建立高效的绩效管理体系.ppt

2019/12/27,建立高效的绩效管理体系,新瑞世纪管理顾问公司SinrayCenturyConsultingandTrainingCompany,建立高效的绩效管理体系,1、绩效管理的基本概念2、绩效管理的实际运作,1、绩效管理的基本概念2、绩效考核的指标体系3、绩效考核的方法4、绩效考核的时间和频率5、绩效管理的流程分析6、绩效考核制度/规程的制定7、绩效管理的实施要点,1、绩效管理的基本概念1.1、绩效管理的目标1.2、绩效管理的原则1.3、绩效管理的本质和特征1.4、绩效管理在企业管理中的定位,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,1.1绩效管理目标,保证企业战略目标的实现,企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标,成为管理者的有效管理手段,有效激励,正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。,1.2绩效管理的原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。,1.3绩效管理的本质与特征(1),、是“科学管理”的基础工作-对企业经济目标来说，考核是把它分解为每一位员工的阶段性具体工作；-对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每一个岗位的具体纪律要求；-对企业管理工作来说，考核是把它落实到每一位管理者的日常管理活动中。、是企业与员工兑现“契约关系”的基本内容、是企业管理控制的关键环节、是企业激励员工的基本方法、是调节员工工作压力的有效手段-工作压力有两重性（威胁、焦虑，兴奋、激励），通过设定的绩效考核指标，寻求适度的工作压力。,-本质,1.3绩效管理的本质与特征(2),体现企业的价值导向开放性符合实际敏感性可靠性实用性,-特征,1.4绩效管理在企业人力资源管理中的定位,-内部管理与绩效考核,绩效考核,领导,薪资,沟通,激励,奖赏,授权,升迁,政策,-个人成长与企业生存发展,企业成功,个人需要,企业目标,组织管理体系与管理活动,自我实现,尊重,社交,安全,物质,业绩,成长,利润,个人成长,2.绩效考核的指标体系,2.1绩效考核的指标-考什麽2.2绩效管理关系-谁考核谁2.3绩效考核的标准-怎麽考2.4绩效考核的量表-考核工具,2.1绩效考核的指标-考什麽,指标-企业对员工提出的任用要求任务目标要求以工作目标达成为核心的任务绩效考核衡量工作结果与任务目标要求的达成水平工作过程的行为规范要求以工作行为表现为核心的周边绩效考核衡量过程表现与管理规范要求的达成水平,2.1绩效考核的指标-考什麽,指标特性（战略性）与企业战略目标有必然的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性,2.1绩效考核的指标-考什麽,设计思路,以职位体系为核心,以业绩为核心,以能力为核心,-层级架构-经典/传统组织-军队/政体/-关注职责,-结构虚拟化-业绩量化-销售公司/传销公司-关注结果,-弹性结构-项目运作模式-研究/大学/咨询机构-关注胜任力,不同类型组织的人力资源架构差别相当大-薪酬/绩效管理不同,多数组织是混合型,-组织的架构主要有以下三种方式：,2.1绩效考核的指标-考什麽,设计思路,以职位体系为核心,以业绩为核心,以能力为核心,1st职位和职责2nd胜任力3rd工作业绩(职能部门）,1st业绩产出2nd能力3rd职位和职责（销售部门）,1st胜任力2nd业绩产出3rd职位和职责（研发部门）,组织架构趋于融合,-不同类型组织的关注点：,2.1绩效考核的指标-考什麽,设计步骤,确定关键任务绩效指标确定周边绩效指标明确指标的操作定义和指标的权重关系确定绩效考评的组织评价关系体系指标分解定义与评估工具编制,2.1绩效考核的指标-考什麽,指标分类,任务绩效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。,周边绩效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为,管理绩效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。,2.1绩效考核的指标-考什麽,指标分类,组织绩效,针对部门(Department)、团队(Team),个人绩效,针对组织中的个体(Individual),按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为,1.组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。2.组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。具体管理方法（考核内容、流程、结果的使用等）也有一定的差异。,2.1绩效考核的指标-考什麽,指标内容,指标内容-任务绩效指标,指标内容-周边绩效指标（一）,组织责任,表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务,指标内容-周边绩效指标（二）,指标内容-管理绩效指标（一）,决策与授权,决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施,计划与组织,按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。,指标内容-管理绩效指标（二）,指挥与监控,下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量严格要求工作按照规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。,人员和团队管理,公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人,指标层次,按照考核对象的增值产出的不同，可以将考核内容分为,2.2绩效管理关系-谁考核谁?,2.2绩效管理关系,谁考核谁？,-,直接上级同级管理者下属影响作用的大小管理导向的需要管理关系的性质,责任和权力关系决定考核关系,组织系统的结构关系决定考核作用的大小,-任务绩效的评估关系,上级主管为第一评估人工作关联部门主管为第二考核人（群体）下属人员不参与任务绩效考核上级主管：-偏重组织责任、沟通与协调、（纪律性）横向关系：-偏重服务意识（部门支持）、组织责任下属：（意见调查）-偏重纪律性、组织责任,任务绩效的考核的考核关系,周边绩效的考核关系,谁考核谁？,2.2绩效管理关系-,2.2绩效管理关系-谁考核谁?,-本部门任务绩效完成水平主要受到哪些部门工作的影响？影响多大？-是哪些工作？是否属于该部门的任务绩效指标内容？有无评判依据？,横向考核关系的确定,2.2绩效管理关系-Sample：,以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,2.3绩效考核的指标,标准的种类,（1）按评价的手段分。定量标准。就是用分数作为标度的标准。定性标准。就是用评语或字符作为标度的标准。（2）按标准的属性分。-主观标准。主观标准的评价以个人认识为主；-客观标准。客观标准以客观描述和观察为标度。如对被考核者绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位、评价。-绝对标准。是不管什麽对象，什麽条件和什麽评价目的，只用一个标准。它是建立员工工作的行为标准，并将其列为考核范围内，即以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。-相对标准。是将员工间的绩效表现相互比较来评定员工个人工作的好坏将被考核者按某种方向作顺序排名，或先列等级再排名。,2.3绩效考核的指标,标准的制定原则,先进合理的原则客观严谨的原则便于使用的原则协调统一的原则适用通用的原则适用及时的原则,2.3绩效考核的指标,标准的表现形式,定量化标准和描述性标准并重,任务绩效,以行为描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,Sample：礼品销售小组组长,标准的制定范例-行为定位的评定标准,A.（8-10）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（6-8）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（4-6）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（2-4）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（0-2）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,2.4绩效管理的量表,考核工具,工作任务计划-评估表个人.周边绩效评估表管理绩效评估表组织周边绩效评估表绩效申诉表,考核对象,2.4绩效管理的量表,-不同考核对象的量表种类,3、绩效考核的方法,(1）描述法(2）量表评定法(3）强迫选择法(4）强迫分布法(5）等级排列法(6）对偶比较法(7）关键事件法(8）行为定位评定量表法(9）绩效目标考核法（10）评价中心技术,-常用的方法,-绩效考核的方法,描述法：结构描述法的示例,技术有效性评定者的评价/观察技术广度和深度技术上的问题解决和决策对新近技术发展的意识花费上的考虑评定者的评价/观察对费用节支措施的贡献对费用因素重要性的认识岗位有效性评定者的评价/观察口头和书面表达的有效性建立协作和互相支持的有效性考虑公司的目标,-绩效考核的方法,量表评定法,量表评定法的示例1.员工在执行工作时有多高的热情？1235没有热情很有热情2.解决问题的能力如何？1235低高3.工作中与他人的合作性如何？1235不合作很合作,-绩效考核的方法,强迫选择法的示例最符合最不符合不愿意承担责任知道什么时候和怎么行使职权提供有用的建议很容易改变注意过分自信在组织中能激发自豪感缺乏机智体谅他人批评组织规则与他人难以相处犯错误时能承认他人知道他的判断是可靠的,-绩效考核的方法,强迫分布法,强迫分布法的示例工作质量10%20%40%20%10%低低于平均值平均值高于平均值高.工作态度(热情、遵从组织规则)10%20%40%20%10%低低于平均值平均值高于平均值高3.灵活性(适应各种变化的能力)10%20%40%20%10%低低于平均值平均值高于平均值高,-绩效考核的方法,等级排列法,最高等级的员工1.11.2.12.3.13.4.14.5.15.6.16.7.17.8.18.9.19.10.20.最低等级的员工,-绩效考核的方法,对偶比较法的示例评定要素：工作质量被评人：A、B、C、D、E(+表示高于，-表示低于)与以下人相比较ABCDEA-B-C-+-D+-+E+-,-绩效考核的方法,关键事件法,“5月1日邓先生耐心地倾听一位顾客的抱怨，回答了这个妇女的问题，然后给她退了货，并称赞了顾客的这一行为。他对该顾客的问题表现得很有礼貌和热心，并即时解决了问题。”,-绩效考核的方法行为定位评定量表法：A.（4分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（3分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（2分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（1分）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（0分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,-绩效考核的方法,绩效目标考核法,此法源于目标管理，不仅有绩效总目标，还有许多分目标，对达到目标的程度独立考核，最后加权平均。,战略、目标、策略与规划,企业年度目标与经营计划,部门目标与计划,员工职责与工作目标,企业效绩目标,部门绩效目标,员工绩效目标,分解、展开,分解、展开,目标管理过程,计划,绩效目标,期终总评,过程中评定,过程中沟通和指导,绩效目标考核法,-,小结（方法的选择）,3、绩效考核的方法,应遵循的原则要最能体现组织目标和考核目的。要对员工的工作起到正面引导和激励作用。要能比较客观地评价员工工作。考核方法应较节约成本。考核方法实用性强，易于执行。,4、绩效考核的时间和频率,基层员工月度考核,4、绩效考核的时间和频率-不同对象的绩效管理-1,管理部门月度考核,-不同对象的绩效管理-2,4、绩效考核的时间和频率,管理人员月度考核,4、绩效考核的时间和频率-不同对象的绩效管理-3,管理人员专项考核,4、绩效考核的时间和频率-不同对象的绩效管理-4,5、绩效管理的工作流程分析-示意图,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,-Step1计划,回顾组织目标,计划是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所忽视。,Step1计划回顾组织目标,1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？3.上级从哪些角度衡量组织绩效？4.组织的绩效指标是什么？5.有哪些绩效标准？,Step1计划确定增值产出,1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务的增值产出是什么？,Step1计划确定产出的权重,1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度,Step1计划建立任务绩效指标,1.直接使用组织的绩效指标2.从已有的绩效指标集中提取3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。,Step1计划建立任务绩效标准,1.定量化标准绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。2.行为描述性标准对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。,Step1计划决定绩效跟踪方式,1.需要收集哪些信息？2.需要收集的信息有多少？3.什么时候收集信息？4.谁去收集信息？5.谁会收到这些信息？,Step1计划计划面谈和确认,1.确定下属工作计划（安排）的要点2.准备计划任务书3.面谈并共同确认计划任务书4.计划任务书备份,-Step2实施,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,-Step3考核,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写绩效评估表；,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。,-考核结果的反馈,完善的考核体系需要反馈通过把考核的结果反馈给员工，不仅能为员工的努力指明方向，而且还能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效,反馈技巧,反馈要具体反馈要指向可控制的行为反馈要指向具体目标反馈选择恰当的时间、地点,5、绩效管理的工作流程分析,-考核结果的整理和运用,*各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。*不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。*是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。*是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防*能胜任工作岗位的员工比率占多少,绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。,5、绩效管理的工作流程分析,奖金分配,薪资调整,管理沟通,工作指导,职务升迁,人岗匹配,人员评价,培训发展,5、绩效管理的工作流程分析,-考核结果的整理和运用,6、绩效考核制度/规程的制定,技术要点保持考评体系与组织体系的充分一致利用合理的利益驱动控制调整主观偏向采用有效的技术方法定义考核评估尺度设计编制有真对性的考核工具和表格运用系统的技术和方法，逐步完善绩效管理与其他人力资源管理工作的内部接口。,工作体会建立完整的考核体系，是一项系统性很强的工作。不仅涉及到考核本身，也涉及到建立完善的工作目标责任制、建立科学的工作评价标准及激励机制等一系列工作，不可能一就而就。因此需要分阶段、分步骤地开展此项工作。每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的论证、修改。考核文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。考核在执行过程中肯定会暴露出许多问题，需要不断的进行解决，使体系逐步完善。,-设计实例,Xx绩效考核规程,第一章总则1。目的2。释义3。定位4。基本目标5。基本原则6。适用范围7。考核依据8。考核者,9。被考核着10。考核体制11。考核类别12。考核内容13。考核的时间和频率14。申诉第二章非管理人员的考核15。释义16。自我考核评价的基本原则17。自我考核评价的依据,6、绩效考核制度/规程的制定,-设计实例,18。员工月度绩效考核释疑义19。员工月度绩效考核程序20。员工月度评价等级标准21。月度总体绩效等级22。重要工作表现记录23。员工年度综合评估释义24。员工季度综合评估实施第三章管理人员与部门绩效考核25。释义26。部门月度绩效考核成绩,27。相关部门的满意度评估28。中心年度绩效考核程序29。部门绩效评价等级标准30。管理者年度综合评估释义31。管理者年度综合评估实施第四章部门间满意度评估32。释义33。考核关系的确定34。评价的时间和频率35。适用对象,6、绩效考核制度/规程的制定,-设计实例,37。满意度评估的等级说明第五章考核结果的整合38。释义39。责任者40。时间41。季度考核结果整合42。年度考核结果的整合43。汇总表第六章考核结果的应用44。释义45。绩效改进计划,46。薪资调整47。员工发展档案48。免职第七章附则49。权限说明50。有效时间,6、绩效考核制度/规程的制定,7、绩效考核的实施要点,统一思想，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识强化考核培训将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，以发挥考核工作的成效让持续、动态的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个循环过程的始终作好绩效管理的前提性的工作，为绩效考核的顺利开展奠定良好的基础让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用避免绩效考核中容易出现的问,统一思想，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识,员工对考核的常见态度,员工对任何正式的考核都是敏感的想了解上司对他们的评价想知道上司对他们的特别要求希望了解上司对自己的期望和发展设想内心会感觉自己的品格和责任受到质疑可能会因此产生升职和加薪的期望若平时缺乏信任感，内心易产生抵触把绩效考核本身作为上司管理能力的指标来观察认为是形式主义，走过场无所谓,培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的2、企业各岗位绩效考评的内容3、企业的绩效考评制度4、考评的具体操作方法5、考评评语的撰写方法6、考评沟通的方法和技巧7、考评的误差类型及其预防,在第一次开始考评前，公司人力资源部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考核的操作方法和沟通技巧。另外对员工进行考核的动员培训，以保证考核的顺利开展。,强化考核培训,将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，加强绩效计划工作，真正发挥考核工作的成效-1,脱离于绩效管理体系之外，孤立地进行绩效考核不仅难以发挥其应有的作用，而且容易形成“浪费时间”、“走形式”的被动局面。,工作计划实施要点,帮助员工认清目标(具有前瞻性)，是绩效管理体系中最重要的环节,上级经理/员工,就下一考期应该履行的工作职责各项任务的重要性等级和授权水平绩效的衡量经理提供的帮助可能遇到的障碍及解决办法,共识,将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，加强绩效计划工作，真正发挥考核工作的成效-2,让持续、动态的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个循环过程的始终,绩效管理的关键-良好的考核沟通可最大限度的提高企业的绩效,*倾听要专注*多问少讲*沟通的重心放在“我们”*对事不对人*建立融洽的沟通气氛,通过沟通使经理实现从上司到员工的“帮助者”、“伙伴”的角色转换,沟通要领,作好绩效管理的前提性的工作，为绩效考核的顺利开展奠定良好的基础,通过工作分析-制定切实可行的绩效考核标准,-不同的岗位-不同的职责要求-不同的工作说明书-不同的考核指标,使员工对自己的工作流程和工作职责有十分明确的认识并从心理上进入绩效管理的状态，接受考评。,接受考评,让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用,绩效管理,薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权,相互联结,互相促进,考核定位模糊不清考核程序存在问题考核关系不够合理考核周期的设置脱离实际考核结果不兑现把考核工作复杂化,避免绩效考核中常易出现的问题,谢谢！,