工作分析职责不清.doc

.案例：职务分析不明岗位责权不清开篇案例：究竟是谁的错A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说要清理也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。这样“公说公有理，婆说婆有理”，结果是他们互相推诿，“垃圾事件”一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。这不能不说是个失败。误区分析这个案例很有代表性，我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐”，而不当成是自己的职责。这样部门之间相互推诿、协调困难，员工之间甚至互相埋怨、互相对抗，结果出了问题谁也不管，最后大都就不了了之，或者问题的解决以付出代价为前提。有人把这种推诿扯皮现象称为企业的“肠梗阻”。专家对企业管理“肠梗阻”的定义为“企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，互相推诿，没有与企业战略保持一致，甚至为了局部或本单位利益，在某些方面我行我素，抵销企业管理效能，影响企业整体利益的症状”。那么到底是什么原因造成了这种现象?有人认为是员工素质低劣，中层干部任用不当的原因。当然我们不否认这些原因，但最主要的原因有两条：1企业基础管理不到位、管理制度不健全。制度是法则，是基准。一个好的企业就要有完善和明确的制度规定做依托，使得员工工作规范科学，所欲，无章可循，或者有章难循，员工对工作职贾和任务没有滑晰的概念，一切处于粗糙管理阶段，人为因素上升为主要因素，那么这个企业就像一团乱麻，更不要提什么创造好的效益。2企业组织结构设置不科学。目前我国的大多数企业是以职能型或其组合为基础的组织结构形式，部门体系之间缺乏一个强有力的统领全局的管理次序和管理程序，没有有效的规范管理和协调的机制，造成相互扯皮，相互推卸责任的被动局面。继续深入分析这两条重要的原因，我们很快会找到问题的根源，那就是“职务分析和岗位描述”这个重要环节没把握好。也就是工作职责分配不合理、工作边界不清晰，造成责权不清、职务分析不明。像上面的案例，我们在工作中如果仅仅知道我们的企业需要大家来共同完成工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的职务分析以及以职务分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。我们仅仅在遇到问题和纠纷的时候才会想到寻找职务说明书之类的依据来解决问题，那说明企业已经有很大的问题。这也是当今企业存在的一个痼疾。记得苏格拉底在描述“正义”国家时就曾经指出过，一个正义的社会必须认识清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的；第二件事情是，不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成；第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。如果我们从严格角度来理解的话就是说一个社会或一个组织要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详细信息，而这些信息只有通过职务分析来实现，并且还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的。尽管苏格拉底所关注的是范围更大的整个社会，但是对于一个希望实现高质量绩效的企业来说，通过职务分析获取工作信息就显得至关重要了：它不仅对于人力资源管理者有用，对于直线管理人员也是很有价值的。职务分析是一个不容忽视的重要过程。案例中的A公司就根本没有职务分析，没有职务分析的企业就像没有航标的轮船，早晚会遇上风险，特别是中型或大型的公司，没有职务分析，就会混乱不堪，企业管理纯粹就是空谈。有的公司也可能有一些岗位职责书之类的规定，但要么就是“拿来主义，消化不良”，借鉴其他厂家的样本，照搬照抄；要么就是闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写的；要么就是“明日黄花，西风凋敝”，工作岗位书早已过时老化了，根本不符合现代企业当今的实情，造成工作岗位职责与实际工作内容不符，所谓的职务分析就是徒有其表，形式主义，彻底远离职务分析的初衷了。总之，这些企业的职责书大都只具有象征意义，并非来源于切实的“职务分析”而得出的结论。充分做好职务分析的各种准备，进行良好的职务分析和设计，并在此基础上对每一个岗位作具体化、明确化，以提高人力资源管理的水平，这既是现代企业管理的要求，也是现代企业制度改革的需要。这样，问题的症结也就解开了，随之而来的其他问题也会迎刃而解的。良好的职务分析是医治好人员管理混乱、互相推诿责任的“良药”。管理者应针对公司的实情，制订出切实有效的职务说明书，并根据外界环境的变化、公司战略的变化而灵活变通。我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，真正为以后的各项工作打下良好的基础，就能够做到杜鲁门总统在政府办公时所立下的一个口号：“扯皮到此为止。”职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：首先，它对职务分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素质要求。如果实施者缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“职务分析”的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响职务分析工作的开展。最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求，否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。总之，只有认真、扎实、连续地做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作用。解决之道：深入理解职务分析的内涵要想解决企业中存在的上述误区，必须从深入理解职务分析的内涵入手。管理者通过对这一环节的把握，才能因岗设位、因才施用，真正发挥人才的作用。一、什么是职务分析1如何定义职务分析简言之，职务分析是进行工作信息收集、分析、综合以及做出明确规定的过程或一系列活动。职务分析包括的主要信息有：(1)某特定工作职务设置的主要目的；(2)该工作职务主要的职责、任务、权利；(3)该工作职务的隶属关系；(4)该工作职务的工作条件；(5)该工作职务所需的知识、技能和能力等。职务分析结果的主要表达形式是职务说明书。它综合了职务描述和任职者说明两部分内容，涉及工作性质和人员特性两个方面。2相关术语简介要想了解职务分析的重要性，先要通晓职务分析的各种术语以及他们的意义，以此为基础逐步深入，才能正确把握职务分析的操作应用。(1)工作要素。工作中不能再分解的最小动作单位。例如，削铅笔、脚踏一次空气锤、往电脑中输入一个字符等都是工作要素。(2)工作簇。又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成，这些工作具有相似的特征。工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。(3)任务。为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一至多个要素组成，例如，老师上课，打字员打字就是任务。(4)职责。由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。例如，大学老师的职责包括教学、科研等任务；打字员的职责包括打字、校对、简单维修机器等任务。(5)职位。在一定时期内组织要求个体负担的一至多项责任。职位亦称岗位。一般来说，职位与任职者是相匹配的，有多少职位就有多少任职者。职位是以”事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。(6)职务。一组重要责任相似的职位。根据组织规模的大小以及各种工作的性质，一种职务可以有多个职位。例如，某学校数学老师就是一种职务，可以包括数学老师王某、数学老师李某等职位个体。(7)职业。在不同的组织在不同的时间，从事相似活动的一系列工作的总称。例如，教师、工程师、工人、农民等都是职业。二、有的放矢地设置岗位一个组织的岗位数量要根据它所承担的任务来决定。科学、合理地设置岗位，不仅有助于实现组织的精简、高效，而且能为职务分析和分类奠定良好的基础，使职务分析和分类活动更加有效。具体来说，岗位设置应满足以下要求：1建立完善的系统任何一个完善的组织机构都是一个相对独立的系统。因此，在考虑一个机构的岗位设置时，应从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，从总体上和相互联系上看它在组织系统中有否独立存在的必要。凡是对组织系统能发挥积极效应的岗位，就应该设置；反之，就不该设置。2关注最低岗位任何一个组织，其岗位的数量由于受到组织工作任务大小、复杂程度及经费预算等因素的限制，因而是有限的。为了使一个组织以最少的耗费获得最大的效益，其岗位数量应限制在为有效地完成任务所需岗位的最低数。设少量岗位就可完成任务的，决不多设岗位，要使每个岗位的工作量满负荷。3能级一致这里所讲的“能级”，是指一个组织中各岗位功能的等级，也就是岗位在该组织这个“管理场”中所具有的能量等级。一个岗位的功能大小，是由它在组织中的工作性质、任务大小、工作的繁简难易以及责任轻重等因素所决定的。功能大的岗位，它的能级就高；反之，它的能级就低。对于一个组织系统而言，其岗位能级从高到低，一般可以分为四大层次，即决策层、管理层、执行层和操作层。各层次岗位呈梯状结构，在设置岗位时，要遵循能级原则，把不同功能的岗位设在相应的能级位置上。4。岗位应层次分明设置岗位时，要根据工作任务要求，能设低层次岗位，就不设高层次岗位。因为这样就可以根据岗位资格要求聘用相应较低职务人员上岗，从而降低用人成本，避免人才浪费。如在小企业的医务室中，设主治医师岗位可以完成任务，就不设主任医师岗位。在财务部门，设会计师岗位可以完成任务，就不设高级会计师岗位。三、职务分析的企业职能职务分析是人力资源管理的前奏，职务分析所形成的人事文件，为一系列人力资源管理工作提供依据，从而使人力资源管理活动有章可循，以提高人力资源管理的效能。对企业而言，职务分析的意义在于：1促进工作设计的科学性工作设计是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权力及在组织中与其他职务的关系的过程。这项工作需要利用职务分析的有关信息来完成。2明确工作范围职务分析可以使每位员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动和无效劳动。3为人力资源规划打好基础职务分析的结果明确了工作性质与内容，据此进行工作设计，设置组织结构，确定了工作职位，提出了对人力资源的需要；现有人力资源的配置情况反映了人力资源现状；二者的差额就显示了人力资源余缺情况，这也是人力资源规划的依据。4为招募和选拔人才服务职务分析提供了关于岗位任职者资格条件的信息，可以据此确定招募对象和选拔任用对象的范围、甄选测评的标准。5有利于业绩考核根据职务分析所确定的工作内容、责任等项目，制定工作标准，通过对实际工作进行衡量，就可以比较客观地评价员工的工作业绩并在此基础上合理地进行报酬分配。6有利于员工培训任职资格明确了对每一职位工作人员的能力素质要求，将其与任职人员的实际素质进行比较，就可以确定是否需要培训、培训哪些项目以及如何进行培训等问题。7保障员工激励的有效实施每一层次所有职位都通过职务分析明确了职责，配置了相应的人员，赋予其相应的权力，并制定相应的工资奖金分配制度及晋升制度等，就可以为每一位员工明确发展的方向并激励他们为实现自己的目标而努力工作。8保障薪酬制度的合理设计职务分析的信息有助于企业进行岗位工作评价、岗位分类，确定工资标准、工资水平；有助于企业制定奖励制度。四、岗位分类有助于高效管理相对而言，中国企业从总体上缺乏科学管理传统、管理水平低、管理中无章可循现象严重、主观随意性强。因此，在企业中进行岗位分类，有助于建立管理秩序，实现管理的科学化、规范化和标准化。1以分类为基准可确立职务规范岗位横向分类是在职务分析的基础上进行的，岗位纵向分类是在岗位评价的基础上进行的，职务规范是在岗位横向分类和纵向分类的基础上制定的。职务规范中规定了岗位工作的内容、职责、权限、标准和岗位任职者的资格条件及调转升迁方向等内容，这些内容为各类员工的录用、考试、考核、奖惩、升降、培训、支付劳动报酬、实行岗位责任制、推行劳动合同制和干部聘任制等管理活动提供了客观依据，从而促进人力资源管理工作摆脱主观随意，走上科学化的轨道。在岗位分类的岗位调查中往往能发现机构重叠、层次过多、管理幅度过宽、授权不清、岗位虚设和职责不明等问题，在横向分类之前必须针对这些问题来调整组织机构及其编制，明确各级机构和各类岗位的责权范围和隶属关系，从而使组织机构处子精简、节约、合理、高效的状态。2有助于员工管理岗位的横向分类有助于对员工实行分类管理。通过横向分类，所有岗位最终划分为一系列岗系，这样就便于根据不同专业特点进行分类管理，即根据不同岗系的业务工作特点和要求，对员工采取相应的录用、考试、考核、奖惩、培训、升降、调配等管理方法，建立各具特色的管理制度。岗位的纵向分类有助于对员工实行分级管理。通过纵向分类，所有岗位划分了岗级和岗等。这样，在同一岗系内，就可以根据工作目标对不同岗级上的员工进行分级管理，对同岗级的员工实行统一管理、统一要求、统一工资待遇。同时，还可以通过岗等确定不同岗系的各种岗位间的量的对比关系，从而可以防止工资待遇上的偏失。岗位分类是分类、分级、统一管理三位一体的现代人事管理制度，大大提高了管理的针对性和有效性，是实现对员工有效管理的保障。3有利于管理规范化岗位分类促进了管理的标准化和规范化，为实现人力资源管理业务的简化、公平、准确创造了条件。通过岗位分类，理顺了岗位关系，统一了岗位名称，使各级各类员工按职务规范“对号入座”，同级同类的员工采用统一的标准管理，从而简化了人力资源管理业务，提高了行政效率。同时，岗位分类中制定的职务规范使人力资源管理活动做到了有法可依、有章可循，这样就可避免工作中的主观随意性及其所带来的人事纠纷。职务分析五步曲职务分析是一个系统的分析评价过程。其主要程序可分为五个阶段：准备阶段、信息获取阶级、分析阶段、结果表达阶级、编撰职务说明书。一、准备阶段准备阶段主要是解决“为什么进行职务分析”和“怎样进行职务分析”两个方面的问题。1明确职务分析的范围(1)确定职务分析的目的。(2)根据目的可以确定职务分析的目标工作。2选择职务分析的方法(1)确定所需信息的类型。(2)识别工作信息的来源。信息来源子工作执行者、管理监督者、顾客、职务分析人员等，据此确定调查和分析对象的样本，并考虑样本的代表性。(3)选择职务分析人员，并组成工作小组。职务分析人员应具有一定的经验和相关专业知识，同时应保持分析人员进行活动的独立性。(4)选择收集信息的方法和系统。信息收集分析的方法及适用系统是由职务分析的目的决定的。3启动准备(1)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。(2)向有关人员进行宣传和解释。(3)和与职务分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。二、信息获取阶段信息获取阶段又被称为调查阶段，或称资料收集阶段，是一个收集信息的过程。这一阶段的任务是全面地调查工作过程、作业环境、工作性质、难易程度、责任、人员条件等内容。分析人员应该通知被调查的员工，消除被调查员工的疑虑。要观察现场，开班组座谈会，采访工人和管理人员，利用问卷调查法和功能分析法等收集与工作有关的信息。这种调查的分析一般集中在工作和人员两方面。以工作定向的调查分析是围绕着工作本身实施调查分析。职务分析是指对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；是研究一个职务的具体工作活动，考察与这工作有关的所有方面，明确此职务工作本身特点。以人员定向的分析是研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件。它是在职务分析的基础上，分析、研究和确定担任该项职务的人员应该有的工作能力、知识结构、经验、生理特征和心理特征等方面的最低条件。它解决的问题是谁可以从事这工作。应当说明，以人员定向的分析是了解可从事工作的最低要求，而不是从事这工作的最佳人选。通常而言，这一阶段的工作程序如下：1对已有的相关资料进行收集。这些资料包括组织结构图、工作流程图、本企业过去的或者其他企业相关职位的职位描述，等等。2把企业运作中所表现出来的工作活动，定位于工人的活动。包括确定所采用的机器类型、工具、设备和辅助工作等信息对职务分析都是很重要的。3把组织内各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。4找出原来的工作说明和工作规范文件存在的问题，或对新设岗位的职务说明书提出拟解决的主要问题。5编制各种调查问卷、面谈提纲、现场观察提纲以及编制工作日志等。三、分析阶段分析阶段是把上一阶段所收集到的信息进行分析、整理，使之成为可供使用的条文。信息分析的项目取决干职务分析的目的。从总体来看，对工作信息分析应包括如下内容：1工作名称分析：这项分析的目的是为了解决工作名称的标准化问题，要使工作名称能准确反映工作的性质、内容和目的。2工作规范分析：工作规范分析的目的是全面认识工作整体，其内容包括：(1)工作任务分析。此项分析的目的在于确认工作任务的内容。要通过分析确定工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成I作的方法和程序、使用的设备和材料，以及工作完成的时限要求等。(2)工作职责分析。此项分析的目的在于通过对工作重要性的了解来配备相应权力，以使责任和权力相对应。分析中要力争对责任和权力作出定量说明，如财务审批权限的金额数，请假审批权限的天数等。(3)工作关系分析。此项分析的目的在于确认相关的工作之间的制约关系和协作关系。在分析中要弄清该工作制约哪些工作，受制于哪些工作，相关工作之间应建立哪些协作关系，岗位任职者可以在哪些工作范围内调配和升降等。(4)劳动强度分析。此项分析的目的在于确定工作的标准负荷量。例如工作的循环周期长短、准许的质量波动范围、作业的精细程度、精力的集中程度等。此外，对岗位任职者的有效工时利用情况也应注意测量。3工作环境分析：工作环境包括工作的物理环境和心理环境。工作的物理环境又包括工作的物理条件和安全条件。物理条件如温度、湿度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、污染、污秽、高空、野外等；安全条件如工作的危险性、事故频率及事故对人体的危害程度、易患的职业病和患病率，以及危害程度等。工作的心理环境包括企业的声望、职业的声望、工作的孤独感等。4任职资格分析：该项分析的目的在于确认岗位任职者履行工作职责时应具备的最低资格条件。它包括如下内容：(1)必备知识分析。必备知识是指为顺利履行工作职责所应掌握知识的最低程度，它包括学历最低要求和专业知识两项。(2)必备经验分析。必备经验是指履行工作职责时所应具备的经验和技能。如操作工人应掌握的各种作业经验、技巧，管理人员应具备的管理技能等。在分析时，要注意分析工作执行中所需要的关键经验和能力。(3)必备心理素质分析。进行必备心理素质分析的目的在于根据工作的特点和要求确定岗位任职者的职业性向。职业性向包括体能性向和气质性向。体能性向就是岗位任职者应具备的体能，气质倾向则是岗位任职者应具备的气质倾向。四、结果表达阶段结果表达阶段的任务是把分析结果用文字形式表达出来，形成一系列的书面材料，并以之作为编写职务说明书的依据。在获取了所需要的信息资料以后，首先应该对其进行分类和筛选。然后就可以用来起草职务说明和职务要求细则。起草工作一般由人力资源管理部门负责，在完成第一稿后，应该分发给有关的经理和员工进行审阅。根据审阅意见，再进行必要的修改，直到形成最终的职务说明和职务要求细则。在形成了正式的职务说明和职务要求细则后，还必须建立一套制度来使其能够根据新情况不断得以反馈、更新。否则，整个职务分析过程就可能不得不每隔几年重复一次。企业是不断演化的动态实体，所有组织在多年内始终保持不变的情况并不多见。所以，这个反馈和自动变迁机制是极其有必要的。由于职务分析的程序需要针对企业自身的特点和实际情况，以及企业的传统习惯来安排，所以，每个阶段的内容仅供参考。五、编撰职务说明书职务说明书明确划分了企业员工的权利和职责，是员工参与企业活动的主要依据，它不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的决策提供参考，所以在企业管理中的作用非常重要。如何编制职务说明书在本内容中，我们专门把职务说明书的编撰过程提出来进行深入的探讨。这一内容是职务分析中极为重要的一个环节，千万不可忽视。职务说明书要求准确、规范、清晰。在编写职位说明书之前，需要明确职务说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容要求。在一般情况下，编写职务说明书主要包括如下三大部分的内容：1工作识别项目：此项由工作的名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、工作所属部门，以及直接主管的岗位名称等构成。它扼要表达工作的重要特征和地位，为岗位分类提供依据。2工作概要：此项由工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等内容构成。它描述了工作的基本职能。3工作的环境条件：此项由工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等内容构成，它说明工作的外部环境特征。职务说明书包括职务描述和职务规范两项文件。其中职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件，职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。一、职务描述一般情况下，职务描述包括岗位各方面情况的具体岗位描述在实践中还是占主导地位的。这种岗位描述包括五个方面的具体内容：岗位职责和义务、基本的岗位职能、期望的绩效水平、薪酬、发展机会等。1明确职责和义务：一般的岗位描述的首要内容是岗位职责和岗位义务。岗位职责是每个岗位工作人员需要承担的最终的工作或生产性义务；岗位义务则是岗位工作人员为了完成所要求的岗位职责所需要执行的具体行动和行为等。一般情况下，员工首先需要明确自己的岗位职责，然后寻找完成这种岗位职责所要执行的岗位义务。2确定岗位基本职能：基本的岗位职能主要是指岗位工作人员从事这一岗位以及完成这一岗位职责和义务所具备的最起码的行为能力，包括搬运能力、活动能力、语言能力、听力水平、交流技巧和智力水平等。基本的岗位职能的规定对于下一步员工的招聘与选拔是至关重要的，同时，它也为员工的培训与发展提供了一种十分清楚的指南。3拟定工作绩效目标：期望的绩效效水平就是规定岗位工作人员在规定的时间内应该达到什么样的工作绩效。期望的绩效水平为岗位的招聘与选拔提供了一种录用标准，也为这一岗位的未来考核设置了一套定量的参考，同时，未来岗位工作人员也可以以此作为自己的奋斗目标，从而明确自己的努力方向。4设定岗位薪酬：岗位薪酬理所当然是岗位描述的一项重要内容。组织在岗位描述的过程中，对于岗位薪酬的设计一定要审慎而科学：薪酬水平太高，组织得不偿失；薪酬水平太低，组织以此为依据而进行的招聘与选拔或者是白费时间和精力，或者只有降低自己的职务规范，或者只能是以员工的流失作为代价等。5描述职业发展途径：职务描述的最后一项内容是描述职业发展途径。在确定职务描述中的发展机会时，以下几点需要明确：第一，组织中是否存在相应的、足够的让岗位人员进一步发展的岗位；第二，在这一岗位上工作的员工是否有条件晋升为一位管理者，岗位王作是否提供了相应的成为管理者的锻炼机会；第三，该岗位如果没有晋升的机会，是否存在不同的工资标准：工资标准的提高也可以被视为一种发展机会；第四，在组织进一步发展的情况下，这一岗位是否更具挑战性和诱惑力，更具挑战性和诱惑力也是一种类似的发展机会。职业发展途径的确定给员工的职业生涯指明了方向，它也是一种行之有效的激励方式。二、职务规范职务规范集中于对任职人员的分析。1职务规范的内涵职务规范一般是指以岗位描述所提供的信息为基础，具体形容和规定空缺岗位上合适人选所应具备的各方面特征、条件或资格要求。在实践中，这些特征、条件或资格要求可以区分为必备条件和优选标准：必备条件就是应聘者或候选人为了竞争该岗位所必须具备的条件或资格要求，它们对于完成本岗位工作是绝对必要的；优选标准就是只要具备了这方面的标准、条件或资格要求，应聘者或候选人被选择的可能性更大，实际上，这是一种倾向性的条件或资格要求。职务规范也可以被称为岗位要求。西方有关学者具体研究了职务规范所应包括的基本内容。例如，罗杰给出了7种评价标准，主要包括；第一，体格(健康，外貌)；第二，学识才能(教育背景，资历，经历)；第三，一般智力(智力水平)；第四，特殊才能(动手能力，数字和交际能力)；第五，兴趣点(文化，体育等)；第六，性情(可爱程度，可靠性，主见性)；第七，特殊条件(准备好转换工作，适应频繁出差等)。另一位学者芒罗?弗雷泽(Munro Fraser)提出了另一套评价标准：第一，对他人的影响(通过体格，外貌，表达方式)；第二，已有资历(教育，培训和经历)；第三，固有特征(快速切入实质，渴望学习)；第四，动机(树立目标并关心实现)；第五，调整(能承受很大外界压力，与他人相处和谐)。上述两位学者所提出的两套标准侧重点有所不同，也各有自己的道理。不过，近来人们更多地将注意力集中在技能、工作态度和价值观等方面。比如，维尼?奥特罗认为，“(职务规范所规定的)这些资格要求可以包括教育程度、经历、技术、智力、价值观、态度和工作能力等”。当然，对于每一个组织来说，都有自己不同于其他组织的选择空缺岗位上人员的标准、条件或资格要求，而且一旦这些标准、条件或资格要求确定，组织在具体招聘时，只能就高，不能就低。否则，就失去了组织用人的原则，结果有可能导致组织工作的受挫甚至失败。2职务规范的内容职务规范不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作。多数职务规范有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务规范应具备以下各项内容：(1)职务识别。这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等，其中职务名称头衔是其主要内容。职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等。设定头衔有几个作用，第一，头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任；第二，它对员工有心理上的作用，如将垃圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三，头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。(2)基本功能。功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务花费的时间和重要性按优先次序排列。因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。此外这部分说明劳动手段和王作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机9S、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态下完成的。（3）职务说明。这部分表现为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。甄选最优化的形式与方法要进行完整的职务分析，必须收集到足够的有关工作的信息。获取这些信息的方法很多，常用的有问卷调查法、直接观察法、现场访谈法、参与法、关键事件法、现场工作日志法和任务清单法等。一、问卷调查法问卷调查法是通过结构化的问卷来收集信息的一种方法。通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关工作的信息，是一种快速而有效的方法，其使用范围较广。问卷调查法的优点是不必亲临工作现场，手续简便，便于全面开展调查，节省时间，费用低，速度快，而且容易获得广泛、丰富的资料，加之调查表是一种标准化、指标化、格式化的表格形式，便于资料整理工作的进行。问卷调查法的缺点在于被调查者的主观态度对调查结果的干扰性较大，由于填表人的原因造成所填内容与事实不符，使调查所获信息的真实性降低；如果调查表设计不完备或与职务分析的目的不相符，还可能造成有些工作信息的遗漏。因此，采用问卷调查法时，要注意两个方面：一是问卷设计力求与职务分析目的相符，工作信息要素尽量完备；二是对被调查者进行事前培训，将主观干扰降到较低程度。进行职务分析的目的不同，编制问卷设定的信息要素各异，通常有一般职务分析问卷法和特定职务分析问卷法。一般职务分析问卷法，问卷编制的调查内容具有普遍性，适合于各种工作。特定职务分析问卷法适合于某一特定工作，问卷内容具有特定性，一张问卷只适合于一种工作。二、直接观察法当使用这种方法时，经理人员、职务分析人员或工程技术人员，必须对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。对一项职务的工作的观察，可以采取较长时间内连续不断的方式，也可以采取断断续续的提问或调查的方式，具体采取哪种方式应该根据职务的工作特点而定。由于许多职务没有完整的、容易被观察到的职责或者完整的工作周期，这就使得观察方法的作用十分有限。因此，观察法一般只适用于工作重复性较强的职务，或者与其他方法结合起来使用。观察法在从事动作研究的时候，虽常为工业工程师所运用，但在职务分析中，如果仅运用此方法，所获得资料往往不足以供撰写职务说明或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用于了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面。其优点在于：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是另一方面也要求观察者有一定的实际操作经验。缺点在于：1不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。2不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。三、现场访谈法搜集信息的现场访谈法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项职务的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工及其顶头上司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一个职务的任务、责任和职责。这种方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的职务一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，现场访谈主要是用做问卷调查的后续措施。作为后续措施，它的主要目的是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可以借机澄清问卷之中的某些术语。面谈的作用一是对于观察所不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不像问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。进行访谈时，要注意以下两个问题：一是要注意与主管和被访者建立密切的合作关系。因为获得主管的支持才能找到对岗位工作最了解和对自己的工作最能进行客观描述的员工。与被访者建立融洽关系，使他们了解访谈的目的：消除各种误解，才能获取真实可靠的工作信息。二是访谈结束后，要将收集到的信息请被访者及其主管检查核对一遍，并有针对性地作出适度修改和补充。访谈法的优点是，面对面的谈话可以及时控制和引导被访者，通过灵活的追问，可以弄清一些工作细节，发现一些用其他方法不可能了解到的信息，如工作经验和偶尔发生的重要工作等，同时可以根据被访者的反映，当场判断信息的质量而决定取舍。此外，还可以通过访谈，向员工宣传岗位工作的意义并听取员工的建议和意见。访谈法的缺点是需要的调查人员多，而且费时费力。四、参与法参与法是指职务分析人员(即主试)通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点。另外可以弥补一些观察不到的内容。但是参与法的缺点也很明显，因为现代企业中的许多工作高度专业化，主试往往不具备从事某项工作的知识和技能，因此就无法参与，有时也容易打乱现有工作秩序。因此，参与法适用干一些比较简单的工作的职务分析，或者与其他方法结合起来运用。五、关键事件法关键事件法就是由调查人员对某个职位上的职工或了解该职位的人员进行调查，要求他们描述该职务半年到一年内能观察到的，并能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对该职务造成显著影响的事件。此法是在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：(1)导致事件发生的原因和背景；(2)员工的特别有效或多余的行为；(3)关键行为的后果；(4)员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。六、现场工作日志法由承担某项工作的员工每天记现场工作日志，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每人都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。这样就可以提供一个非常完整的工作图景，取得大量有关工作的第一手资料，如计划工作质量、工作自主权、例外事务比例、工作负荷、工作效率、工作中涉及的关系等，在以面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好。但员工作日志须持续相当长的时间(至少半年至一年)，而员工往往难以坚持，应采取一定的激励措施来保证。七、任务清单法任务清单法是一种利用职务结构调查表分析职务的方法。任务清单是职务分析调查表的一种形式，是某一职业领域范围内的任务目录。任务清单有两种特征，一是所研究职业领域的任务目录，二是对每一任务作出某种反应的尺度。任务目录中包括了职业领域范围内在职者承担的全部或大部分工作。也有个别任务说明只包括用语言叙述职务完成什么，而不包括如何和为什么等说明。在任务清单中使用两类反应尺度，第一类是职务的承担者参与每一任务的情况说明，第二类是对任务以判断和看法表示某种反应。第一类反应尺度又被称为“主要评定因素”，可以使用的尺度有：重要性、完成、完成频数，时间消耗等等。第二类反应尺度又被称为第二任务评定因素，使用的评定因素有：任务的复杂性、任务的关键性、学习任务的困难程度、在职人员学习任务的场所、反应者认为应学会任务的场合、从事任务所必需的特种训练(量)、学会任务所必需的时间、执行这一任务的难度、任务执行中要求的技术援助、任务执行中要求的临管、任务执行中的满足程度等。对第二评定因素的反应是由职务的在职者作出的。每章话题企业组织要想有效地进行人力资源开发与管理，首先要了解各种工作的特点以及能胜任这些工作的员工特点。19世纪末，有“科学管理之父”，之称的泰罗就提出了工作时间与动作的研究。后来，对体力劳动者重复性工作的动作和时间研究扩展到各个领域、各个岗位的一般工作因素和工作条件的分析。现在，职务分析已经成为人力资源管理的基本内容，是人力资源管理的一项重要职能。人力资源管理的目标是将企业内部的人力资源实现最优化的配置，以达成企业经营的目标。在对企业员工进行配置和管理时，职务分析就首当其冲地发挥出它的重要作用。其实，在企业中，每个组织机构和作为组织细胞的岗位，都应该是职权和相应责任的统一体。即所设岗位要在组织系统中，从总体上和相互关系上看都有独立存在的必要，岗位间要责权明晰、协调有序。例如：是否将员工安排到了最合适的岗位、工作是否由合格的员工去完成、员工是否为达到经营目标而贡献出了最大的努力，等等。这些都是必须经由工作分析予以回答的。高效的职务分析过程为确保人力资源的最佳效能提供了切实有力的保障，已经成为企业活动的基本职能之一，越来越受到企业界的普遍重视。精选word范本！