资源描述
Quality管理者在日常工作中,有计划地开发部属的能力,包括技能、知识、态度。这种计划教导，称为OJT，分为职场内研习和职场内研习；,如何教导下属改善绩效,教导精神学习者没有学会，是因为教导者没有教好教导技巧使能做对（正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）,讨论：培训下属误区分析,工作教导四阶段,第一阶段：准备学习妥善准备：教具、教案（工作分解表）等预先准备，适当场所的安排，尽量避免干扰创造学习气氛：消除不安感，松弛紧张情绪激发学习意愿：告诉学员将教他什么工作，调查他对于工作认识的程度，造成使学员乐于学习的气氛，使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作。,工作教导四阶段,第二阶段：示范说明作业将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看由已知到未知先提示整体，然后是部分，最后是总结不要超过他的理解能力语气要适合学习者让对方知道理由示范动作的段落清楚、勿卖弄考虑注意力的极限，尽量一时提一事一开始就要教导正确事物第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点示范说明要清楚、完整，并有耐心,工作教导四阶段,第三阶段：试作让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时请他说出每一要点确认是否了解？可用5A1H方式发问继续请他试作，直到已确定他确实了解为止引导学习者判断错误/尽量加强印象要利用联想力/勿忘适时加以称赞鼓励他能自动努力去工作第四阶段：考验成效并夸奖他请他开始工作/指定协助他的人常常检查/鼓励发问逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标,提高OJT培训效果的秘诀,教育别人以前先教育自己教导从基础开始教导应诚心负责教导应再三强调教导应循序渐进教导应符合部属的要求言传不如身教教导、考核、发展并重使用“现场多技能管理表”,第四部分：班组长领导技巧、团队建设与信息沟通协调,班组长领导技巧与班组团队建设班组长的领导风格、模式与班组长的领导力分析、选择领导方式时要考虑到以下两个因素、员工成熟度分析、理解不同个性的人、学会领导不同个性的人、班组建设-认识团队团队精神；怎样建立高绩效团队；信息沟通与协调有效沟通之程序与要决、如何进行协调、与下属的沟通协调、如何与上司相处、如何处理与员工的冲突；,领导风格和领导模式：1、专权式领导2、放权式领导a专权：b咨询：c协商：d放权：主管作出指示，主管遇事咨询，主管事前与主管说明目标下属依计行事，下属意见作参考，下属磋商，然后及权限，下属不得异议。一切还是依主管定案行事。作主进行，办指示。妥任务。,专权：,主管集大权于一身，凡事作出指示，然后吩咐下属按指示办事，不得异议。,咨询：,主管策划工作的时候，经常咨询下属的意见，可是，有关指示还是由主管发出。,协商：,主管凡事和下属协商，集思广益，择其善者作定案，在取得共识之后，群策决定。,放权：,主管只是简单额要地说明权限和目的，然后放手各展各长。,选择领导方式时要考虑到以下两个因素：,1、下属的成熟程度；2、环境因素；,须考虑的下属因素：,1，他们的经验是否足够？2，他们是否掌握所须的技能？3，他们办事是否积极？4，他们是否渴望独立行事？5，他们是否愿意承担责任？,须考虑的环境因素：,1，时间紧迫的程度？2，工作复杂的程度？3，工作成败带来后果的严重性？4，组织是否鼓励工作自由发挥？,班组长的领导力分析与领导风格:,员工成熟度分析;理解不同个性的人、学会领导不同个性人.,马斯洛需要层次论与中国人的人性需求,团队精神,团队精神，是指团队在共同的目标指引下，积极协作，共同地努力工作，以期待达成目标的一种精神状态，是团队中成员的团队意识与集体态度。,怎样建立高绩效团队,组合期：合适人选的确定确定目标；摸索期：开放沟通渠道收集资料调整工作及角色；共识期：执行计划表现评估随机应变；发挥期：保持效率适当鼓励；,有效之沟通,沟通程序,有效之沟通,沟通要诀:1推敲意念,考虑接受者反映2认清目标,调整语言方式3集思广益4争取天时地利5为他人设想6细心聆听7跟进成效,如何进行协调,A.要有客观的自信心B.避开拒绝的锋芒C.要有灵活多变的策略D.要解决他人拒绝时提出的理由,理想的表达方法,理想的倾听方法,理想的沟通方法,1心理准备确定目的分析问题分析他人的可能看法预先听取相关人员的意见预估他人的态度,想出适当的应对措施选定适当的时机及场合,2能令他人产生好感表示亲切的态度表示诚心与善意尽力保持能与他人站在共同的基础上以建设性的心态互相接触他人所表示的事实与意见应坦诚接纳彼此均应保持舒畅心情注意倾听他人言词的内容可适当表达幽默的言词不宜被他人的观念及立场所拘束适当改正自己的观点及意见理想的沟通方法尽量保持公正的态度,理想的沟通方法3仔细听出他人的想法及情报,适当地发问5W1H注意倾听,体会他人的感情借以产生共鸣,不宜过早表示认同不宜争辩力求体会与本身意见不同的意见冷静思考他人所提意见的理由保守互相约定的秘密,掌握时机,诚恳表达个人的意见,对他人言词不作贸然地否定或批评,不轻易提出忠告与建议尽量避免说服的言词及态度不得有盛气凌人的态度不得有卑躬屈膝的态度掌握整体对话的条理及要点,理想的沟通方法,4争取他人的赞同阐明理由使他人了解自己的意见及问题所在他人意见中自己可采纳的部分尽纳入于自己方案内诚意恳请他人合作与援助应互相确认问题的关键性互相提供资料对他人的意见及提案应仔细倾听针对提案分析其利害及影响并与自己的方案比较,使他人了解自己的方案有利,5意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法对事实再确认尊重他人的立场接受上级的裁示自己与他人意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨就彼此的意见进行归纳及整理他人能对自己的目的与计划有充分了解尽可能掌握可令他人接纳的自己言词、态度是关键对难以赞同的意见，须保持冷静,与下属沟通协调方法,邀请其他员工提供资料及发表意见,使员工更乐意承担责任。激励下属,从而启发他们的潜能。增加下属的自信心,以激励他们努力工作。做好总结说明,以确保下属明白工作的性质及同意进行的方法确定跟进工作的日期,以监察工作进展。专心聆听并作出适当的反应,以表示关注重视下属。经常提供肯定的意见,教员工如何改善,以确保目标清楚明确,维持效率极佳的工作表现。,与下属沟通协调,下属的一般心理:谁都想支配自己的行为,不想被人像木偶一样任意操纵;想要上司客观评价自己的行为,如果知道上司对自己有所期待,自会全力以赴;想回避被人强制糊弄的事情,希望上司听取自己的意见;自己所做的事情不想被人轻视耻笑或当做笑柄;,与下属沟通的注意事项,率先表明自己的态度和做法；批人不揭“皮”；交流时间长不如短，次数少不如多；要想人服，先让人言；,与下属沟通的原则,维护员工自尊，加强自信；专心聆听，表示了解下属的感觉；要求下属帮助解决问题；,如何与上司相处,只接受一个上司的命令；多倾听上司的看法和意见；了解上司的处境；经常向上司报告工作；让计划和数据说话；要改变上司不如改变自己；下属的天职就是协助上司工作；,如何处理与下属的冲突,引咎自责，自我批评；放下架子，主动答腔；不与争论，冷却处理；请人周旋，从中化解；避免尴尬，电话沟通；寻找机会，化解矛盾；宽宏大度，适度忍让；,如何提高说服能力,说服的条件：内容明确，条理清楚；结果和前景的可期望值；风险，应对办法；平时建立的友好信赖关系；强大的精神力量；说服技巧的掌握；了解他人的兴趣和想法；事前疏通与氛围的制造；,如何有效地说服别人,有事实或体会等根据/依据；灵活运用数字/数据/统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具；考虑关心/期待/利害关系；,稳赢公司,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,
展开阅读全文