组织结构和团队管理.ppt

,研究、发展与技术创新 的组织结构和团队管理,技术创新组织模式,技术创新组织模式内涵 简称创新模式，是对创新过程的一种有效组织，是指在一定的创新体制下，基于创新类型以及对主体角色进行的有效定位，为有效获取创新知识，对主体所掌握的资源与能力进行优化配置的一种制度安排。 首先，具体的创新组织模式可以发生在创新的全过程之中，也可以发生在创新过程的某一个或某几个环节。 再次，企业选择创新模式的动机(Motive)在于获取创新知识。 最后，创新组织模式差异的核心在于对企业资源及能力的不同组合方式，反映了企业创新过程组织架构的差异性。,企业技术创新体系的RORD四要素,企业技术创新“组团”的内部结构,第一节 优化结构及其相关的战略问题,典型的组织问题： 1、对于应用研究与发展的管理，应是集中的还是分散的？ 2、对新获得（兼并）的研究与发展能力，是否要加以整合或进行集中的管理？ 3、如何通过组织变革以缩短新产品开发周期？ 4、是否要在研究与发展部门中建立市场研究的能力？ 5、如何在地域上布置研究与发展力量？这里的地域分布不限于国内，包括在全球范围内的部署。,以上组织问题主要与以下战略问题相关,1、研究与发展是否适应企业经营的需要？ 2、研究与发展是否适应企业的战略目标？ 3、研究与发展能否在组织内、外进行有效的沟通与联系？ 4、研究与发展能否吸引到顶尖科技人才？ 5、研究与发展中能否有效利用资源？,案例：BI公司的组织变革,保林格-英格尔海姆公司 研发从分散走向集中,第二节 研究与发展组织结构选择的要素 研究与发展中的集中与分散,组织在选择结构时应评价的五个要素： 1、使用内部的还是外部的研究与发展资源 2、对研究与发展资金的投入与控制，采用集中还是分散的方式 3、对研究与发展资源的部署，是集中还是分散 4、是投入（输入）导向还是产出（输出）导向 5、采用项目管理方式还是纵向（垂直）领导方式；如何保持两者之间的平衡,内部-外部研究与发展的资源,过去企业把运用研究与发展的外部资源视为“不得已而为之”的一种最后手段，自开放式创新理论提出并被广泛接受后，不少企业已把整合内外创新资源以获得最大创新效益和最快创新速度作为处理创新内外资源的首要准则。,几个注意点,1、基础技术以购买为宜 2、运用各种方法密切监视处于研究与试验中的新兴技术 3、保证在关键技术上，特别是与形成和加强企业核心能力相关的技术的研究与发展的投入。 产业与大学的合作 政府与产业间的合作 企业间的合作,产业与大学的合作,当前一些市场因素和财务上的推动力驱使产业与大学更紧密合作。这些因素是 : 由于政府给大学的研究经费渐趋下降的趋势和大学教育经费的不足 , 大学必须从产业获得资金 ; 双方提高了协商从事研究、解决面临实际问题的能力 ; 学术界提高了创业精神 ; 企业更加懂得了及早同大学建立联系,可以较早获得有关的重要的新知识。,政府与产业间的合作,日本一直注意产业与政府间的大规模合作。日本通产省在其中起领导者和组织者的作用,不仅促进产业间的广泛合作,而且成功地组织了产业内部各企业间成功的合作。 美国政府与产业的联系侧重在小企业的创业。政府自1960年以来对大学的基础科学研究进行了大量投入,并且不断投入以资助鼓励大学实验室成员和风险企业家创办高技术小企业。 中国政府与产业间的合作包括上述的产学研合作,支持小企业的技术发展规划。近年来通过国家经济贸易委员会组织了全国范围的技术创新工程,鼓励和支持重点大企业进行技术创新,并组织若干中小城市开展地区性的技术创新。,企业间的合作,鼓励企业间的合作研究与创新已成为当今发达国家在技术创新方面的重要政府政策。美国希望企业间能迅速共同开发、相互购买和共享技术。近年来企业间合作研究与创新之所以获得很快进展, 除了前述的环境方面的推动因素外, 企业间文化差距比企业与大学间的文化差距要小得多是重要 原因,这有利于双方的合作。在科学技术获得迅速而广泛发展的今天, 一个企业已不可能在所有的技术领域均具有所需的技术能力 ,因而必须创造性地寻求取得部分技术专门知识的有效途径,这是推动企业寻求技术合作、利用外源的客观经济基础。,企业应如何进行组织变革以增加对外源的运用,1、增加管理长期性协作的能力。 2、建立与创造一种在企业范围内对技术（包括战略技术）进行“自制或外购”选择的决策框架。 3、增加购买与销售技术的功能，并把它设置在高层管理范围内。 4、在最高管理层设立CTO，其职责：监视外界技术的发展，从中寻找机会与威胁并提出相应的建议；协助确定技术的优先级；在企业范围内推进技术部门与其他部门的沟通；发展专利与许可证战略。,研究与发展的集中与分散： 资源的部署与管理控制,分散部署的优点： 1、有利于各经营单位根据市场与顾客需求的变化，迅速地作出反应。 2、有利于划清职责，便于对各部门进行考核。 3、有利于研究与发展同营销和生产相结合，有利于缩短新产品研制和投入市场的周期。,研究与发展的集中与分散： 资源的部署与管理控制,分散部署的缺点： 1、知识散失，费用增加。 2、信息交流质量降低，学科知识互补机会减少。 3、人员间合作质量下降。,管理控制的分散带来如下缺点 :,着重于短期经营目标而忽略长期技术发展与积累 ; 使有限的研究与发展资金不能集中使用 ; 由于权力分散和失控导致公司整体利益受损 ; 由于力量分散与失控而影响企业的盈利能力。,具体选择组织结构应考虑的因素,1、企业规模 2、技术的共用程度 3、跨国公司的全球效率 4、地区化 5、接近顾客 6、运用当地的科技人才,近年来欧美企业的规则,1、支持现有经营业务的研究与发展应分散到各部门； 2、支持新经营业务的研究与发展应先集中在公司的中央研究发展部门，以后转移给各有关部门； 3、支持国外生产的研究与发展，应接近所在国的生产单位，使产品和工艺适应当地条件。,第三节 研究与发展的基本组织结构,确立基本研究与发展单位的组织结构必须考虑的几个因素： 1、考虑科技人员与专职人员的长远发展 2、有利于组内组外科技信息的迅速沟通 3、集权与分权 4、适合本组研究性质 5、有利于科技人员发挥创造性 6、营造良好工作气氛,三种基本的组织形式,一、按学科的组织 二、按项目管理的组织形式 三、按产品的组织结构,一、按学科的组织,优点,专业人员熟悉这种组织形式 ,很容易在相关的研究课题中找到感兴趣的、专业对口的课题; 相同专业的科技人员在一起,可以互相帮助,有利于在专业上互相交流和共同提高; 有利于新生力量的培养与成长,刚毕业的科技人员,容易得到帮助、指点和提高; 有利于科技人员运用其学科基础、过去的研究经验和成就; 由于基层领导与科研人员系同一个学科出身,便于进行学术上的领导和组织科研活动,也容易做好考绩与评价工作。 此外,这种组织形式也便于同一学科的专业人员从外界获得新的知识。所以这种组织形式对于从事开拓学科新知识的基础研究与基础性的应用研究是非常合适的。它尤其适用于那些发展迅速、知识更新快的学科与领域。,缺点,不适用于工业研究 , 特别是发展性研究 。 目前 , 世界主要工业发达国家在工业研究方面 , 都已把有利于迅速完成新产品开发的组织形式放在更重要的地位上 来考 虑 , 在工 业研究 中呈 现了一 种广 泛采用按产品、按项目的组织结构的趋势。 这 种组 织结构 往往 局限于 把科 研前沿推向某个专业领域。仅仅是相同学科的技术人员聚合在一个组织单位里 , 对于发挥集体创造性也不利。 总之 , 按学科的组织结构有利于获得新的科技知识 , 但不利于技术创新与工业的研究与开发。,二、按项目管理的组织形式,按项目管理的组织形式是以完成科研项目为中心 , 把不同学科的科技人才组织在一起。项目组的任务可以是针对某种新产品 ,也可以是某种工艺过程。 1、 由于减少了组织上的隔阂 , 便于成员间的协作配合和信息交流。 2、 领 导力 量比 较集中 , 有 利于 加速任 务的 完成。 3、 按项目的组织形式有利 于造就 具有 广博 知识的 专门 人才。 4、 有助于培养集体主义精神和共同取得最终成果的责任感。,按项目管理的组织形式,缺点： 1、项目负责人往往局限于本组任务的完成 , 对全局的考虑比较欠缺。 2、项目负责人对组内人员的管理权有时是不充分的。,以上两种组织形式可以并存,三、按产品的组织结构,按产品的组织结构主要用于工业的研究与发展方面。现代化的大工业往往采用集团的组织形式 , 在大的工业公 司下还设有规模相当大的工厂与企 业或战略经营单位 (SBU) 。它 们又具有相对独 立的自主权 , 不仅具有相当规模的制造力量和技术力量 , 还有独立的研究与发展力量 , 有独立的营销部门。在这种情况下 , 怎样组织好研究与发展工作是一个重要问题 , 既要考虑到完成当前的生产与销售任务 , 又要考虑长远的技术发展与必要的技术储备。,不同组织结构形式的选择问题,首先 , 所选用的组织形式要服从于研究与发展单位所面临的任务 , 这是最根本的一条。在任务紧迫的条件下 , 按项目的组织形式更切合需要。 其次 , 所选用的组织结构要符 合研究 与发 展工 作的性 质。组 织结构 应反 映活动构成与需要 , 因而选择组织结构应从活动的分析开始。一般说来 , 基础性的研究工作和长期性的试验研究工作宜采用 按学 科 ( 功能 ) 的组 织结构 , 开 发性 的和工程性的工作宜采用按项目 ( 产品 ) 的组织结构。,不同组织结构形式的选择问题,其三 , 选择组织结构时 , 要考虑到资源的合理利用 。一般说来 , 在科学技术力量不足的条件下 , 宜采用集中的按学科的组织形式 , 便于合理安排任务与调节 , 以避免任务不平衡时的人才浪费现象。 其四 , 对特定的学科选择其形式 时 , 应该考虑到该学 科的 知识发 展速 度 , 这关系到一个科技人员在其学科 ( 专业 ) 领域 里的 成长发 展问 题。,第四节 矩阵式组织形式,研究与发展单位 的矩阵组织形式 是将学科与项目 交叉组织起来的 一种组织形式。,矩阵式组织结构,在这种矩阵式组织系统里 , 一个科学技术人员同时接受两个上级的领导 : 学科组织负责人的领导和项目负责人的领导。项目负责人负责整个项目 ( 课题 ) 的进度和质量 , 因而他更多地关心科技人员任务的完成情况 , 经常对他们进行这方面的领导并发出指 示。学科组织的负责人则往往更多地关心科技人员在专业( 学科 ) 上的成长与发展。 特点：双重管理、双重评价,矩阵式组织结构的应用,1、当某项工作必须同时向两个领导部门负责 , 如工业技术开发项目必须同时向技术部门和营销部门负责。 2、当科技人员面临很多不确定性问题 , 要解决这些问题 , 必须进行大量的高质量的信息处理。 3、任务的完成受到人力或财力的极大限制。,优点,有利于加强责任制 , 缩短研究与发展周期。 有利于充分利用技术部门 的人力与 物力。 有利于科技人员的专业成长。 有利于扩展科技人员的知识面与眼界。 富有灵活性 , 易于适应工作任务与客观需要的变 化。 有助于研制效益的提高。 由于决策权的适当下放 , 可以使 高层领导摆脱日常事务的纠缠 , 集中精力于全面性、长远性、战略性的决策。,缺点,需在管理上进行不断调整 , 以保持项目系 统与学科系统之间的平衡 , 特别是责与权方面的平衡。 需要在管理上作不懈努力 , 使项目组与学科组在 确保项目时间、进度、费用、业绩上目标一致 , 以达到较高的经济效益。,改进矩阵式组织结构的途径,首先 , 要处理好任务与学科的关系 , 即既要保 证按期完成当前研制任务 , 又要使进入矩阵组织中的科技人员能不断提高其专业水平。在以研究性任务为主的研究单位 , 领导要把注意力更多地放在确保研究任务的完成 ; 在以开发性任务为主的研制单位中 , 领导不能只注意 抓眼 前的、近 期的研 制任 务 , 而忽视 了矩 阵组织内的科技人员的专业水平的提高 , 使企业失去技术优势。,改进矩阵式组织结构的途径,其次 , 注意采用适合于矩阵结 构的领 导方法与工作方 法。 1领导在作决策时要注意两臂的平衡 。 2高层领导应把自己看作是几个关 键决策者中的最终决策 者 , 把 好关键决策 的关。同时又必须创造一个和谐的工作与决策气氛。 3高层领导必须制定预期的工作目标和业绩标准 , 并据以协调各方面的 工作。,改进矩阵式组织结构的途径,其三 , 要注意配备好菱形两臂的负责人。一般说来 , 项目负责人要求有较强的组织能力和协调能力 , 最好是配备具有较广博专业知识、有创业精神和组织能力的年富力强的专业人才。这种人才还要善于共事合作 , 能处理好同各方面 ( 各职能部门、各学科组 ) 的关系。 学科组的负责人一般应是在学术方面有较深造诣的科技人员 , 诸如年龄已过创造的黄金时代的科学家或高级工程师。,改进矩阵式组织结构的途径,最后 , 在矩阵结构形式的应用上 , 可以采用“逐步前进”的办法。 可以采用逐步前进的方法 , 先建立短期的 项目工作组 , 然后过渡到固定的较长期项目组 , 进而使整个研究与发展部门全面采取矩阵结构。,蓝色巨人IBM的矩阵组织结构,关于组织结构变革与创新的整体设计问题,组织结构是关系到一个企业和组织的效率、效益和创新能力的重大问题，但又是一个复杂的涉及企业和组织的整体问题，它的设计和变革创新不能孤立地从单一的角度来考虑，必须从全局上来把握。 组织设计及其变革创新是一个涉及结构、流程、激励、员工行为与政策的精细化的过程，旨在构造一个有效实现企业战略的组织。在企业的整个发展过程中，需要把上述五个方面动态地协调配合，企业和组织才能最大限度得益。,关于组织结构变革与创新的整体设计问题,1、在组织设计、变革与创新过程中，首先要考虑组织的战略-远景、方向与竞争能力，将企业的战略转化为组织的能力。这有利于理解、实现企业的战略性方向与组织能力的形成。 案例：海尔的战略创新与组织、文化、市场、技术等创新的协同 战略创新、结构与流程创新、文化创新、制度与管理创新、市场创新、技术创新,SBU战略业务单元（Strategic Business Unit）,战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。,理想的SBU应该具备的特征,1 . 有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业. 2 . 有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力. 3 . 有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手. 4 . 掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源. 5. 有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素. 6 . 能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处. 7 . 可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.,第五节 团队及其组织,一、小 组、团 队与业绩 小组与团队这两个名词往往被互 换地 使用 , 但 它们是 有区 别的。小 组一 般有一个明确的领导人 , 对他进行单独的考核、评价和计酬。团队往往是一组人共享领导权 , 对他们同时作单个和集体的考核、评价和计酬。,二、小组的发展周期,三、团队的类型与优势,1、创造出合作精神。 2、有利于战略思考。 3、增强决策的适应性与正确性。 4、组织更富柔性。 5、有利于产品创新思想。 6、有利于提高工作业绩。,四、高效团队的组织,目标明确 具有需要的各种技能 相互信任 团结一致 , 共同奉献 良好的沟通 相互切磋 , 提高技能 适宜的领导 内外支持 凝聚力和良好的管理,表13 - 4 团队成败因素,团队“搭便车”问题,团队“搭便车”问题(free-rider problem)，又称“偷懒”问题(shirking Problem)，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。,搭便车行为产生的原因及其危害,一、原因 1、个人在项目任务中的贡献有时很难被准确评估出来，导致了机会主义的产生； 2、成员个人与团队之间存在着信息的不对称； 3、对成员的监督和相关信息的获取需要一定的成本； 4、缺乏强有力的奖励和惩罚机制； 5、缺乏有效的绩效控制和监督机制。 二、“搭便车”行为的危害 三、如何避免团队中的“搭便车”行为,第六节 团队（小组）的管理与 基层组织的特种功能,基层组织的五种特殊功能： 1、产生新思想的功能：分析有关市场、技术、工艺、操作方法等各方面的信息 , 从而得出新产品或新工艺的设想。 2、 创业的功能 , 拥护或支持的功能 ：通过鉴 别、确认、提议 , 推动和证实一个新的技术设想、方法和程序 , 以便获得主管部门的批准。 3、领导项目的功能：通过对各项活动的规划与人员的协调 , 将一个经过验证了的新设想投入实践。 4、收集与沟通信息的功能：通过收集和疏通信息渠道 , 了解内外环境的变化。 5、指导和辅导的功能：特别是指导缺乏经验的年轻科技人员。,第七节 研究与发展的领导方式,1、了解被领导的科技人员 , 熟知他 们的长处和短处 , 知 道如何去调动他们的积极性与创造性 , 知道他们的抱负和目标 , 等等。 2、给被领导者分配最适合发挥他们专长的工作 , 使被领导者均衡地负荷 ,不使他们经常“突击”和“窝工”。 3、放手让被领导者挑担子 , 使他们感到一定的压力 , 以充分发挥他们的作用 , 促使他们提高效率 , 但又不让他们负担过重以致使工作无效。 4、适当地进行监督 , 但又不管得过死 , 以免妨碍人们发挥创造性。,5、使被领导者感到他们的才能能得以充分施展 , 又使他们在能力和水平方面逐步提高 , 以备迎接更高一级的任务。 6、为被领导者设定目标和较高的标准 , 并鼓励他们去达到这些目标和标准。 7、善于让被领导者了解上级的政策、目 标与意图 , 并使他们乐意去实现这些目标和政策。,8、善于接近被领导者 , 虚心听取他们的意见 , 经常互相沟通信息。 9、能够在一个组织里起到桥梁的作用。 10、“赏罚公平”, 能够及时奖励业绩好和任务完成好的 , 对错误坚持进行批评教育。 11、能及时帮助在完成任务中有困难的科技人员 , 当他们在遇到困难和挫折时 , 能及时鼓励他们 , 以免他们丧失信心。,