调查与分析问题的一般方法.ppt

第三部分管理咨询的程序与方法 第四讲调查与分析问题的一般方法 什么是问题调查分析问题的一般方法调查分析关键问题的思路预备调查阶段的调查分析正式咨询阶段的调查分析 管理咨询的基本程序 接洽签约 协助实施 方案设计 深入调查 预备调查 时间 咨询任务 总结提炼 管理咨询基本过程图 开始 接洽阶段 初步接触 研究回复 咨询 停 深入商谈 确定调查方法 预备阶段 预备调查 咨询建议书 意见 确定课题 进度计划 认可 签署协议 咨询协议书 B A A 否 是 否 是 否 是 管理咨询基本过程图 B 正式咨询 深入调查 调查报告 确定分析方法 分析问题 拟定方案 产生方案 评价 提交报告 咨询报告 接受 继续咨询 C C 实施阶段 指导实施 实施计划 实施方法 总结工作 总结报告书 结束 否 是 否 是 停 否 是 1 什么是问题 1 1问题 标准 现状 问题2 问题1 性质 水准 1 什么是问题 O1 A1 O2 A2 1 什么是问题 问题必须清楚X Y ZO A P问题必须中肯重大问题一般问题 2 分析问题的一般方法 结果业务管理机制观念表症问题原因根源 由表及里 由此及彼 去伪存真 2 分析问题的方法 具体方法暗箱分析法 投入 产出 解析分析法 5W1H 是 否 流程分析法因果分析法 鱼刺图 重点分析法 ABC分类 从假设出发 横向比较法 行业对比 竞争对比 需求对比 纵向比较法 时间对比 图表显示法 差距 标准 结果 暗箱法 粗车一刀 暗箱分析法 差距 标准 结果 解析分析 精细加工 转换过程 解析分析法 5w1h 是什么什么人什么地方什么时间用什么方法为什么 是 不是 5W1H 解析分析法 1 2 3 4 5 6 7 a b c d e f 空间 时间 流程分析法 因果分析法 问题 鱼刺图 原因3 原因2 原因1 原因6 原因5 原因4 ABC分类 重点分析法 频数 问题排列 影响程度 横向比较法 时间 水平 0 未来 过去 主要竞争对手曲线 咨询客户曲线 行业平均曲线 纵向比较法 时间 水平 0 未来 过去 历史标准曲线 未来实际趋势曲线 未来标准趋势曲线 历史实际曲线 分析问题程序图 历史事件 特征 认识问题 应该是什么实际是什么 一个问题就是一个偏差 界定问题 是什么时间地点范围 是 查证原因 出现什么特殊事件解释是与不是待查证的问题 不是 实现目标 案例 车间的纺纱被污染 3 分析关键问题的方法 问题 标准 现状 问题2 问题1 性质 水准 1 什么是问题 O1 A1 O2 A2 1 2战略 标准 环境客观的运行规则企业客观的运行规则明的 暗的现实的 未来的 企业系统 为了挣取利润 生产交换商品的 复杂的分工协作系统 目的性 相关性 集合性 适应性 环境系统 风险不定的 多元多层的 复杂系统集合企业系统必须具备整体的 动态适应性 难 昆明中国西南 军备工业中国军事昆明养马场中国世界军事世界 安索夫风险分类 管理模式 关键问题判断过程 原战略与结果实施结果 企业现状与趋势 环境现状与趋势 未来战略 宗旨使命 职能战略 经营领域战略 公司战略 企业战略方案体系 宗旨使命的选择 企业的宗旨使命 mission identity 事业 角色 作用理想 信念 哲理 准则 核心价值观 我认为 公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题 即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来 它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢 新旧人员不断更替 形势不断变化的漫长发展过程中 它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢 我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 我认为 任何公司要想生存下去并不断取得成功 就必须有一套可靠的信念 并把这一套信念作为所有政策和行动的前提 国际商用机器公司小托马斯活森1963年 经济 政治 社会 企业宗旨使命的选择 经营格局的选择 SBA strategybusinessarea企业决定生存发展于其中的一个特殊的经营领域企业将面对特殊的需求者 特殊的竞争者 特殊的供应者 特殊的政策制定者 游戏规则 特殊 因此需要特殊的处世方针 分散 集中 相关 无关 相关多元 高度集中 相对集中 无关多元 各类投资格局之利弊 波士顿矩阵 行业引力 企业实力 小 大 大 小 星 牛 难点 狗 资源调配方针选择组织文化模式选择 效益 功能 成本 资源调配方针 独立 合作 竞争 外部关系方针 适应性 封闭 开放 组织文化模式 统一性 继承 变革 组织文化模式 关键问题判断过程 原战略与结果实施结果 企业现状与趋势 环境现状与趋势 未来战略 SBA 环境分析 企业分析 一般与特殊规律机会 威胁风险度成功关键因素 战略决策与实施 比较 组织文化 投资格局 资源配制 一般与特殊规律优势 劣势适应性核心竞争能力 战略经营领域分析 案例 五星啤酒集团 五星的优势与劣势 优势品牌价值高产品开发能力强有成套生产系统流通关系久长生产技术实力强 劣势成本高坐商意识重营销能力弱主管部门的支持能力弱 怎样扬长补短 扬 品牌 开发 生产 流通补 成本 营销 销售怎样定位 放弃 巩固大众市场 放弃 进军高档市场 核心问题 五星 蓝 嘉 燕京 北京 青岛 高档 大众 北京市场 案例 五星啤酒公司北京市场 行规是什么 案例 五星啤酒公司北京市场 消费者重视什么 案例 五星啤酒公司北京市场 麦肯锡方法第一部分 思考企业问题的方法Mckinsey 解决问题的特征 1 以事实为基础2 严格的结构化3 以假设为导向 A 以事实为依据 事实是你铺就解决方案之路的砖石 事实架起跨越可信度的桥梁尽管事实很有威力 许多生意人却怕事实扑捉事实 利用事实 但不要害怕事实 B 严格的结构化 MECE MutuallyExclusive CollectivelyExhaustive 相互独立 完全穷尽 用最大的条理化和完善度理清你的思路 顶级的问题不会少于2个 多于5个 C 以假设为导向 定义最初的假设创造最初的假设检验最初的假设一张解决问题的路线图 C 以假设为导向 记住 假设不是答案 麦肯锡解决问题的模型 直觉 数据 方案 问题 分析构架设计整合解释 陈述结构买进 管理团队客户自我 商业需求竞争的组织的财务的操作的 实施奉献反应完成重复 领导层眼光激励授权 构建问题 直觉 数据 分析构架设计整合解释 陈述结构买进 管理团队客户自我 MECE 阿卡米饰品的问题树 增加饰品销售 改变销售策略 改善营销策略 降低单位成本 销售队伍组织 销售队伍技术基础 促销策略 产品策略 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统 MECE MutuallyExclusive CollectivelyExhaustive 4 预备调查阶段的分析方法 4 预备咨询阶段的调查分析 该阶段的目标和任务是通过快速 全面的调查 明确客户的关键问题 共同确定咨询课题 并签署咨询协议 准备工作客户提供调查条件 调查资料 派出参与调查的联络人学 准备系统介绍情况咨询组织组建咨询调查组 选派咨询组长 提出预备调查计划以及所需资料清单 预备调查 调查工作进厂第一天 客户向全厂中层以上干部介绍咨询组的成员及咨询工作安排咨询组全体参观工厂 形成对客户的直观的第一印象调查首先从听取企业主要领导 主要部门领导分别介绍各自的工作 全厂及部门存在的问题开始咨询组通过全面分析所介绍的情况 对客户存在的问题 形成一致的初步看法 并通过分组调查验证或深化对客户关键问题的认识预备调查结束 咨询组应对企业环境中的机遇 威胁 竞争中的成功关键因素 企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题 均有基本把握 预备调查 预备调查的方法 预备调查着眼于客户的发展战略 明确关键问题 确定咨询课题预备调查是全面调查预备调查遵循由一般到特殊 由浅入深的原则预备调查集中分析客户组织中各种基本关系调查分析主要采用比较的方法现状与历史计划与实际与同行业企业与咨询主体的分析量表 预备调查 确定课题 第一步 根据紧迫性 可行性 实效性和收益性的原则 对客户存在的关键问题在咨询组内形成统一认识第二步 与客户商讨 统一双方对关键问题及咨询课题的认识 确定课题 咨询建议书 咨询建议书是咨询主体向客户提供的第一个书面文件作用把预备调查的基本结论以书面形式肯定下来 并对承接正式咨询任务和确定咨询课题提出相应建议基本内容现状 介绍预备调查的结果建议 提出咨询课题 说明咨询方式 步骤等授权范围 咨询可能涉及的领域和范围 以确定授权范围效益 咨询为客户带来的经济效益和其它效益收费和支出 咨询收费和开支总额咨询组织情况咨询协议有关条款 确定课题 课题计划内容工作方式工作起点和进度处理问题和提出建议的顺序提交咨询方案的时间与方式实施咨询方案的时间与方式咨询组规模与人员组成客户参与咨询的人员组成与方式 课题进程与计划 咨询协议书规定咨询主客体在正式咨询阶段的权利和义务咨询协议书 咨询建议书双方认可的内容以下主要条款报酬条款 费用条款 义务条款 中止条款 责任条款 保密条款 咨询协议书 5 正式咨询阶段的分析方法 5 正式咨询阶段的调查分析 深入调查分析问题拟定方案提交报告 深入调查 深入调查在预备调查的基础上 围绕咨询课题展开深入调查 以弄清问题的细节和各因素之间的关系通常分两步第一步 集中调查与课题有关的各机能活动的运行结果 摸清原因第二步 深入调查管理原因 深入调查 深入调查的方法 深入调查 掌握客户情况的来源 记录 记忆 事实具体方法查阅记录专题记录现场观察专题座谈发放调查表面谈 分析问题 分析问题的实质 分析发生问题的根本原因 同时分析解决问题的可能性与条件 为制定改善方案打下基础分析过程分两步第一步 重点分析与机能层有关的诸问题第二步 深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因 深入调查 分析问题的方法 核实分类标准 时间 部门 职责 过程 影响因素分析确定管理问题的性质综合 深入调查 拟定方案 在摸清问题实质和根本原因的基础上 为解决问题制定各种改善方案 并对其可行性和实效性进行评价拟定方案一般分四步第一步 形成总体思路第二步 根据总体思路 各课题组制定具体改善方案第三步 讨论形成若干系统的总体改善方案第四步 对各方案进行评价 筛选 深入调查 提交报告 把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练图示清晰的咨询报告咨询报告分为总报告和各课题报告咨询报告的正式发表 通常采取报告会的形式咨询报告得到确认 则本咨询阶段结束 深入调查