资源描述
团队结构分析VS人才梯队建设,团队管理基石,当前分公司普遍存在的问题：1、新员工培训滞后，造成新员工成长缓慢、留人难；2、老员工的传帮带作用缺失；3、能力强的员工输出后原有团队虚脱；4、新建部门新人培养缓慢，业绩做不起来；5、部门之间，个人之间有抢单；6、部门之间，个人之间暗中较劲，不够融洽7、团队结构不合理8、公司、部门、个人业绩像过山车，起伏不定9、招人难，人员缺口难以补齐,一、商务团队结构分析的作用：,诊断出当前团队、个人有哪些优势、劣势、问题（危机）、机会（希望）。二、商务团队结构分析的目的：看清自我，展现危机，发现希望，引发思考，促进整合，激发改进，提高绩效。,我们努力追求的结果是什么？,理想商务团队模型标准（即定的薪酬体系下）：,1、新人向往的团队2、新人珍惜的团队3、新人能逐步快速成长的团队4、良好传帮带的团队5、老员工以身作则的团队6、目标明确的团队7、分工明确、责任明确的团队8、公平、公正、公开的团队9、互爱互助的团队10、快乐工作的团队,11、优胜劣汰、新陈代谢良好的团队12、优势互补的团队13、奖罚分明的团队14、行动力强的团队15、战斗力强的团队16、学习型的团队17、人才能力结构合理搭配、高绩效的团队18、晋升通道畅通的团队,演练：请写出你公司已具备的标准（证明）没具备的标准（为什么）,举例：已具备的标准：1、新人向往的团队证明：大部分面试者极度向往来到；没有被录用的、试用不合格的人大部分都尽力争取公司给他一次机会；没有具备的标准1、良好传帮带的团队原因：个人主义浓重；担心别人比他优秀；没有有效的机制；,三、展示所用表格及作用,四、案例解析互动,案例解析互动,案例解析互动,五、如何达成追求的结果,让每个商务经理分析其他商务经理填写的分公司商务部门月度团队状况自检表，并问他几个问题：1、这个部门的团队（人员）结构是否合理？（不合理）分析一下哪里不合理？你认为不合理的原因是什么？（合理）分析一下合理在哪里？你认为他是如何做到的？,2、这个团队的业绩表现怎么样？（不稳定或不好）为什么会这样？有什么办法可以改善？（稳定或比较稳定）为什么会比较稳定？（很好或持续上扬）你分析一下为什么会有这么好的效果？,3、你认为这个团队有哪些优势？4、你认为这个团队有哪些劣势？5、优势如何才能更好的发挥？6、如果这些优势就是你团队的优势，而且你都让这些优势发挥出更好的作用，你的团队将会怎样？（经理分析自己部门时这样问：当你都让这些优势发挥出更好的作用，你的团队将会怎样？）,7、劣势如何才能更好的弥补？（经理分析自己部门时这样问：当你都让这些劣势更好的弥补改善了，你的团队将会怎样？）8、这个团队的优势你的团队是否具备？（经理分析自己部门时这个问题不问）,9、这个团队的劣势你的团队是否也有？（经理分析自己部门时这个问题不问）（接着给这位经理另一个部门的自检表，并从第1个问题开始问到第9个问题，直到他分析完所有旁系商务部门后，给他自己填好的部门自检表，并从第1个问题开始问到第7个问题，然后问他第10、个问题）,10、你的团队和这几个团队之间是否能够进行优势互补式的资源整合？（如果一些能力强的经理在本公司找不到优势互补的对象，可以跨公司进行）（如果可以进行整合）你会通过什么方式进行资源整合？,（如果不可以整合）你分析一下为什么不能整合？这些障碍点通过什么方式可以化解？你需要什么资源什么支持？这时总监要根据实际情况衡量是否能提供给此经理这些资源和支持？如果可以，给到此经理明确具体而慎重的答复（此经理会将你的答复视为总监的承诺），如果不可以，总监要思考透过什么途径可以，需要多久时间能做到或根本就不可能做到（但总监不要轻易说出做不到，因为在经理心中，他认为总监能做到而总监却说做不到是一件很难接受的事情，这关系到总监的威信，而比这更糟糕的结果是明明就是做不到却答复可以做到），并向此经理真诚的说明缘由。,（和每位经理沟通完后，把所有商务经理召集起来，让他们共同制定出一套优势互补的行动方案，明确各项行动的最终目的、达到的效果、项目负责人、项目开始时间、项目过程管理流程、项目完成时间、项目完成的奖励办法、项目完不成的惩罚办法，然后所有商务经理在方案上签名，交给总监审批，通过后复印并发给各商务经理人手一份，开始执行，总监给予支持协助）,谢谢！,
展开阅读全文