资源描述
员工激励,理论,马斯洛-需求层次理论赫茨伯格-双因素理论费鲁姆-期望理论,需求层次理论,生理,安全,社交,尊重,成就,成就,尊重,社交,安全,生理,生理需求工资；其他利益安全需求就业保障病假工资养老金计划足够的休息公平生理安全等,社交需求归属感，友好的和对自己有帮助的同事、上级。尊重需求受到上级和管理人员的认同、表扬获得转岗或升职成就需求自我实现，令人满意的、有趣的、可以大展拳脚的工作。,双因素理论,保健因素（不满意因素）激励因素注意：先满足保健因素，再讲求激励因素。,保健因素（不满意因素）,工作条件工资工作保障工作人际关系监督管理公司政策和管理,激励因素,工作本身-主要因素责任成就感认同未来发展的前景,工作本身：有挑战性，有趣责任：完成任务所肩负的责任成就感认同：因为完成工作、付出的努力和取得的成绩而得到的认可未来发展的前景：个人发展、调任、升职的可能性。,期望理论,个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。个体渴望满足某一需要的程度越强烈，激励作用越大，反之则小。,实践,成为一位好的领导者以团队的形式工作改善工作促进员工的发展支付薪酬提供安全、健康的工作环境。,一、成为一位好的领导者,（一）明确目标（二）以身作则（三）激励他人,（一）明确目标,锁定目标检验目标的适宜性告知团队成员备注：明确的目标能激励和协调自己的团队，从而有效运用个体和团队的技能、知识、经验。,锁定目标,个人目标部门目标组织目标,短期目标中期目标长期目标,注意：目标是什么，要如何实现，何时完成。所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。,检验目标的适宜性,所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效率的前提下过高：导致士气受挫且令周围同事受负面影响过低：则无挑战性。,告知团队成员,清晰传递每个团队成员各自责任及任务，使其百分百理解这些信息。另外要告知行动中应遵循的标准，完成任务的时间节点。尽力取得团队成员的认可,（二）以身作则,领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决策能力领导风格：专制的，民主的变化的环境：你，你的工作，你的团队,（三）激励他人,讨论和达成一致鼓励和给予肯定检查和作出调整,二、以团队的形式工作,（一）识别团队的特质（二）认识团队成员（三）使用团队建设的战略,（一）识别团队的特质,团结和谐自我组织自食其力小型规模：理想规模是5人，奇数为最好,（二）认识团队成员,思考者组织者实干者,协作者检查者,思考者：智多星，常有很多想法和建议。管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，甚至偶尔奉承一下组织者：和思考者是工作上的搭档。特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟定时间表、值班表等诸如此类的工作。管理上给他们提供足够的图表和时间表。,实干者：行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支配整个团队，在工作中重领导，轻思考。特征：有点喜怒无常，喜好争论。管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他身上强大的能量导入正轨。协作者：热衷于团结整个团队，类似老好人。特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出意见和建议，处理更为果断、自信。,检查者：喜欢严密地注意每件事情的进展情况。特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完成工作。管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。,评估者：为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分析所有的想法、建议和行动。特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。管理上让他参与到团队讨论过程中来。,（三）使用团队建设的战略,组建紧密的团队：根据团队成员不同特征组织队伍。达成一致的目标熟悉每一位成员：识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根据以上6种成员类型区别的对特每个团队成员保持良好的沟通,三、改善工作,（一）重视工作乐趣（二）评估员工和工作（三）重新安排工作量,（一）重视工作乐趣,工作内容：工作任务和职责工作保障：让其感到非此地莫属，可以分享努力工作和成功的成果。工作前景：明确的调任或升职的机会,（二）评估员工和工作,员工工作组织,员工,了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工作的期望。有机会找他们单独聊聊，询问关于工作的情况，愿望，关心或担心的事情，未来5年的计划等。,工作,通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的了解查看业务纪录，比如岗位描述和评估表或与同事聊天，尤其那些类似工作的人通过彻底了解这项工作，才能判断与员工匹配度如何,组织,单个工作与其他工作及公司之间的关系公司总体人力资源规划公司规划（产品方向）市场发展情况及对公司产生影响的因素充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上合适的岗位,（三）重新安排工作量,轮流换岗扩展工作丰富工作综合技术,轮流换岗,根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗优点：可以缓解员工因长期不断从事同一工作而产生的乏味感和挫折感缺点：员工在任一岗位上的工作效率和绩效都不能达到标准,扩展工作,把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节优点：使工作不乏味和专业化，使员工完成更多不同的任务注意：不要加大员工的工作难度或要求员工对某一项任务特别精通。,丰富工作,给员工更复杂、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能处理的挑战、多样性和责任。优点：在于使员工更好地发挥其未使用的技术和能力缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤愤不平，或者认为这一变化可能会令他们有失去工作的威胁。,综合技术,综合使用以上方法最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥的技能，为其提供合适的工作。经过重新设计的工作应该给员工提供多样性。适当授权（例如：控制权、决策权）每位员工享有与其他人共同工作的机会工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、监控、修正等。,四、促进员工的发展,（一）鼓励自我发展（二）培训员工（三）评估员工,定义发展领域（职业生涯规划）进行自我评估（SWOT分析表）形成行动方案（列出目标）,（一）鼓励自我发展,定义发展领域,矫正型用于须改进某些方面不符合标准的表现发展型用于需获得目前工作以外的技巧、知识等创造型用于需要学习更好地处理现在工作的方法，处理新任务和职责的方法时,SWOT分析表,行动方案,（二）培训员工,确定培训需求选择方式方法设计课程效果评估,确定需求的方法,面谈法与员工交谈，从中提取信息。重点团队分析法与班组别熟悉问题的员工讨论。工作任务分析法分析现任人员是否胜任该岗位工作，有何欠缺地方。研究预期的人事变化、公司计划等例如：人员调离职、公司生产技术更新,选择方式方法,方式（1）在职（在工作中由有经验的同事手把手教）（2）脱产（脱离工作接受专门的培训课）（3）远程（通过书本、收音机、录像带等方式学习）方法授课；案例分析；电视讲座；,设计课程参考的因素,内容-培训什么讲师-谁最有资格提供培训地点-在哪里培训时间-需要培训多久费用-培训需花多少钱,效果评估,知识掌握程度-学到了什么技能应用程度-学到的知识是否应用到工作中投资回报-通过培训是否提高经营业绩培训方法是否有效课件内容是否适用。,（三）评估员工,面谈前（列出讨论要点）面谈中面谈后,面谈要点,出勤个人外表总体表现工作业绩,工作中的人际关系优点缺点对将来的建议,面谈注意事项,根据面谈要点设计评估表提前一周把有关面谈的事项告员工尽可能把评估表交由员工，让其更加了解面谈内容。附评估样表,面谈中,营造轻松、合作的气氛解释面谈目的完成评估表所列项目倾听对方的话语、观点、建议等总结面谈要点，称赞对方成功之处。结束面谈，态度积极乐观,面谈后,根据面谈中员工不足之处，安排培训。根据约定需改进的事项进行跟进。,五、支付薪酬,（一）考虑薪资水平（二）考虑薪酬体系（三）考虑总收入,（一）薪资水平设计参考因素,员工的价值同事的薪资其他福利,公司发展阶段市场法律,员工价值评核要点,知识、学历技能、技术水平经验、工作年限工作量薪资的合理性、公平性,与同事的薪资相比,公司内部或部门内同等水平职位市场上同等水平职位同学、周围朋友同等水平职位,其他福利,旅游津贴公司配车疾病治疗健康保健方案,季度、月度劳保节假日补贴通勤车部门活动,了解公司发展阶段,备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的期望与公司规模大小挂钩,初期：员工会意识到并接受收入不太高的现实成长期：员工期望公司能与他们一起分享成就，即支付更高的工资。,市场,外面总体形势好：对现在工作产生不满，考虑另谋前途。失业率高：找工作不容易，能在公司工作很幸运低：很容易找到更好的工作，考虑碰碰运气通货膨胀为了赶上物价上涨的水平，员工希望每年能加薪,法律,越来越多的员工懂得用法律维护自身利益遵守法律，避免由于违反法律可能带来的后果,（二）考虑薪酬体系,按职责支付（月薪制）按出勤情况支付（日薪制）按工作成果支付作出选择,（三）考虑总收入,折扣经济资助带薪假期病假工资方案健康保险方案养老金方案,六、工作环境,（一）确保安全的工作条件（二）营造健康的工作环境（三）了解法律,（一）确保安全的工作条件,无防护的机器不安全的操作人身安全消防安全备注：成立安全委员会，改进及完善工厂存在的各种不安全因素,（二）营造健康的工作环境,宽敞舒适、轻松健康的工作场所更有利于激励员工接受员工提出的有效建议，适当改善环境。,（三）了解法律,熟知法律方面对安全的规定派人参加安全知识培训,总结,理论：三个理论实践：6个方面,培训结束谢谢观看,
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