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支行长卓越执行力训练 主讲老师 孙军正博士中国重庆 孙军正老师简介 孙军正 博士 银行业绩倍增系统创始人曾任招商银行副总经理中国银行业绩研究院院长中国执行力十强讲师注册企业咨询顾问师 企业培训师最受银行业推崇的人力资源管理专家已出版 你能为银行带来什么 等专著35本中国银行 招行等多家银行常年管理顾问国内30多家咨询公司 培训机构高级顾问 特聘培训师北京大学 清华大学 复旦大学 浙江大学 中山大学 上海交大等多所高校特聘教授 因为专注 所以专业 20年来孙老师一直致力于银行业绩增长的研究与应用 在如何使银行业绩快速提升及打造团队执行力方面有很深的造诣和丰硕的成果 从战略 流程 制度到奖惩 能够做到实战 实用 实效 为银行提供内训 诊断 顾问一站式的咨询与培训服务 他的培训具有深刻 震撼 激情 实战的风格 因能达到 现场学习 现场训练 现场结果 的效果 培训满意度在98 以上 他的品牌课程 银行业绩倍增特训营 已成功导入1800多家银行 使客户的团队执行力提升了300 业绩获得了200 以上突破 书籍展示 孙军正 孙军正所获得的荣誉 孙军正培训图片 18万人次见证 目录 一 中层干部的定位二 中层执行的方向三 中层执行的标准四 中层执行的工具 没有强大的中层 就不可能有强大的团队 中层不执行的三大危害 战略不落实 企业不赚钱 团队不成长 中层决定成败 所有中层必须回答的第一个问题 做企业的资产还是负债 要么做负债 让企业内耗出血 蒙受损失要么做资产 为企业提供结果 创造价值 中层的定位 所有中层必须回答的第二个问题是 做放大镜还是大气层 要么做大气层 把高层战略都折射或损耗掉要么做放大镜 把企业战略聚焦到一点 把客户点燃 中层的作用 中旭企管 市场与客户 银行战略 财务 人力资源 聚焦目标 中层的角色 所有中层必须回答的第三个问题 做乘客还是司机 乘客可以在车上睡觉 司机可以吗 要么做乘客 只对自己负责 要么做司机 对全车乘客负责 经常与下属肆意谈论上司 经常因为自己部门的问题而责难别人 经常觉得部门的问题是别人的问题 如果管理层有其中一种 就证明他不是中层 而是员工 大多数领导虽然职位变了 但思维还在员工层次 如何让中层当好司机 自己 转换思维 做乘客是对自己负责 当司机是对全车人负责 中层管理者正承受着前所未有的压力 上级希望自己提升绩效 下级希望自己体现魅力 同级希望自己配合得当 目录 一 中层干部的定位二 中层执行的方向三 中层执行的标准四 中层执行的工具 客户的影响力已经左右了企业的战略客户的影响力也已经左右了利润水平 产品经济时代 客户经济时代 供求关系向客户倾斜 客户掌握着我们的生死 什么是客户价值 客户价值为什么重要 如何做客户价值 一 什么是客户价值 菜肴 服务 价格 档次 你去饭店 你会关注什么 品牌 客户价值 关系 形象 物理属性 产品 价格 经济属性 客户体验 服务 客户价值 钱 二 客户价值为什么重要 我们的工资是谁发的 顾客能够解雇我们公司的每一个人 他们只需到其它地方去花钱 就可做到这一点 衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客 我们的老板 满意的程度 前世界首富沃尔玛创始人 山姆 沃尔顿 不在客户价值前放弃自我就在客户面前放弃金钱 三 如何做客户价值 满足客户需求 越满足顾客需求 竞争对手越丧失优势以客户价值的名义超越竞争对手 客户是朋友 投入什么 就收获什么 超越客户期望 售前服务 售中服务 售后服务 差异化服务 客户是衣食父母 是用来感动的 不是用来搞定的 关心客户所关心的事 关心客户所关心的人 差异化服务 专注内部客户价值打造一流执行型团队 团队执行的秘密在于内部客户价值 相互之间提供结果和价值 应成为全员的做事准则 行长与员工 中层与高层 员工与员工 相互之间都是客户关系 具有内部客户价值的团队 才有可能为外部客户提供价值 创造内部客户价值 打造执行团队 如何实现内部客户价值 对上级和平级 给提前量 给依据 给方案 给选择题对下级 给激励 给成长机会 给原则 给方法 我们永远要问自己几个问题 我们的客户是谁 上周为这些客户做了哪些工作 这些工作的结果是什么 本周准备做哪些事感动客户 对客户投入 投入 再投入 你为客户做了工作 但不一定创造了结果 你为客户创造了结果 但不一定让客户感动 我们的目标是 努力 让客户感动 目录 一 中层干部的定位二 中层执行的方向三 中层执行的标准四 中层执行的工具 一个价值百万的定义 执行就是有结果的行动 执行到位 就必须对结果负责 在做每一件事情时 都需要有结果思维 只有以结果思维引导和控制行为 才能保证执行到位 对结果负责是执行到位的基本前提 要保证执行的结果 就必须有结果思维 执行之前 先想要达到什么目的和效果 任务VS结果 任务发传真开会培训招聘做报表 结果确认对方及时收到清晰传真针对问题制订出具体措施或方案有收获并有行动措施或计划招聘到公司发展需要的人才准时提交准确清晰报表 什么不是结果 了解什么是结果之前先了解 任务 结果 职责 结果 结果观点三个不等式 态度 结果 动机论执行强调的是结果 而不是动机 在执行的时候 不能光强调自己的动机和出发点是好的 而要对具体情况进行分析 否则好心就有可能办坏事 本色论就是只强调自己的 风格 凭自己的好恶和习惯做事 有话直说 不重大局 不分时间 不顾场合 往往就会将结果抛在脑后 甚至只盯着执行过程中的某个小差错 最终影响了整个结果 过程论在执行中 很多人却容易不知不觉陷于 过程论 中 而忽略了结果 这样一来 就容易陷入忙乱 似乎总有干不完的活 忙不完的事 但真正有结果的 却没有几个 苦劳 论执行要的是结果 而不是 苦劳 真正优秀的执行者 永远不会用 没有功劳也有苦劳 为自己找借口 推卸责任 走出四大误区 强化结果导向 什么才是结果 如何做结果 目录 一 中层干部的定位二 中层执行的方向三 中层执行的标准四 中层执行的工具 执行前 执行中 执行后 一个流程事前 事中 事后全部控制死了 所以银行3S本质上是一套管理系统 S1 S2 S3 挖坑了 就得给钱 没有水 别怪我 开玩笑吧 孙老师说了 要做结果 不要做任务 没挖出水来 我一分钱都不给你 结果定义不一致导致管理问题的产生 怎么办 一个实验者模拟癫痫病发作 当只有一个人看到时 能得到帮助的概率是 当 个人在场时 概率降为 同样 在一次实验中 一个建筑物起火 如果只有一个人看到 会报警 如果三个人同时看到起火 概率降为 人越多的情况下 人越感到这事与我无关 人越多的情况下 人越感到事件发生过程越难控制 在形势不明时 大部分人的反应是看看别人怎么做 才决定自己怎么做 那么我们在企业中 现实情况又是怎样的呢 责任稀释定律 人越多 责任越少 重要事情 大家做大家做 人人做 大家做 别人做别人做 我不做 领导逻辑 员工逻辑 责任稀释定律 把所有人扮成 当事人 参与者 人人对自己的结果负责 炒菜 管理逻辑 评论者 与 参与者 麦当劳体系中的三种检查制度 1 常规性月度考核 2 总部检查 3 抽查 在选定的分店每年进行一次 全世界一模一样的汉堡是检查出来的严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与标准化 在没有检查的情况下不要相信任何承诺 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误 就是把希望和检查混为一谈 太多的执行官并不知道 人们只会做你检查的事情 不会去做你希望的事情 IBM前CEO郭士纳 人们不会做你希望的 只会做你检查和监督的 检查就等于说 我不相信你 先小人 后君子 大家都是君子 检查的逻辑 先小人 后君子 法制系统 针对的是 事 是 岗位 无论谁来做这件事 无论谁来做这个岗位 一切都在阳光之下 我即便相信你 也要假定你有问题 万一做不到怎么办 那我就要检查你 并制定一个防止你做不到的制度 形成制度控制 管理透明化 消除潜规则 你越信任谁 你就越检查谁 你越检查谁 你就越信任谁 越亲近的人越危险 监督多大 授权多少 1 公开系统 2 公正系统 3 实效系统 事实数据报表系统 KPI 根本原因 对事不对人质询系统以事实为依据 以结果为导向 对事不对人 改进 每天进步一小步质询会报告 改进措施承诺 日结果反馈汇报 三大系统打造检查平台 即时激励 从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制 行为 遭受挫折 行为强化产生新的需求 行为抑制 甚至消亡 驱动力 内在需求 外在诱因 即时激励 得到鼓励 对的行为 错的行为 奉献 打工 偷懒 评价 使奉献者不吃亏报酬 使奉献者多拿 打工者向奉献者看齐 使偷懒者变成打工者或逃离公司 逃离 好的奖惩制度对三种人的转变 一个价值百万的结论 执行力基本与薪酬无关 薪酬与公平感有关执行力与即时激励有关 跟成就感有关 激励是一种对行为产生的结果的反馈 即时激励是一种对行为产生的结果的及时的反馈 在你心中谁最美 有了 自我 就没有了 别人 当你看不到团队的优秀时 他们怎么能够看到你的优秀 为什么很多领导不习惯正向即时激励呢 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话 低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 常见即时激励方式 如果你把员工的利益放在前面 团队就有血浓于水的企业文化 关心提供结果的人 客户价值 创造 损害 公司业绩 改善 降低 企业文化 弘扬 损害 应该鼓励什么 反对什么 要有事实数据 而且要真实 要公开 透明 要对事不对人 保持前后一致 即时激励的三大原则 视频 公开表彰