企业战略和运作策略.ppt

1 第一篇绪论 第二章企业战略和运作策略 2 第一节现代企业所处的环境 一 现代企业在产品竞争方面的特点1 产品生命周期明显缩短2 产品品种日益增多3 产品成本结构发生了变化4 产品交货期缩短 3 二 大公司的合并和跨国公司的发展 4 经济全球化 交通和通讯使地域和文化差距缩短 地球村 企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯 羊毛是澳大利亚的 设计在意大利 图样传真到香港 生产在大陆 空运到纽约 分销给各百货公司书籍 用美国的软件写作 用加拿大的纸张 韩国的油墨 德国的印刷机 销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂 5 经济全球化 续 强强联合 跨越国界寻找合伙人戴姆勒 奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT T 松下 苹果 摩托罗拉 菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准 通用魔术 计划全球公司沃尔玛从墨西哥 加拿大向阿根廷 巴西 印尼和中国发展 要为全世界提供低价商品 2004 38万多职工收入1923亿美元 6 决定制造业竞争力的五大要素 价格 成本 质量 品种 柔性 服务 时间工业化初期 价格基于价格的竞争 大量生产MP消费水平提高后 质量和服务基于质量的竞争 LP消费方式和观念变化 品种和服务基于柔性的竞争 CIM现在 市场环境快速变化 时间基于时间的竞争 AM 基于时间的竞争 生产制造的发展 7 基于时间的竞争特点 新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年 全球使用者才达到5000万人 移动电话与电视只经过12年 因特网仅4年 就达到同样数量的使用人数 著名经济学家Little的研究表明 一种新产品推向市场每晚6周 这将导致其整个生命周期内利润下降15 27 而且随着产品生命周期的缩短 相对的损失还将增加 8 四 先进制造技术 AMT 的发展 Advancedmanufacturingtechnology AMT硬件 CAM是AMT的硬件核心 NC CNC 软件 CAD CAE CAPP MRP MRP ERPAMT的系统集成加工中心或制造单元 manufacturingcenter 柔性制造系统 flexiblemanufacturingsystem FMS 计算机集成制造系统 Computerintegratedmanufacturingsystem CIMS 9 技术进步不断发展加速 任何可行的新点子几天内就被模仿 电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化因特网 全球网 电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元 拿实际事物比喻 表示一份地方报纸的内容 累计出版1800年之后 只要一秒钟就传递完毕 时间单位由天变成分秒 全日全时工作 10 战略 英语为strategy源于希腊语的stratagia 原为军事用语 指的是作战谋略 简明不列颠百科全书 认为 战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 辞海 中对战略一词的定义是 军事名词 对战争全局的筹划和指挥 它依据敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素 照顾战争全局的各方面 规定军事力量的准备和运用 基本概念 第二节企业战略和战略管理 11 一 战略和战备管理的重要性 12 战略规划案例 美国西南航空公司案例以西南航空公司为例 它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程 低价和 点对点 的服务 西南航空避开了大机场及长距离的飞行 其顾客包括商务旅客 家庭 学生等群体 西南航空以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客 如果价格没有足够的吸引力 这些顾客就会以巴士或汽车代步 13 它的所有活动都朝特定航线 低成本 便捷服务的方向设计 西南航空的登机时间通常不超过15分钟 以更少的飞机执行更频繁的班次 西南航空并不供应餐点 也不受理指定座位 跨航线行李转运或高级舱位的服务 它在登机门前设置自动售票机 让旅客可以不必通过旅行社来购买机票 也为西南航空节约了中介费 其标准化的波音737机队也使其维修效率很高 西南航空以精简的活动发展出了一套独特而又有价值的战略定位 在西南航空所经营的航线上 其他提供全套服务的航空公司根本无法提供如此便利或低成本的服务 14 定位 发展 长期 简单而言战略 15 二 企业战略现在在哪里 想到哪里去 如何到那里 环境 目标与资源 战略金山角 公司级战略 事业级战略和职能级战略 16 公司战略 做哪一行 进入哪些事业 Business 领域 使组织长期获利以何种方式进入专业化 格力空调 麦当劳多元化 diversification 垂直一体化 Verticalintegration 水平一体化 非核心业务外包或委外 并购与重组 17 事业战略 如何在行业领先 在特定事业中如何去竞争波特的三种战略 成本领先战略 Costleadership 差异化战略 Differentiation 集中战略 Focus 快速响应战略 Response 18 职能策略 要行业领先具体要做什么 在事业战略指导下 如何从职能上改进 以达成较佳的效率 品质 创新和顾客回应包括 营销策略生产运作策略研究与开发策略人力资源策略等 使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略 战术战术战术战术 运作运作运作运作 企业名人 大公司经理 名牌大学MBA 著名商学院 考试 注册 上课 20 三 战略管理过程1 确定使命 Mission 和主要目标2 战略分析 SWOT 1 靓仔2 学习好3 1 对方无男友2 同类型的竞争小 1 未列入名单目录2 新人 无知名度3 1 有更靓仔的2 万一发生冲突不够打 22 SWOT分析矩阵 23 策略选择 应对机会策略及时策略 充分利用市场机会 求得更大的发展 待机战略 积极准备 创造条件 等待时机果断放弃战略 就算市场很吸引 如果无条件也要放弃 应对环境威胁营销对策转移策略 产品 市场 行业转移 减轻战略 降低威胁对企业负面影响程度对抗战略 积极 主动的策略 24 三 战略选择企业经营范围和领域各事业部之间进行资源分配四 战略实施 25 四 外部分析 识别机会与威胁1 宏观环境 政治 经济 科技 社会 2 行业环境与竞争环境 波特5力模型 26 MichaelPorter思想的起源 产业经济学 管理学产业经济学的关键模型产业经济学的关键概念行业力量引导了企业的行为 战略 并由此决定企业绩效 行业结构 行为 战略 企业绩效 27 行业五种竞争力量模型 行业现有竞争者的竞争 新进入者的威胁 替代品的威胁 供应商的议价能力 购买者的议价能力 28 五 内部分析 确认资源与竞争优势由价值V 成本C 来决定产品和服务的竞争力 V 对顾客的价值 P价格 C成本 P C 利润 V P 顾客剩余 企业创造的价值 30 价值链分析 31 管理咨询公司常用分析模型 企业 环境分析 PEST分析 SWOT分析 行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析 其他分析 流程分析平衡计分卡 博弈论模型线性规划 回归分析 企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7 S模型企业价值链模型关键成功要素 32 环境分析模型 PEST分析1 2 企业 经济 ECONOMIC 国内生产总值 价格水平可支配收入 国际收支情况利率 汇率 投资率 税率 技术 TECHNOLOGICAL 科技体制科技政策科技水平发展趋势 政治 POLITICAL 稳定性 连续性政府工作效率商业鼓励保护政策 社会 SOCIAL 结构 风俗与信仰价值观与生活方式文化传统 人口规模 返回 33 环境分析模型 SWOT分析2 2 机会与发展 威胁与挑战 内部劣势 内部优势 增长战略 多经营战略 防御战略 扭转型战略 步骤 确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化 不超过8个 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现 进行逐项打分 根据加权设计得出代数和根据结果 对应左边图确定企业战略方向和能力 34 行业分析模型 五种竞争力模型1 4 行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位 购买者力量目标客户细分市场 客户承受价格 渠道结构 经销商 行业成熟度 产品成熟度 供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本 替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域的难易情况 新进入者力量规模经济 资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力 麦克 波特五力分析 35 迈克尔 波特 竞争战略之父 迈克尔 波特 MichaelE Porter 32岁即获哈佛商学院终身教授之职 是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威 他毕业于普林斯顿大学 后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的 五种竞争力量 三种竞争战略 目前 波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一 36 国家竞争优势理论 TheCompetitiveAdvantangeofNations 1 主要内容 2 波特提出了解释宏观竞争机制的决定因素的钻石模型 Diamondsframework 1 一国的兴衰的根本在于赢得国际竞争的优势 具有适宜的创新机制和充分的创新能力 图 国家竞争优势的决定因素 38 行业分析模型 行业结构矩阵2 4 多 少 竞争优势的数量 小 大 竞争优势的程度 39 行业分析模型 行业生命周期分析3 4 40 行业分析模型 行业价值链分析4 4 原材料 初级加工 服务 零部件制造 零售商 产成品生产商 分销商 麦克 波特价值链分析 技术开发支持 人力资源管理支持 企业基础设施与行政管理支持 物流采购管理支持 返回 41 企业分析模型 波士顿矩阵1 5 高 低 市场增长速度 高 低 绝对市场占有率 成为 发展 挤出 波士顿咨询公司1970年提出 经验分享 主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合 适应产品组合 42 企业分析模型 竞争矩阵2 5 高 低 企业竞争地位 低 高 行业吸引力 收回投资 选择发展 发展 阿瑟李特开发的模型 43 企业分析模型 投资回报率 相对市场分额矩阵3 5 高 低 投资回报率 高 低 相对市场分额 脆弱区 正常区 机会区 14 44 企业分析模型 7S模型4 5 麦肯锡公司1983年提出 结构 共有价值观 系统 风格 战略 技能 职员 45 企业分析模型 关键成功因素5 5 部分行业关键成功因素表 行业 产品 不同阶段关键成功因素 46 其他常用分析模型 流程分析1 3 战略流程 保障流程 经营流程 47 其他常用分析模型 平衡计分卡2 3 平衡计分卡 财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率 内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率 客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额 创新与发展新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益 48 其他常用分析模型 回归分析 博弈论3 3 经济学中很多变量之间都是随机关系 有关计算方法和理论成为回归分析回归方程式 根据样本观察值对模型参数的估计对回归方程参数进行能够显著测试利用回归方程进行预测 经济学变量 函数关系 随机关系 英国学家盖尔顿研究提出 回归分析 认罪 不认罪 认罪 不认罪 博弈方法的引入 对企业导致的产量与定价战略的研究发展到比较完整的水平 在大多数企业中 各公司都是相互依存的 对与每次竞争 其他竞争者都会采取反击 最后所有人的收益状况都会变差 博弈论分析 49 讨论 亚洲未来五年的国际形势 根据你的经验 进行战略分析 你会用什么措施去实施中国的发展战略 50 六 战略选择1 公司战略专业化纵向一体化 Verticalintegration 水平一体化 Outsourcing 多元化 51 2 经营战略成本领先 Overallcostleadership 差异化战略 differentiation 集中一点 Marketfocus 快速响应战略 柔性 计划 速度 52 3 职能策略通过生产 营销 财务 研究与开发 人力资源管理等策略 简而言之 性价比 53 第三节生产运作策略 54 一 生产运作的总体策略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略 二 产品或服务的选择 开发与设计策略产品或服务选择策略市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间关系原材料和外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别产品或服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究 56 三 生产运作系统的设计策略选址设施布置岗位设计工作考核和报酬 57 案例1 什么是战略 1 1931年 百事可乐公司的状况令人绝望 该公司在12年间第二次陷入破产的困境 总裁查里斯 G 古斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司 但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣 在这一时期 两家公司出售的是小瓶装可乐 为降低成本 古斯采购了大量再生啤酒瓶 其体积比小可乐瓶大一倍 58 起初 百事可乐公司把大瓶装可乐定价为10美元 即小瓶可乐的两倍 但销量令人堪忧 后来古斯想 何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同 这一营销策略使百事可乐公司销量大增 到1934年 百事可乐公司已走出破产困境 1936年实现利润210万美元 1938年翻番达到420万美元 今天百事可乐已经成为可口可乐的最强大的竞争对手 59 案例2 什么是战略 2 1969年 华盛顿西雅图LakesideSchool的两个学生开始学习计算机 他们通过ARS 33设计解决数学难题的计算机程序和游戏程序 1975年 其中一位从哈佛大学二年级退学 他叫BillGates 另一位则失业 他叫PaulAllen 同年 两位同学创立了微软公司 60 1980年 IBM公司允许微软公司为其个人计算机提供操作系统 当时微软公司没有PC操作系统 但他们用5万美元买到了QDOS 并于1981年应用于IBM的PC机上 1990年 微软推出自己的操作系统WINDOWS3 1 1997年 微软产品占据了83 的操作系统市场 90 以上的字处理软件市场 87 的电子数据表格应用软件市场 1998年 微软公司遭遇垄断指控 61 管理名言 最重要的成功要素是耐心 着眼于长期而非短期成果 投资于人员 产品与工厂 以及绝不松懈地坚持品质 丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特麦凯瑞 62 讨论题 如果要在华农创业 从战略角度你会选择什么行业 什么产品 63 战略 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