学习型组织的五项修炼.ppt

1,学习型组织的 五项修炼,上海明德学习型组织研究所 研究员：夏维虹 TEL：02137776774 ，13761601148 E-mail:xiawh318,学习型组织,Core Learning Competencies,核心学习力,滋育热望 自我超越 共同愿景,反思性交流 心智模式 团队学习,复杂性处理 系统思考,交 流,技 能,价 值,第一项修炼、自我超越,实现内心深处的渴望,1、强调“自我”积极主动 自我超越的障碍归罪于外,5,强调“自我”选择积极心态,S-O-R 理论： 对于“胖子”的不同反应 事物的本身并不影响人，但人却受对事物的看法的影响 -叔本华 草帽和雨伞的故事.,刺激,回应,?,6,S O R 理论: 选择的自由,刺激,回应,自我意识,想象力 良知,独立意志,S,R,O,弗兰克与“终极自由”,7,积极主动一切操之在我！,做自己生命的总经理 不找借口、不抱怨、不责怪 做一个自己完全承担责任的人 成功的人永远都在寻找方法， 失败的人永远都在寻找借口； 成功的人总是看到问题背后的机遇， 失败的人总是寻找机遇当中的问题。,8,感悟积极主动,“我们一直被锁链束缚,却从来不知钥匙在自己手中!” 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”. 你的钥匙交给了谁？,9,2、愿景导航，全力以赴,愿景、人生目标的作用 哈佛行为问题调查组的发现 愿景成功的原动力！,目标,信息,能力,筛选,信念,10,你为什麽工作?,从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观! 两个泥瓦匠的故事,又有了新 发现 真棒,11,猎犬与兔子的故事,人与人之间的 不同在于 业余时间,机遇=机会+准备,“尽力而为”还 是“全力以赴”,比尔.盖茨小时候的故事,当员工预期自己的行动将达到他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标 M = E V M : MOTIVATION（动机） E : EXPECTATION （期望） V : VALUE （价值） 管理者应该如何做： 帮助发现预期个人愿景、目标 支持他的行动持续鼓励、教练,费隆期望激励理论,13,冰山理论意识/潜意识结构,意识10%,潜意识潜能 90%,即使一个非常成功的人,最多也只开发了他自身潜力的10%，犹如冰山的一角。,14,自我超越的修炼,命运流程图：,信念,行为,习惯,品格,命运,约翰库帝斯的故事,你到底想要成 为什麽样的人？,15,3、要向极限挑战,不要自我设限： 人 囚 突破极限 体育记者的故事 别对自己说“不可能” 把“不行”作为禁语,16,信念的力量,“只要你相信,你就能做到.” 吉普赛人的预言是如何应验的? “罗森塔尔效应”,17,不断向极限挑战的成功组织,索尼公司核心理念： 做先驱，不追随别人，但是要做“不可能的”事情。 摩托罗拉公司的核心战略： 让整个公司不断追求一些看似不可 能实现的目标。,莱钢：自我超越的十大理念,1、人因为梦想而伟大 2、“决心”决定成功 3、别对自己说“不可能” 4、不是不可能，只是暂时没有找到方法 5、命运在自己手里，不在别人嘴里 6、大山不能走来，我就向它走去 7、每天进步一点点 8、学习创造未来 9、坚持到底，永不放弃 10、立即行动!,19,第二项修炼：改善心智模式,1、什麽是心智模式？ 心智模式一张隐藏的心灵地图 它是深植于我们心中的各种图象、假设和故事，日积月累之后 决定了我们对世界的看法,你的“眼力”有问题吗？,美国汽车公司高阶主管的“眼力”问题 “所见”受限于“所知”，缺乏用新眼光看事物的能力。 许多财富500强企业的衰败，不是由于资源有限，而是在于管理者无法“看到”公司面临的威胁以及进行改革的迫切需要。,1） 心智模式，根深蒂固于每个人心中 江山易改，本性难移； 2）心智模式决定了我们看事物的方法与结论 吃饱的小兔子 3）心智模式指导着我们的思考和行为 绳子与大像,2、心智模式的七个特点,22,4）心智模式使我们将自己的推论当做事实，大多数人，自我感觉良好 口渴的乌龟 5）人无完人，心智模式都有缺陷之处 想 我们看到的只是我们眼中的世界 人们的思维受限于他的心智模式！,心智模式的七个特点,这是什麽？ 亲眼所见的“盲区”,25,这里有几个三角形？,6）心智模式不断“自我强化” 酒鬼的故事 “罗森塔尔效应” 信念的力量 7）心智模式的寿命往往长过其有用期 思维定势 组织的心智模式：猴子的故事,27,信念的力量,吉普赛人的预言是如何应验的? “只要你相信,你就能做到！” “态度决定一切！”,28,心智模式的形成：,一方面代表 成熟、老练、高效率； 另一方面代表 封闭、保守、无创新！ 小游戏:锤子、菜刀和剪刀,戴明博士:,90%的公司问题是由人们的沟通、假设和情感之类的人的因素所造成的; 有98%的工作问题都是基于我们的推测、情绪和心态问题而产生的.,30,3、怎样改善心智模式,1）首先把镜子转向自己 莱钢炼钢厂案例： 4号连铸机车间板报上特殊的表扬稿； 3#连铸车间全体员工的“自省周记”,莱钢：培育不“归罪于外”的思维模式,出了问题 有了麻烦,2）打开心灵 建设性地沟通和倾听,绝大多数交流不畅都源于未能理解他人深信不疑的心智模式。 小故事:“我还要回来!”,沟通从理解别 人的心智模式开始!,33,3)不断地质疑自己的想法,爱因斯坦问他的学生： “有两位工人在修理老旧的烟囱，当他们从烟囟里爬出来的时候一位很乾净，另一位却满脸满身的煤灰； 请问他们谁会去洗澡呢？”,不断质疑自己 的想法！,34,4、提高“三Q”,35,成功=15%IQ + 85%EQ,EQ五要素： 1、了解自己 2、管理自己 3、理解别人 4、用心倾听 5、管理人际关系,IQ 高,高 EQ,A,B,C,D,低,36,建立良好人际关系的障碍与秘诀：,低情商六大障碍： 1、不坚守承诺 2、企图改变对方 3、批评与指责 4、嫉妒 5、愤怒 6、争辩,高情商六大秘诀： 1、微笑 2、赞美 3、包容 4、诚信 5、双赢 6、设身处地,建立良好人际关系的 “1、2、3法则”,“一指禅” “两句话” “三不”原则,38,“AQ”的三个层次,39,5、改善心智模式四“心法”,1）正向思维 2）创新思维 3）双赢思维 4）向善思维,40,1）正向思维,米鲁：“态度决定一切。” 成功 = 5%的技能 + 95%的积极心态 小故事：错误的体检报告单,41,如果你无法改变环境,唯一的办法就是改变你自己！,你不能改变风向，但你可以调整风帆； 你不能改变温度，但你可以增减衣服； 你没有漂亮容貌，但你可以展现微笑； 你不能控制他人，但你可以掌握自己； 你不能样样顺利，但你可以事事尽力!,42,创造快乐,米卢“快乐足球” 每月“快乐例会”和田一夫： “失败了，我也能笑出来！” 北极格鲁特吉伦小镇的独特法令,43,2）创新思维,创新就是创造性的破坏 杜拉克 如何用四条、三条、二条、一条直线把9个点连接起来？,44,45,3）双赢思维,天堂与地狱的故事 扳手腕游戏,独立期 independence,互赖期,依赖期dependece,注重“我们”,注重“我”,注重“你”,成熟模式图,低,高,46,信任的价值,小故事：“猪！” 拿破仑.希尔童年的故事 信任是最好的激励！ 新龟兔赛跑的故事,47,4）向善思维,学会赞美 “人人都需要赞美，你我都不例外” 亚伯拉汉林肯 对别人来说，他因你的赞美而更加光彩、自信；对你自己来说，手上留有芳香，生活更充实、更快乐！,48,第三项修炼：建立共同愿景,一、什麽是愿景: 以清晰的图像和隐喻的方式,来表达对我们有价值、有意义的希望和梦想。,IBM前总裁小托玛斯认为: “公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”,50,共同愿景三要素:,1、使命感我们为什麽存在？ 2、价值观什麽对我们是最重要的? 3、目标我们将走向哪里?,购丰共同愿景,购丰愿景：共同事业，美好家园 购丰使命：让真爱流通 购丰价值观：遵律、勤奋、快乐、 卓越、责任、奉献 购丰目标：做行业NO.1、造城市新地标,52,没有愿景，就没有创造力,愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生出创造性张力。 任何伟大新事物的出现，都是从一个愿景开始的；任何人的进步，也是从愿景开始的。 莱特兄弟的梦想,53,共同愿景 个人与组织的愿景共存,世界上很少、很少有两种愿景同时存在； 真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大! 孙子云：上下同欲者胜,54,二、共同愿景的作用,1、聚焦目标的作用 共同愿景产生创造性张力，为组织的学习和发展提供了焦点与能量。 激光的原理 两家马车公司的故事 小故事：父子竞赛,55,2、拉动提升组织效能,一致的、清楚的、而且得到公认的价值观将增强个人和组织的有效性。 “井底逃生”游戏 抗震救灾精神的启示,无为而治！,56,3、升华神圣使命 会提升工作的意义！,一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。 基业长青 默克制药开发和捐赠“美迪善”,57,美国管理学家法兰西斯说：,你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。,58,共同愿景的案例,福特制造大众买得起的汽车来 提升行动便利 GE以科技及创新改善生活品质 波音领导航空工业，永为先驱 迪斯尼给千百万人带来快乐 海尔敬业报国，追求卓越,三、共同愿景的三个层次,组织大愿景,团队小愿景,个人愿景,三声铃响，必有应答 一切为了318” 1010,62,衡量组织愿景是否强有力的指标,1、对未来方向的清晰性 2、雄心和兴奋 3、难忘的 4、具有激励力量 5、与客户和员工的相关性 6、可转变成具体的战略,第四项修炼团队学习,团队如何才能有力量？,未整体搭配,整体搭配的团队,整体搭配不好的团队,64,调查显示80%的管理者认为：,60%工作时间开会； 60%的会议浪费时间，达不成好的共识； 部门间沟通不畅、协调不足、互推责任； 基层人员缺少和高层领导的对话机会； 中、低层管理者和员工不能分担组织发展所 面临的挑战和压力； 一把手不得不什麽都管，否则一放就乱,65,有许多团队：个人智商都很高，120 以上；团队智商却很低，只有62。,中下智力,临界智力,中上智力,优秀,非常优秀,中智 46,16,8,16,10,60,70,80,90,110,120,130,140,100,66,大部分管理团队在压力面前出现智障 原因：“自我防卫”,为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折中性结论,自我防卫的结果 封闭心灵、团队弱智,67,2、团队学习修炼技巧,目的：使团体智商个人智商之和 使团队发挥整体协同效应,关键：深度汇谈（Dialogue） 每人全部摊出心中的设想，大家真正一起对话、一起思考。,团队学习的三个面向,首先，当面临复杂的问题时如何获得高于个人智力的团体智力。 其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动。 第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。,69,团队学习的修炼技巧,基本条件： 1、所有参与者视彼此为伙伴； 2、悬挂假设（不做定论）； 3、聆听、探询； 4、尊重他人的想法。,深度汇谈,70,开创性交谈,学会在对话中“一起转变”： 开始时：各有自己的不同观点； 结束时：发现我们的观点与开始时都 不同了。,71,3、建立开放的组织环境,建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。,两种管理者,一种人让人们愿意为他出主意； 另一种人总让人们担心说错话会得罪他。 一次企业会议的感慨,成功的领导者是那些能够 自然而然集中他人智慧的人！,73,最新研究表明：,人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到80-90%，相反则不过20%。 协作性好的团队比竞争性团队效率高60%. “大雁团队”的启示,74,开放的意义,杰克韦尔奇: “因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”,如果能把更多的人和他们的头脑吸引 到对话当中，马上就能获得一种优势。,75,创造能公开对话的环境,提好的问题，而不是给出好的答案； 激发对话和讨论，而不是高压统治； 不断检讨、反思、质疑，但不责怪；,你是否成为良好交谈的召集人或主持人？,深圳市委新规定：一把手末位发言制,76,学会提好的问题,杰克韦尔奇经常向GE的经理人员发问： 你正在处理新的事情吗？ 你是否能够提出一种全新的方式来完成工作？ 你在创造新的项目吗？ 日本品质管理专家提议： 凡事连问5次“为什麽”？,77,平衡“主张”与“探询” 从只是简单地表达自己的见解，转向更加注意倾听、探询他人有价值的想法和经验,主张 我认为 我相信 我的结论是 我赞同的原因是,探询 你看呢？ 还有什麽我不了解的信息？ 你的想法是,78,案例、,某咨询公司的“周五论坛”制度； 浦发闸北支行营销部的“晨会”制度； 莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度； 新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯,79,第五项修炼：系统思考,系统思考见木又见林的艺术 系统思考是看见整体的一项修炼，它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统找出杠杆点。 彼得圣吉（1990）,组织如何才能健康?,在许多古老的文明中，“完整”与“健康”是同义词，今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作一个整体有极大的关联。 第五项修炼,81,1.为什麽要系统思考？,传统组织固有的三个基本问题：,分工,竞争,反应性,制造隔离带， 把组织分割 成相互独立、 经常相互冲 突的领域 ！,相互封闭， 削弱合作。,只注重解决 问题，而不 是创新。,降低组 织效能！,1、分割的文化 我们把问题分割，但是我们面临的问题和挑战却是越来越具有系统性和整体性； 2、竞争性文化 内部竞争使我们养成自我防卫的习惯，不敢去尝试，不愿去学不懂的东西；,组织面临的三种文化障碍：,3、反应性文化 反应式只关注眼前局部的问题的应对和解决，只有在外力的作用下才不得不进行改变； 创造性关注我们想要的未来和整体的建构。 真正的学习来自于热望、美好的想象和创造力，当你处于反应模式时很难有学习发生。,组织内的“竖井”现象,我们组织内的部门分割、竖井式的组织结构，使我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施,这种现象你熟悉吗?,产品 销 不动,领导 怨 广告,行销 怨 质量,质量 怨 生产,生产 怨 技术,技术 怨 财务,财务 怨 领导,广告 怨 行销,领导,归罪于外,领导 怨 广告,行销 怨 质量,质量 怨 生产,生产 怨 技术,财务 怨 领导,广告 怨 行销,领导,87,系统思考 “重圆破镜”的艺术,一头牛如果被切成两半，会得到什麽？ “Ding a cow in half dose not give two.”,88,系统的整体性,系统拥有各个组成部分所不具有的整体外显特质 例如：人体系统、汽车系统、生命现象 关于一堆米老鼠的图片 联结方式、结构的重要性 系统整体大于各部分之和！,这些正方形有何不同?,这里共有几个正方形?,问题：,整体绩效,团队文化,员工成长,克服阻力,相互协作,为什麽“团队协作”如此重要？,1+1=？ 协同精神是生产率的根！,测试: 统合综效一缆表,打分方法: 从不:1;偶尔:2;有时:3;经常:4;总是:5,92,2、系统思考的三点要求：,1）应防止分割思考，要整体思考； 2）应防止静止思考，要动态思考； 3）应防止表面思考，要本质思考。,93,维纳民谣 钉子缺，蹄铁卸； 蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。,蝴蝶效应,江淮汽车的“1：10：100”的理念,94,美加大停电祸起一根过热电线,8月14日下午3:32俄亥俄州克利夫兰： 一根过热的电线下垂到一棵树上，引发激烈的连锁反应： 克利夫兰瘫痪； 俄州南部和北部之间输电全面中断； 密歇根州和加拿大安大略省发电厂崩溃； 纽约州大停电。,青蛙现象,缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。,96,3、系统结构的层次 组织的“冰山理论”,冰山水面上的部分是事件、现象。 冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。,97,理解世界的层次 你是在哪个层面上解决问题？,事件（EVENTS）,行为模式（PATTERNS）,结构（STRUCTURE）,心智模式（MENTAL MODEL）,愿景（VISION）,冰山水面之下部分,事件层面,模式层面,系统结构层面,98,你是在哪个层面上解决问题？,事件层面症状解，“救火”； 模式层面“预防”措施，发现趋势； 系统结构层面根本解，找到问题根源和高杠杆点。,扁鹊的医术,扁鹊：“长兄最好，中兄次之，我最差” 大哥治病于病情发作之前， 名气无法传出，仅家人知道； 二哥治病于病情初起之时， 名气只及于本乡里； 扁鹊治病于病情严重之时， 名气响遍全国！,100,系统思考重要法则 结构影响行为,当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的系统中的结构造成的，而不是由于外部原因或个别人的错误。 设计、改善系统结构，而不是只纠正行为。,101,102,系统思考的作用,1、设计有效系统结构,以保证实现愿景； 2、找到根本解避免”救火”模式; 3、找出小而有效的高杠杆点。,Text,Text,Text,Text,Text,Text,让我们一起追求成功，一起成长！,Together, Everyone Achieves More,活出生命的意义做知识型人才！,Communication + Cooperation = Success,谢谢、再见!,上海明德学习型组织研究所 研究员：夏维虹 TEL：37776774 13761601148 E-mail: xiawh318 Homepage:,