失火以后 一家公司的销售副总 在外出差时家里失火了 他接到妻子电话后 火速连夜赶回家 第二天一早去公司向老总请假 说家里失火要请几天假安排一下 按理说 也不过分 但老总却说 谁让你回来的 你要马上出差 如果你下午还不走 我就免你的职 这位副总很有情绪 无可奈何地从老总办公室出来并马上又出差走了 老总听说副总已走 马上把党 政 工团负责人都叫了过来 要求他们分头行动 在最短的时间内 不计代价把副总家里的损失弥补回来 把家属安顿好 1 从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格 为什么 2 从管理的角度而言 从本案例中可以获得哪些启迪 3 你赞成这位老总的做法吗 有何建议 二 领导权变理论 菲德勒模式 主要观点 领导的作用在于领导人们的行为 而人们的行为是受人们的需要 动机和所处的环境影响的 因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式 一 费得勒 最难共事者 模型 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配 与下属相互作用的领导者的风格 情境对领导者的控制和影响程度 领导者对最不喜欢的同 LPC 最难共事者评价高 被认为是对人宽容 体谅 提倡人与人之间友好关系 是关心人的领导 领导者对最不喜欢的同事评价低 被认为是惯于命令和控制 是关心任务的领导 费德勒模型是用 最难共事者问卷 来反映领导方式的 1 对领导方式的影响因素 菲德勒认为对领导者工作最起影响作用的三个基本方面职位权力 有明确和相当大职位权利的领导者 比没有此种权力的领导者更容易博得他人真诚的追随 任务结构 任务明确 领导者对工作质量更易于控制 下属能明确担负起职责 领导者与被领导者之间的关系 对领导者是最重要的 影响下级对领导者信任和爱戴以及追随的程度 关注领导者与被领导者和环境的相互影响 2 费德勒模型 三种因素 每种因素有两种状态 产生了八种情况 费德勒模型 任务导向型 LPC 63 关系导向型 LPC 72 费德勒领导权变模型图 费德勒模型的结论 在对领导者最有利和最不利的情况下 采用任务导向型领导方式 其效果较好 在对领导者中等有利的情况下 采用关系导向型领导方式 效果较好 二 路径一目标理论 该理论的核心在于 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与集体或组织的总体目标想一致 1 主要观点 有效的领导方式在于千方百计的设计实现目标的途径 2 有效的领导方式支持型 指导型 参与型 成就导向型 第四节领导艺术 第四节领导艺术 1 待人艺术善于同下属交谈 倾听下属的意见 领导者必须控制自己的情绪 不能感情用事 不要随意插话 不摆出权威的架势去说服 教育对方 适时发问 鼓励对方进一步解释和说明 未加调查之前 不表态和许愿争取众人的信任和合作 领导者平易近人 信任对方 关心他人和一视同仁 领导艺术 第四节领导艺术 2 提高工作效率的艺术做领导本职工作 决策 用人 指挥 协调和控制 合理授权 把大量的工作分给下属去做 做领导本职工作 坚持工作简化原则 做任何工作都要问三个 能不能 能不能取消它 能不能与别的工作合并 能不能用更简便的方法代替 提高会议效率 充分准备 把握会议主题 会议时间和效果 善于运筹时间 工作分轻重缓急 有限的时间安排给最重要的工作 做自己时间的主人 经理承担下属的责任 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人 负责南大区的运做 职位已经很高了 但总感觉到有 玻璃天花板 才能没有充分发挥 很苦恼 正好有个机会结识了民营企业家张先生 经过 甜蜜的恋爱 以后 被重金聘为销售部经理 但刚上任三个月 销售代表小李 被客户投诉贪污返利 审计部去查 果真如此 返利单上还有吴经理的签名 这件事惹得总经理很是光火 于是他亲自到销售部质问此事 我不知道你是怎么当经理的 张总对吴经理说 你手下的销售代表 竟然胆敢贪污客户的返利 这么长时间了 你居然不知道 要等到客户投诉到我这里 才知道 也不知道你是怎么做管理的 我也知道了这件事 吴经理辩解道 按照流程 小李先把返利单报到我的助理那里 她审一下 整理好 给我签字 我的工作也多 可能没看清楚 是没看清楚那么简单吗 你的工作比我多吗 张总怀疑地看着吴经理 吴经理无奈地说道 是我工作的疏忽 回头我会和助理商量改进工作流程 并要求公司处理她 也请处理我 处理助理能补回公司的损失吗 这件事应该负全责的是你 张总对吴经理这种模糊的态度很气愤 是这样的 吴经理继续辩解道 张总 你也知道我刚来 销售部很多关系还没有理顺 我们都知道 这个助理很能干 在工作上是一把好手 但她和我的关系 我感觉总存在问题 没有理得很顺 甚至有时 我要顺着她的意思来签署一些文件 毕竟我是新来的 要有适应的阶段 我保证今后 这样的事情 一定不会发生了 你再给我一次机会吧 本来我过来 是来了解一下事情的原因 并不是要处理你的 张总说道 不过现在得考虑一下了 你的能力问题了 讨论题 1 有权就能领导吗 权力 影响力吗 为什么 2 谁的过错 3 你认为吴经理应怎么正确地做 第十三章激励与沟通 如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力 就应该调整自己的激励实践 以满足员工的需求和愿望 最好的想法 最有创见的建议 最优秀的计划 不通过沟通都无法实现 斯蒂芬 P 罗宾斯 趣味阅读 1渔夫 蛇和青蛙一天 渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙 渔夫为青蛙感到难过 便决定救这只青蛙 他靠近了蛇 轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来 青蛙得救了 但渔夫又为蛇感到难过 蛇失去了食物 于是渔夫取出一瓶威士忌 向蛇口中倒了几滴 蛇愉快地游走了 青蛙也显得很快乐 渔夫满意地笑了 可几分钟以后 那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前 管理启示 激励是什么 激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情 当然 关键是要用合适 正确的方法去引导 并让他们做好 2金人曾经有个小国的人到中国来 进贡了三个一模一样的金人 金碧辉煌的 把皇帝高兴坏了 可是这小国的人同时出了一道题目 这三个金人哪个最有价值 皇帝想了许多办法 请珠宝匠检查 称重量 看做工 都是一模一样的 怎么办 使者还等着回去汇报呢 泱泱大国 不会说连这点小事都不懂吧 最后 有一位退位的老大臣说他有办法 皇帝便将使者请到大殿上 老臣胸有成竹地拿出三根稻草 插入第一个金人的耳朵里 这稻草从另一边耳朵出来了 第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来 而第三个金人 稻草进去后掉进了肚子 什么响动也没有 于是 老臣说 第三个金人最有价值 使者默默无言 答案正确 管理启示 最有价值的人 不一定就是最能说的人 老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴 本来就是让我们多听少说的 善于倾听 是沟通最重要的技巧之一 第一节激励概述 一 激励1 定义 就是激发鼓励的意思 是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性 使人有一股内在的动力 朝向所期望的目标前进的心理过程 动机 是推动人从事某种活动 并朝一个方向前进的内部动力 是为实现一定目的而行动的原因 需要 客观刺激作用于人脑所引起的个体缺乏某种东西的状态 行为 人类有意识的活动 既是人的有机体对外界刺激的反应 又是人通过一连串的动作实现目标的过程 2 有关基本概念 二 激励机制 1 激励内涵 激励的目的是调动积极性 人的积极性产生于自身的需要 受主观认识的调节和客观环境的制约 受行为效果反馈作用的影响 需要是积极性的本源认识是积极性的导向器和调节器环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用 2 人的行为规律 人的行为产生于需要 人的需要是否唯一 人到底有哪些需要 人的需要对行为是如何影响的 在管理中如何运用这些规律 3 激励工作总体框架模型 个人努力 公平性比较 奖酬标准 能力 行为强化 主导需要 个人目标 组织奖酬 工作绩效 高成就需要 任务难度 目标引导 绩效评估系统 个人满足 4 激励人的行为规律和激励工作 未满足的需要 产生 动机 引发 行为 组织目标的实现个人需要的满足 达到 遭受挫折 激励工作 未达到 积极行为 消极行为 反馈 第二节激励理论 一 内容型激励理论需要层次理论双因素理论二 过程型激励理论公平理论期望理论三 行为改造型激励理论 1 需要层次理论 需要层次理论基本观点 人的需要分为五种 未满足的需要影响人的行为需要的形成具有一定的层次性人的行为是由主导需求决定的 Maslow的需要层次 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 需要层次理论的评价 需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构 使管理者注意到了需求 动机与激励的相互关系满足需要是有效激励的基点 2 人性假设理论 1 X理论员工天生不喜欢工作 只要可能它们会逃避工作 必须采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任 安于现状 大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 2 Y理论 员工视工作如休息 娱乐一般自然 如果员工对某项工作做出承诺 便会进行自我指导和控制 以完成任务 一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备做出正确决策的能力 而不仅仅是管理者才具备这一能力 3 Z理论 企业对职工的雇佣应是长期的 而不是短期的 鼓励职工参与企业决策 实行个人负责制 上下级关系要融洽 对职工要进行全面培训 准确评价 进行长期而全面的考察 不以 一时一事 为根据对职工的表现下结论 逐级提拔 3 赫茨伯格的双因素理论 双因素理论的研究内容赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战 他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素 1 激励因素 2 保健因素 双因素内容 保健因素 包括工作安全 工作环境 组织的政策和行政管理 薪酬 福利 与管理者的关系 与同事的关系 安全 技术条件 个人生活所需等 激励因素 包括成就 赏识 责任感 组织对个人的认可 挑战性工作 晋升 个人的发展等 双因素理论模式 保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意 经理没有为下属争取机会 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费 发现有一千多块没有用完 按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿 于是他走到休息室叫员工小马 通知其他人晚上吃饭 快到休息室时 陈经理听到休息室里有人在交谈 他从门缝看过去 原来是小马和销售部员工小李两人在里面 呃 小李对小马说 你们部陈经理对你们很关心嘛 我看见他经常用招待费请你们吃饭 得了吧 小马不屑的说到 他就这么点本事来笼络人心 遇到我们真正需要他关心 帮助的事情 他没一件办成的 你拿上次公司办培训班的事来说吧 谁都知道如果能上这个培训班 工作能力会得到很大提高 升职的机会也会大大增加 我们部几个人都很想去 但陈经理却一点都没察觉到 也没积极为我们争取 结果让别的部门抢了先 我真的怀疑他有没有真正关心过我们 别不高兴了 小李说 走 吃饭去吧 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室 讨论题 1 你认为这件事是谁之错误 为什么 2 陈经理正确的做法是什么 双因素理论的评价 激励的主要作用取决于激励因素的满足 保健因素的满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度地减少组织保健因素的作用不可忽视保健因素 保健因素不满足会直接降低人的满意度现有激励因素得不到满足 虽然较少引起不满足感 但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的 二者相辅相成 第二节激励理论 一 内容型激励理论需要层次理论双因素理论二 过程型激励理论期望理论公平理论三 行为改造型激励理论 1 期望理论 预计某一行为能带来有吸引力的结果时候 个人才会采取特定的行动三个联系的判断 努力 绩效绩效 奖赏奖赏 个人目标激励力 效价 期望值 其中 激励力 表示个人对某项活动的积极性程度 希望达到活动目标的欲望程度 效价 即活动结果对个人的价值大小 期望值 即个人对实现这一结果的可能性的判断 期望理论对管理的启事 效价 期望值与激励力之间的关系 一位公司销售经理对他的一位销售员说 如果你今年完成1000万元的销售额 公司将奖励你一套住房 这时组织的目标是1000万的销售额 个人的目标是一套住房 效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力 效价 销售员可能的反应是 A 天哪 一套住房 哈哈 这正是我梦寐以求的 我一定要努力争取 B 住房 我现在住的已经够好的了 没有必要再来一套 况且如果我一人拿了一套住房 同事们肯定会不满的 呃 这对我来说没什么吸引力 期望值 他可能的反应是 A 1000万元的销售额 照今年的行情 如果我比去年再努力一点 是能做到的 B 1000万元 简直是天方夜谈 经理要么疯了 要么就是压根儿不想把住房给我 我才不会白花力气呢 激励力 他可能的反映是 A 只要销售到1000万元就能得到一套住房 我一定好好努力 B 经理向来说话不算数 我打赌经理到时一定能找出10条理由说 我也不想说话不算数 但我实在是无能为力 2 公平理论 公平理论认为人们将通过各方面的比较来判断其所获报酬的公平性 人不仅关心自己的绝对报酬 且进行横向 社会 比较和纵向 历史 比较 横向比较 自己与他人 受教育程度及能力相似的人 纵向比较 自己目前与过去 付出 贡献 与所得 报酬 通过自己与他人比较进行主观判断 付出 教育 经验 努力水平和能力所得 工资 表彰 晋升 认可等 2 公平理论 续 亚当斯提出了关于公平关系的公平理论模式 QA IA QB IB式中 QA 一个人对自己获得的报酬感觉 IA 对自己投入的感觉 QB 一个人对某个作为比较对象的人所获得报酬的感觉 IB 对那个作为比较对象的人投入的感觉 横向比较 自己所得 他人所得 自己付出 他人付出 1不公平 1公平 1不公平 减少付出 2 公平理论 续 公平与不公平感的调整 公平的比较对象有三个体系 某一特殊的个人某一参考群体一般的标准 消除不公平感 个体常常采取以下几种行为 1 设法减少自己的投入 即所谓的出工不出力 2 设法增加他人的投入 即在工作中为别人增加障碍 3 谋求增加自己的所得 即所谓的要工资 要待遇 4 谋求降低他人的所得 甚至出现诬告他人 诋毁他人的工作成绩等等 公平理论的评价 管理者努力设置公平的比较体系和环境 利用公平的评价激发人的工作行为和动机 公平对待和评价每个人投入和所得 对不公平状态进行及时调整 明确 合理的使用经济的杠杆作用 管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整 第二节激励理论 一 内容型激励理论需要层次理论双因素理论二 过程型激励理论期望理论公平理论三 行为改造型激励理论强化理论挫折理论 1 强化理论 1 行为强化理论的基点来自于斯金纳 B Skinner 的学习强化理论 认为 激励是行为强化的结果 正确 合理的强化是激励的出发点 强化即行为与影响行为的环境之间的联系 人们可通过影响行为后果的办法来修正或改变行为 这就是 强化 的概念 凡能影响行为后果的刺激物均称为 强化物 1 强化理论 2 强化的类别 正强化就是奖励那些组织上需要的行为 从而加强这种行为 负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为 从而削弱这种行为 改造行为的四种方式 积极强化和消极强化 惩罚 惩罚不良行为 忽视 对行为不予强化 以求消退该行为 积极强化 手段 经济方面 给予奖金 增加工资 目的是不仅奖励这个人 而且使其他人像其看齐 非经济方面 表扬 进修 经济与非经济兼而有之 提拔 注意 强化的方式 方法 保持强化的间断性 时间 数量不固定 不能都用一种奖励方法 需要物质 进修与表扬相结合 惩罚 惩罚与正强化相对 对不符合组织目标的行为加以惩罚 是一种事后惩罚 手段 检查 停薪留职 罚款 开除 刑罚 移至司法 注意 惩罚的连续性 不可有特殊情况 消极强化 消极强化是一种事前的规范与约束 是一种 红灯 手段 杀鸡儆猴 比如企业中应收帐款 应付帐款的比例警示 忽视 对出现的某种行为进行冷处理 不予理睬 对某种偶发的事项或突发的事物不加处理 注意 不要冲动于一些风吹草动 尤其是对待一些冲突中的问题 更应该是如此 给自己留一个平静考虑的时间 3 行为强化的使用操作 固定时间强化 每隔一段时间给予强化可变时间强化 强化的时间间隔不定固定比例强化 每种行为强化的量相对固定可变比例强化 强化的量不固定 4 行为强化的管理原则 正确使用不同类型的强化正确把握强化的时间与量的作用强调强化反馈的作用提倡奖励强化 结合惩罚强化因人而异的强化原则 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应 管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影 积极努力地对待工作挫折是指人们从事有目的的活动 在环境中遇到障碍和干扰 使需要和动机不能获得满足时的情绪 它是一种普遍存在的社会心理现象 任何人一生中都不可能事事一帆风顺的 所以 挫折是客观存在的 2 挫折理论 2 挫折理论 续 1 引起挫折的原因 主观因素 可分两个方面 一方面是个人生理和心理条件的限制 使个人的目标无法实现 例如身材矮小的人想成为国家篮球队员 或是智力缺陷者想成为出色的科学家 或是色盲者想成为画家 无论他们自己怎样努力 其成功的可能较一般人小得多 这类挫折是由生理和心理条件限制引起的 另一方面 是个人动机的冲突 如同时有两个目标都是某人所急切需要的 但是由于各种因素的限制 不能同时二者兼得 必须舍其一 双趋冲突 又如 有两个目标都违背自己的需要 但由于客观环境所迫 不得不选择其中的一个目标 双避冲突 客观因素 引起挫折的因素有空间或时间等自然环境的限制 使个人的行为无法达到目标 如台风或洪水阻碍交通 使某人无法准时赴约 远隔重洋而无法与亲人团聚 一个急于负担家计的大学生还要苦读4年才能完成学业等 2 挫折后的表现 消极反应 攻击攻击是指一个人受到挫折后产生强烈的对抗情绪 按其表现方式不同 可分为直接攻击和间接攻击 倒退 倒退也称之为回归 是指一个人遇到挫折时表现出与其年龄不相符的幼稚和任性 冷漠 固执 一个人遇到挫折之后 愤怒的情绪往往无法发泄 常常将其压抑下来 久而久之就形成了冷漠 无动于衷 自暴自弃的现象 被称之为冷漠 固执 幻想人遇到挫折之后 心理或情绪会产生一种紧张的状态 为减少这种状态 人们往往会陷入一种想象中 以非现实方式应付挫折和解决问题 妥协常见的妥协方式有自我辩解 投射作用 逃避作用 2 理智性反应 升华一个人在受到挫折之后 将不为社会所接受的动机和欲望加以改造 并以较高的境界出现 以符合社会标准 被称为升华 改变行为改变行为是指当一个人采取某种行为达不到目标时 变换方式通过另一种途径达到目标 补偿当一个人的某种行为经过再三尝试而仍未达到目标时 可以以其它方式 活动来代替 以弥补其因失败丧失的自信心 被称之为补偿作用 3 对待挫折的方法 对待挫折通常可以采用以下几种措施 提高主观认识 正确对待挫折 了解挫折形成的原因 不断改善管理 改变工作环境 精神治疗法 一 进行有效激励的要求1 奖励组织期望的行为 2 善于发现和利用差别 3 掌握好激励的时间和力度 4 激励时要因人而异 5 设计合理的激励策略 第三节提高激励的有效性 二 激励的手段和方法 1 进行思想政治工作 2 运用奖惩制度 3 进行合理的工作设计 4 鼓励职工参与管理 5 通过培训的方式进行激励 6 运用榜样的方式进行激励 三 如何进行有效批评 明确批评目的 在不同情况下 对不同对象进行的批评 可以有不同的目的 了解批评的事实 找到犯错误的原因 才能有的放矢 使批评有说服力 注意批评方法 要注意对事不对人 选择适当的用语 适当的场合 适当的批评时间 注意批评的效果 注意批评后的追踪检查 第四节沟通 沟通概述沟通形式沟通方法沟通要求 一 沟通概述 什么是沟通 通过在两个或更多人之间进行信息或思想交流 以取得相互了解及建立良好的人际关系的过程 沟通作用 收集信息 统一思想和行动 改善人际关系 沟通过程 信息源 编码 通道 解码 接收者 管理沟通模型 二 沟通形式 按沟通的组织分 正式沟通和非正式沟通 按沟通的流动方向分 上行沟通 下行沟通和横向沟通 交叉沟通 按沟通的方式分 语言沟通 口头 书面 和非语言沟通 按沟通方向的可逆行分 单向沟通和双向沟通 三 沟通方法 发布指示会议制度个别交谈建立信息沟通网络 五种不同的沟通网络示意图 1 2 3 4 1 2 链式 圆周式 环式 轮式 全通道式 式 建立信息沟通网络 四 沟通障碍与有效沟通 一 管理沟通的障碍1 物理方面的沟通障碍 2 管理方面的沟通障碍 3 心理方面的沟通障碍 4 语言方面的沟通障碍 二 有效沟通的要求 1 利用非正式沟通 1 管理者必须认识到非正式沟通是一种客观存在的沟通方式 否认 打击的做法是不可取的 2 管理者可以充分利用非正式沟通为自己服务 既可以获得许多从正式渠道不可能获得的信息 也可以将自己所需传递但又不便从正式渠道传递的信息 利用非正式沟通渠道进行传递 3 对非正式沟通渠道中的错误信息 可以通过非正式渠道进行更正 2 有效沟通的原则 1 沟通要有明确的目的和诚意 2 沟通内容具体 3 提倡平行沟通 直接沟通 双向 口头沟通 4 具备科学的思维和管制信息流 5 讲究语言艺术 6 了解沟通对象 五 沟通艺术 一 信息沟通的艺术要有效沟通信息应注意 1 沟通主体方面 包括清晰度与有可信度 2 沟通对象方面 对信息的需求程度与接受信息的能力 3 沟通渠道方面 沟通的方式 途径 时间 地点 手段等 二 情感沟通 1 研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要 2 真诚 热情 助人为乐 3 运用心理规律 促进情感融通 运用心理规律 促进情感融通 1 相似性原则 指在人们交往的过程中 存在或具备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相互喜欢与吸引 2 互补性原则 是指人们有时愿意与某些与自己存在不相同属性与特征的人相处 以寻找某种互补效应 3 相近性原则 这是指人们由于在地域或空间的接近 而是人们之间容易形成密切的关系 相互性原则 也称报答性原则 它是指在沟通 交际过程中 一方对另一方面的看法与态度直接地决定着另一方对这一方的看法与态度 三 行为 态度 沟通 1 要掌握态度变化机制态度是指对客观现象的一种认知 感情表达和行为倾向的相对稳定系统 2 把握与运用影响态度改变的因素 对传播者的估价 交流信息差异 受传者特征 社会压力 情境 3 善于运用说服技巧与策略 在把握态度改变机制的基础上 掌握一些社会心理规律 运用巧妙的导入策略 正确地运用诱导技巧与策略 六 沟通的语言艺术 一 研究语言表达的种类及特点1 语言表达形式包括 听 说 读 写和体态语言五种 又可以归纳为口头语言 书面语言和非语言 即体态语言 三种类型 2 口头和书面语言的主要区别是 1 准备和延续的时间不同 2 可修改性不同 3 规范精练程度不同 4 反馈的及时性不同 3 体态语言 具有动作性 可视性 跨文化通用性 非完善性等特点 二 倾听的技巧 倾听 是我们对任何人一种最高的恭维 倾听是多重沟通的过程 以真诚的态度倾听 并运用体态语言去 恭听 要适时进行必要的提问或回应 引导对方讲下去 三 说的技巧 要言之有理 并有足够信息量 选择对方感兴趣或擅长的话题谈 尊重与赞美 回避忌讳的话题 传递信息的语言要准确 简明 生动 善于运用体态语言 运用幽默 要注意说话的数量 速度与声调控制 七 对冲突的处理和利用 1 冲突的定义冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥 从而产生心理上的或行为上的矛盾 包括组织内的群际冲突和人际冲突 2 两种冲突观传统的 暴力 破坏等 只有坏处没有好处现代的 有破坏性的冲突 也有建设性的冲突 3 冲突的类型个人与个人的冲突 个人与组织的冲突 群体与群体的冲突 群体与组织的冲突 组织与组织的冲突 建设性冲突与破坏性冲突 现实性冲突与非现实性冲突 4 冲突管理的原则 识别难以阻止和不必阻止的冲突现象 以控制内部的现实性冲突为主要的管理目标 确认一个适宜的冲突水平 5 对冲突的处理和利用对有害冲突的处理 协商 妥协 第三者裁判 拖延 不予理睬 和平共处 压制冲突 转移目标 教育 重组群体 对有利冲突的利用 委任态度开明的领导 鼓励竞争 重新编组 用理智反对片面 员工 我不同意我的老板 我该站起来发言吗 回答 这要看情形而定 首先要看 你的老板是一个愿意接纳异议的人吗 如果不是 那么你千万不要乱发言 但是 你可以开始物色一个新工作和新老板了 如果他能够接受异议 那么 在老板还没做出最后的决定时 不要怕提出异议 但同时也要考虑到 如果是当众发言 自己的话就必须有一定的技巧 应当顾及到老板的面子 老板一旦做出了决定 无论有无异议 都必须支持和贯彻 有不同意的地方只可以私下与老板沟通 第五篇控制 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答 长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 中兄治病 是治病于病情初起时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及本乡里 而我是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 管理启示 控制有事前控制 事中控制 事后控制 控制贵在事前控制 一 控制的概念接受组织内外的有关信息 按既定的目标对系统进行监督 检查 发现偏差 采取正确的措施使系统按预定的计划运行或适当地调整计划 以达到预期目的的管理活动 二 控制的类型 控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异 控制的类型 1 按控制点划分事先控制 过程控制 事后控制 2 按控制源划分正式组织控制 群体控制 自我控制 控制的基本类型 三 控制的过程 确立标准衡量绩效纠正偏差 1 确立控制标准确立控制对象经营活动成果选择控制的重点制定控制标准 定量的控制标准 实物量标准 如企业中的产品产量 工时定额等 货币标准 如产品成本 销售收入 应交税金 利润等 时间标准 如生产线的节拍 生产周期 交货期 维修间隔等 综合标准 如劳动生产率 废品率 市场占有率 投资回收率等 典型的标准是财务业绩四种标准 利润率 投资收益率 销售毛利率 现金比率 流动比率 速动比率 杠杆比率 资产负债率 长期偿还比率 周转率 存货周转率 平均收帐率 2 衡量绩效 明确衡量的手段和方法 检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量精度和频率 建立信息管理系统 获取大量信息 常采用四种收集信息的方式 个人观察 统计报告 口头汇报 书面报告 3 制定纠偏措施 发现偏差 找出偏差产生的主要原因是采取控制措施的基础 确定纠偏的实施对象选择适当的纠偏措施 出现偏差的原因可以归纳为以下几类 计划操作原因 是指计划执行者自身的原因造成偏差 外部环境发生重大变化原因 计划不合理原因 是指计划制定时不切合实际 标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到 偏差原因分析 控制标准不存在问题 环境也没有发生大的变化 偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的 控制标准本身没有问题 但由于环境发生了较大的变化 使原本适用的标准不合时宜 控制标准本身不合理 过高或者过低 信息流向 纠正措施 输 入 执行过程 输 出 现场控制 前馈控制 反馈控制 四 控制的基本原则 1 重点原则 抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制 重点 组织目标 影响组织目标实现的重要环境和主要因素 2 及时性原则 迅速发现问题并及时采取控制措施 控制信息要力求准确 一是要尽量建立客观的衡量方法 对绩效用定量的方法记录并评价 把定性的内容具体化 二是管理人员要从组织的角度来观察问题 避免个人的偏见和成见 特别是在绩效的衡量阶段 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性 3 灵活性原则 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下 如环境突变 计划疏忽 计划失败等情况下 控制仍然有效 因此要有灵活性 控制的灵活性原则要求 制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法 4 经济性原则 控制是一项需要投入大量的人力 物力和财力的活动 其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一 控制的经济性原则要求 实行有选择的控制 要正确而精心地选择控制点 太多会不经济 太少会失去控制 改进控制方法和手段 努力降低控制的各种耗费而提高控制效果 五 控制系统的障碍 1 标准不合理 如重数量轻质量 2 僵硬地执行标准 如注重经费使用限额 忽视经费使用的效果 3 注重活动过程而不是结果 人们就会在活动过程上花费时间 使之看起来不错 4 篡改控制数据 拖延 隐瞒 篡改数据 使之对其有利 或制造假象 如 一切正常 Thelectureisover