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项目管理精髓浓缩,讲师：房西苑电话：10-87796002手机：13901368149邮箱：13901368149网站：博客：,目录,（一）项目管理概论（二）项目决策立项（三）项目计划与控制（四）团队建设与沟通,（一）项目管理概论,项目管理与工商管理的区别项目管理的起源与资质认证项目管理在中国的发展状况项目的定义和管理约束条件项目管理知识体系总体概览学习项目管理必要性和用途,项目管理的精髓,在科学与艺术之间在目标与约束之间在领导和专家之间在条条和块块之间在时空的坐标之间在管理和经营之间在最优与满意之间,（二）项目决策立项,确立目标并优化目标协调项目干系人利益优劣分析及利弊权衡项目决策方法与工具范围确立与工作分解,2-1项目决策方法与工具,优化决策的目标：优先级别矩阵表协调相关利益人：干系人力道分析利与弊决策判断：SWOT优劣分析奠定计划的基础：基准计划的原则修正决策的偏差：刘易斯决策模型多元化思维模式：六顶帽子思维法,2-2范围确立与工作分解,范围的确立模式规定范围的形式范围说明及工作定义制定WBS的基本方法形成WBS的两种模式制定WBS的七项原则,项目范围的优化,减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；,范围确立的模式,备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范围；成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所有工作任务的集合构成项目的范围。投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作风险,规定范围的形式,客户：项目合同或协议发起人：项目章程投资者：项目商务计划书上级主管：项目任务书,范围说明书和工作定义,项目范围说明书：论证商业需求以及立项的宗旨；产品或服务的简述及基本特征；项目范围内的所有可交付成果；项目成功的要素以及量化标准；项目的工作定义：概念诠注，结果阐述；工作界定，责权分工；资源配置，工作定额；完成期限，质量标准；,制定WBS的基本方法,专家分析：适合高科技项目无前例的新项目同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品历史模型：适合于历史信息保存完整的项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目,形成WBS的两种模式,自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后续效果好，适合于没有前例的新项目。自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，缺点是出现漏洞而导致范围变更。,WBS的七项原则,一个单位的工作任务只能在WBS结构中出现一次；一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；项目团队成员必须参加相关的WBS条款的制定，全员参与可确保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；每个WBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；WBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。,（三）项目的计划与控制,任务排序与工期估算资源估算与成本预算成本控制与挣值分析时间与资源转换控制质量计划与保障体系质量控制与常用工具控制程序与变更程序,3-1任务排序与工期估算,逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系表达：结束-开始；开始-结束；结束-结束；提前-滞后；单代号网络图，双代号网络图工时估算，工期估算，计算公式PERT法，Delphi法；其他方法正推法与逆推法，最早起点与最迟终点找出关键路径，分配浮动时间,排序的操作程序,任务分析性质定义，假设前提，约束条件确定关系客观依存，主观依存，外部依存进行排序结束-开始；开始-开始；结束-结束,排序的分析决策,任务开始之前，有那些任务必须完成？任务开始之时，那些任务可同时开始？那些任务必须等该任务完成才能开始？客观逻辑顺序（自然规律）优化先后顺序（管理决策）排序决策的工具,代号网络图分类,活动排序网络图有两种类型：优先图（PDM）/单代号网络图（AON）箭线图（ADM）/双代号网络图（AOA）单代号网络图特点：用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；活动之间可以表达四种逻辑关系双代号网络图特点：用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；只能表示结束-开始关系每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；紧前活动编号小于紧后活动编号：每一个时间只能拥有唯一的编号；,估计工期的要素,工期与资源负荷1）时间与成本权衡2）资源短缺的拖累工期的影响因素1）工作技能的差别2）突发事件的干扰3）工作时间有效性,工期计算的公式,课堂练习：一本外文书需要4个翻译同时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？,标准差计算公式,三点工期估算法,假设任务工期估算服从贝塔分布：,O=最乐观估计的工期P=最悲观估计的工期M=最可能实现的工期E=最后估算出的工期,甘特图与里程碑,甘特图：四维管理空间范围，时间，成本，人力资源里程碑：四项管理功能化远景为近景，积小胜为大胜变黑箱为明帐，化大限为小限,期限=工期+浮动时间,确定项目的开始和结束时间；使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；,找出关键路径,自由时间等于零的活动组成的路径；网络箭线图中时间累计最长的路径；关键路径的长度即是项目的总工期；,时间储备原则,工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%10%在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N天在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标,3-2资源计划与成本预算,成本理论的发展资金的时间价值资源计划的编制项目成本的估算项目成本的预算,成本管理的理论,全方位成本管理的理论方法横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；生命周期成本管理的理论方法纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；,资金的时间价值,经济学基本定律现金的未来价值未来资金的现值多期资金流现值,成本管理三步曲,资源计划，成本估算，成本预算质和量，数字帐，资金流向成本估算与成本预算的区别成本估算对外，成本预算对内估算自下而上，预算自上而下,编制资源计划依据,工作分解：提出资源的总需求范围说明：资源的种类和数量资源描述：资源的性质和功能历史资料：经验数据参考资料管理政策：工作和休假的制度定额参数：国家和行业的标准,资源计划编制方法,专家判断法优点：适应性强，适合新项目新形势；缺点：人为色彩重，水平不一；资料统计法优点：数据比较精确，省时缺点：不适合没有历史资料的新项目；统一定额法优点：简单易行，省时省力缺点：不适应技术进步和形式变化；,项目成本估算,输出/依据：资源数量，资源价格，项目工期，质量要求，范围定义工具/技术：类比估算法，参数估算法，工料清单法，专家判断法，电脑软件法输入/结果：成本估算文件，相关支持文件，成本管理计划,新概念的引入,引入资金成本概念资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净现值引入风险测防概念储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点引入优化组合概念优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例，优化劳动组合,成本估算方法,投入产出估算,贴现率的构成和估算现金流量表的意义三大投资效益指标内部收益率，财务净现值，投资回收期盈亏平衡点分析折旧模型的分析,成本预算的程序,确定项目总成本预算将总预算分配于各项工作预算掌握的信息，操作的工具任务的规模，任务的难度，任务的期限按工期确定成本投入时间按部门确定成本分配比例,预算分配的方法,切段法：按时间分配资源切块法：按部门分配资源切段法与切块法优劣分析切段法与切块法优势互补,计划基准与偏差,基准成本，计划成本，实际成本实际偏差实际成本计划成本计划偏差计划成本基准成本目标偏差实际成本基准成本,3-3成本控制与挣值分析,成本变动额度权限成本变动审批程序成本自我约束机制绩效信息跟踪系统绩效信息分析系统绩效信息反馈系统挣值进度付款制度,挣值分析的三个变量,挣值分析的意义,偏差分析成本偏差测定，进度偏差测定绩效分析成本绩效指标，进度绩效指标调整预算既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算,偏差公式和绩效公式,偏差分析的结论,绩效分析和反馈,三个问题：项目的实际进展情况如何？（跟踪）如果发现偏差，原因是什么？（分析）对待发现的偏差应该怎么办？（反馈）三个选择：偏差微不足道，可以忽略偏差采取纠偏措施，回到目标计划承认计划偏差，修改目标计划绩效反馈指标：临界指数=CPIxSPI如果临界指数0.81.2，属可容忍差异范围，无需采取行动；如果临界指数0.60.8或1.21.4，需要给予关注；如果临界指数0.40.6或1.41.6，需要给予警告；如果临界指数1.6，突破警戒线，需要调整预算。,最终成本的测算,ETC=完工追加成本估算,ETCB=（BACEV）/CPI=（总预算成本挣值）/成本绩效指数假定项目未完工部分按照目前的进度测算在临界指数低于0.4或高于1.6的情况下（系统偏差）,ETCA=BACEV=总预算成本挣值假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算在临界指数高于0.4或低于1.6的情况下（随机偏差）,3-4时间与资源转换控制,期限刚性计划的调整资源刚性计划的调整里程碑的设立及意义管理好自己的时间,工期计划分析,时间与空间的置换工期刚性约束计划追加资源保证工期资源刚性约束计划延长工期节约资源,期限刚性计划,估算工期是否满足项目期限？是：优化配置储备时间否：压缩工期保证期限不追加资源：技改培训提高效率需追加资源：修改成本资源计划,赶工和快速跟进,赶工：赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下，尽量把资源用于关键路径上可压缩工期快速跟进：将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；将可分割的活动分配给不同的人并行实施；,关键路径的移动,关键路径就像一条游动着的蛇；关键路径是时空优化的结合点；准确预见关键路径的游动路径；捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、伏击战、围剿战；,资源刚性计划,资源需求是否超过供给极限？否：优化资源配置计划保障重点：保证关键路径供给协调全程：供求曲线趋于平缓是：调整资源配置计划不追加时间：削峰填谷平衡资源需追加时间：削减资源延长工期,资源平衡原则,根据资源计划计算，可能出现：资源需求超过可得资源限制数量资源需求量变化较大，管理困难通过调整任务的工期或者次序：对资源的需求曲线在直方图上表现平缓对资源的需求量不超过资源限量警戒线在关键路线与非关键路线之间平衡：调整非关键路径的配置节约资源优化关键路径资源配置保证工期,进度计划基准与偏差,基准进度，计划进度，实际进度实际偏差实际进度计划进度计划偏差计划进度基准工期目标偏差实际进度基准工期,工期的绩效跟踪,度量周期每周例会，季度报告，里程碑事件度量指标基准计划，挣值指标，完工率指标数据收集绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结信息处理信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈,进度计划调整,实施步骤：分析进度，找出需要纠偏的地方评估绩效，确定采取的纠偏措施修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划重新安排工期，并估计纠偏措施的功效实施原则：由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾；从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整；,控制变更的原则,不轻易变更计划但为变更做好准备制定变更的程序，严格按程序执行需要对变更计划的临界点作出规定尽量控制计划变更影响的蔓延范围变更需要书面申请，然后存档备查,管好自己的时间,木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈项目关键路径，就在项目经理的时间表上项目时间管理，首先要管理好自己的时间实施原则：节约，放权，优化,3-5质量计划与保障体系,质量观念的发展历程质量管理体系的发展质量管理的七项原则质量管理计划的制定质量保障体系的建立质量管理的量化指标质量管理的评审体系,质量的定义与意义,国际标准化组织关于质量的定义：质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合社会运转依赖于产品与服务质量：生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展企业发展依赖于产品与服务质量：市场份额，销售利润，经营成本,产品质量构成要素,适用性，可靠性，安全性可维护，可使用，可支付可操作，可构造，可销售，可接受,质量观念发展历程,符合性：规定标准（卖方市场）适用性：市场需求（买方市场）社会性：公共效益经济性：物美价廉满意度：顾客至上,质量管理标准定义,国际标准化组织（ISO）的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。由上述定义说明：质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供产品和服务的全过程；质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管理人员和一般员工都积极参与；质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制，同时也涉及对其形成过程的控制；,质量管理发展阶段,自我管理阶段手工业时代（短缺经济）：以信誉口碑为目标：高质高价质量效果：注重效果，客户检验检验管理阶段工业时代（规模经济）以技术标准为目标：高质高价质量标准：注重成果，终端检验过程管理阶段后工业时代（过剩经济）以成本核算为目标：物美价廉质量体系：注重过程，要素控制,质量管理发展阶段,质量检验：以统一标准检验质量的符合性SQC：以统计分析控制质量的稳定性可靠性：从设计着手改造质量TQC：从企业要求转向市场要求QA：过程保证体系，供应链保障ISO-9000：保证体系通用性TQM：全面保证客户满意,ISO质量标准体系,质量管理七项原则,客户中心领导挂帅全员参与过程管理实数求据供方互利持续改进,质量管理的三步曲,质量计划确定适合的质量目标确定适合的质量标准确定达到目标的过程。质量保证对计划实施过程进行监管对执行计划情况进行评估对未达标的现象进行改进。质量控制对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法,质量方针两个承诺,质量方针：为制定质量管理目标提供框架静态承诺：满足客户要求动态承诺：持续改进质量,确定产品质量目标,质量目标三原则：与质量方针的一致性操作过程的可行性实现结果的可测性产品的质量目标：提高产品的性能降低质量缺陷成本增强市场竞争力,质量计划策划路线,产品质量的目标市场需求，科技推动，标杆对比，社会强加产品质量的特征增强功能，节能省时，延长寿命，安全可靠保证质量的要素组织保证，制度保证，指标保证，资源保证过程控制的程序抽样检验，统计分析，审核评估，修正改进,识别顾客各种需求,客户的明确需求与隐含需求重视基本需求，挖掘潜在需求，变革引发需求了解客户的期望值与感受值换位思维，交流沟通，行为研究,质量计划及设计工具,成本收益分析模型质量管理流程图法与标杆经验对比法质量功能开发模型（QFD）,质量保证体系构成,质量管理组织架构质量管理规章制度清晰的质量要求可行的质量标准合格的资源供应持续的质量改进活动,质量指标的数量化,质量指标的形式产品特性测量指标产品缺陷测量指标量化指标的条件：可理解性：提供具有共识的决策基础广泛适用性：有利于统一的解释经济可行性：大多数情况可以达标,质量缺陷成本指标,质量成本=一致成本+不一致成本一致成本=预防成本+评估成本不一致成本=内故障成本+外故障成本,与质量相关的成本,管理体系的成熟度,质量体系三方评审,质量体系的评审主体：内部评审，客户评审，认证评审质量体系的评审内容：过程是否识别，并有规定；职责是否界定，并有分工；程序是否实施，并能持续；结果是否有效，并有数据；,3-6质量管理控制工具,质量控制的PDCA法质量控制的主要工具统计工具的基本原理质量控制工具的应用,质量控制PDCA法,PDCA循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。实践证明，PDCA是科学的管理程序。整个过程划分为四个依序衔接的阶段：计划执行检查处理PlanDoCheckAction,质量控制基本工具,老七种工具（以逻辑分析为主）：PDCA法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法，箭条图，矩阵图新七种工具（以统计分析为主）：调查表，排列图，直方图，因果图，散布图，分层图，控制图,统计工具应用原理,通过数据收集与测量发现变异；判断变异的性质，找出发生的原因；区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差；对变异偏差量化描述，取得共识；采取纠偏措施，筛除偶然因素，排除系统因素,帕累托定律的应用,帕累托定律：80%的问题是由于20%原因造成的20%的问题是由于80%原因造成的帕累托图基本原则：根据优先次序表达质量问题信息突出关键因素以引起必要的关注,质量控制图的用途,区分有异常原因引起的波动鉴别操作过程中暴露的缺陷连续七点失控原理,鱼刺图的应用原理,鱼刺图（ISHIKAWA）用途在于：揭示问题的原因或潜在原因鼓励组织内部的思考和讨论探究未来的结果及相关因素,因果关联图的用途,用于多种原因结果关系分析分析复杂因素交织在一起的问题通过分析对比，抓住关键问题便于成员取得一致意见,统计抽样的样本量,取样测试的方法基于两个原因：对产品总体进行测试成本高，时间长，破坏性大，是不经济的；我们对产品总体质量有基本的信心，相信缺陷是个别现象。样本计算公式：,标准差的计算数据,质量控制工具应用,注：A特别有用；O有用,3-7控制程序与变更程序,控制程序的原则变更程序的设定范围变更控制程序工期变更控制程序,控制程序的原则,受到控制的是工作不是人控制反馈的信号来自系统本身被动控制，主动控制，自动控制,范围变更控制程序,范围变更申请引发的工期变更分析引发的成本变更分析引发的质量变更分析变更的综合评估批准变更否决变更,进度变更控制程序,工期基准计划绩效信息跟踪绩效信息分析绩效信息反馈奖励惩罚制度工期变更申请变更审批程序变更审批权限追加进度计划,责任分配图表,责权分配构成了控制管理机制的一个组成部分，它显示了一个计划变更的影响面，涉及后果和沟通审批程序。因而增加了计划变更的难度。,控制程序的设计,狗咬尾巴：影响力相互抵消法综合评估：牵一手指而动全身责权矩阵：了解变更的涉及者权益承包：自己的算盘自己打,（四）团队建设与沟通,团队的组织架构团队的人才结构团队的激励机制团队文化的建设团队的信息沟通,团队的组织架构,垂直式组织架构网络式组织架构矩阵式组织架构,组织的层次及功能,一线部门：价值实现部门二线部门：辅助职能部门三线部门：支持协调部门三部门的特点及相互关系项目管理组织的发展趋势,组织的工作流程,汇集型流程组织接力型流程组织互动型流程组织聚焦型流程组织四类流程组织的特点,天才路线与庸才路线,天才路线：优势革命,进步的最大机会区域在哪？传统管理体制的补弱怪圈；人力资源管理的优势革命；建立辉煌人生的三个步骤；如何区别先天与后天才能；识别优势的三十四个主题；,人力资源的优势革命,发挥优势的催化程序；扬长避短的四个方法；要素加权岗位评分法；人才评估的基本原则；彼得定律揭示的陷阱；宽带的职业晋升通道；,评价人才的原则,标准是主观的，不是客观的；要适用人才，未必尖端人才；宁缺勿滥，请神容易送神难；一个诸葛亮胜过十万臭皮匠；千万不要过于相信考试成绩；人才将无法储备，用进废退，用非凡之人不如用凡人之长；,庸才战略的基本理念,企业目标：不求高远，只须踏实；立业基础：不求创新，必能复制；产品服务：不求领先，但求平凡；经营策略：不求新奇，追逐拙朴；团队员工：不求人才，广纳庸才；合作伙伴：不求强大，扶持弱小；,岗位职责设定原则,目标：设定要求简单明了；任务：分解直至基本单元；岗位：不容含糊严格定义；职责：使命清晰边界明确；,3-2团队的人才结构,获取人才五途径评价人才六原则人才的功能取向人才的价值取向人才的结构取向人才的阶段趋向,人才价值比取向,价值高的稀缺人才：核心价值高的普通人才：骨干价值低的独特人才：伙伴价值低的普通人才：临工,阶梯形人才结构,帅才：决定做什么，决策者将才：判断谁能做，管理者参谋：策划怎样做，谋划者士兵：按照计划做，执行者,人才的境遇取向,刚刚入市的潜力股正在上升的飙升股达到顶峰的明星股正在下滑的衰退股处在谷底的垃圾股,人力资源的配置,人员配置甘特图可以与时间进度协调；无法显示人才的质量：任务责任分配表可以显示权力和责任无法评价人才的素质,3-3团队的激励机制,马斯洛需求理论期望值与篮板效应团队的绩效考评绩效考评的方法,激励机制构成要素,目标牵引：拉力；奖惩激励：推力；竞争淘汰：压力；监督约束：控制力,马斯洛需求的函数,期望值蓝板效应,任务指标比能力高一点；奖励比期望值高一点；处罚比忍受力低一点,人才的绩效考评,考评的作用奖惩依据，授权基础，培训参考考评的程序制定标准，收集资料，分析评价考评的内容工作业绩，工作能力，工作态度考评的原则公开透明，公正客观，全面细致,绩效考核的四把尺子,质量尺度：由客户或用户评判效益尺度：由投资的股东评判；效率尺度：由上级管理者评判；合作尺度：由团队的同僚评判；,绩效考核的基本手段,评分表：不同指标，满分为10分，将所有指标分数相加；标尺法：工作指标为100%，衡量达到的标准；排序法：将所有同类员工排序；描述法：书面鉴定，定性评估，,3-4项目团队的建设,团队的发展周期团队建设的指标团队领导的风格,团队建设的指标,团队结构人员称职，人数适量，人才配套团队文化信任理解，精诚团结，光明磊落团队经营责权清晰，目标一致，奖罚分明,团队的发展周期,团队状态，工作业绩形成期：摩擦期：规范期：成熟期：,领导者的四种风格,参与式管理独裁式管理放任式管理精英式管理,3-5团队的信息沟通,沟通信息需求分析项目经理角色定位过滤器及沟通障碍提高沟通的有效性冲突产生的七种原因解决冲突的五种方法有效会议及有效报告,干系人沟通需求分析,确定沟通涉及的干系人前后，上下，左右干系人信息沟通需求分析WHY，WHAT，WHEN，WHERE，WAY,项目经理角色定位,与四种人沟通：老板，员工，客户，供应（承包）商扮演六种角色：推动者，协调者，仲裁者聆听者，解释者，谈判者,沟通中的过滤器,语言文化智力水平重视程度组织架构历史因素,管理沟通的障碍,客观障碍：空间距离，噪音环境干扰缺乏完备的信息缺乏清晰的沟通渠道缺乏共同的沟通平台主观障碍：有害的态度，官僚权术游戏使用的语言不当非语言的信息不当选择时间和地点不当,提高沟通的有效性,打造沟通平台：共同的知识背景/共同的价值观念/共同的愿望动机理顺沟通障碍：适应对方感官偏好/把握沟通时机场合/选择恰当沟通方式提高沟通效果：改善沟通的气氛/驾御语言的能力/善用非语言信号,提高沟通的有效性,接受方常见问题：被动聆听，注意力分散偏见固执武断，急于得出结论提高聆听的技巧主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应，目光接触，避免分心的动作少说多听，尊重对方，开放心态，低姿态让对方讲完，不要轻易打断运用角色转换技巧,沟通的技巧和陷阱,提高沟通效果的方法：不惜赞美，轻松幽默，移情入景袒胸露怀，求同存异，深入浅出阻碍沟通效果的陷阱：一元化思维，先入为主，心不在焉水清至无鱼，主观武断，争强好辨,冲突产生六类因素,解决冲突五种方法,强制执行主动解决调和斡旋撤退回避妥协折衷,有效的会议与报告,启动会议，评审会议，协调会议，策划会议会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习）口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示,建立信息档案系统,项目商业计划书项目任务说明书项目商业合同书项目的技术档案项目组人事档案,项目的绩效报告项目的财务报表项目质量检验书项目的总结报告项目的会议记录,信息档案检索系统,人物部门检索时间序列检索内容类别检索关键字词检索,请听下回分解,房西苑87796002，13901368149maxfang,
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