市场分析与产品规划

市场管理方法探讨 P 彭远志 2008么是市场管理 做什么？ 怎么做？如何快速的做？ 有什么方法可以解决做什么？ 例如“业务协维”，请连续发问 3次“为什么”。 为什么 1 为什么 2 为什么 3 聚 焦 产品研发 &生产 推向市场销售 销 营 推 广 1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍 目录 目录 3. 探讨 看看我们公司的过程架构 户期望 户满意度 瞻性分析 业运营过程 品实现过程 业业务过程 户反馈 业过程改进 1. 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍 目录 目录 3. 探讨 念设计 计与开发 出 护 & 销与生产 场分析 业运营过程 力资源 政 息技术 购管理 档 业形象 务 全管理 务 程改进 业业务过程 务合作 售 部审计 户满意度 理评审 市场分析报告 of 工作任务书； 依据什么来做？怎么做？ 看一个实际例子 开阔一下视野看问题 驱动来自于市场 . 找到我们所处的阶段 2. 市场管理过程介绍 目录 目录 3. 探讨 市场管理是什么 市场管理 ） 市场管理是一套 系统的方法 ，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套 以市场为中心 的、能够带来 最佳 业务成果的 战略与计划 。 市场管理流程是什么 市场管理流程运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的需求 进行分析，创建合理的 市场细分规则 ，对要投资和取得领先地位的 细分市场进行选择和优先级排序 ，从而制定 可执行的业务计划 通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和 驱动新产品包的开发 ，此流程能够是公司或产品吸纳的各项举措 成功的付诸实施 。 市场分析与产品规划的关系 产品线规划来于自市场 公司战略、 术趋势， 结合制定产品战略及规划 理解市场 细分市场 市场及客户 需求 组合分析 业务计划 优化，制定产品规划 管理和评估绩效 公司战略 战略愿景 产品平台战略 产品线战略及规划 新产品开发 技术研究 市场管理流程 技术、产品平台、产品线与产品的关系 平台技术研究领域 产品开发领域 产品与市场的映射关系 产品平台 基本组件 1/基本技术 1 基本组件 2/基本技术 2 基本组件 n/基本技术 n 细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3 产品 1 产品 2 产品 3 产品 1c 产品 1b 产品 1a 产品线面向市场提供的产品解决方案 （大的细分）市场 细分市场 A 细分市场 B 细分市场 C 产品族甲 产品族乙 产品族丙 产品包 1 产品包 2 产品包 3 产品包 4 产品经理职责与条件 职责（参考 菲利普 科特勒） 提出产品的长期经营战略和竞争战略 (3 编制年度营销计划和进行销售预测（ 1年） 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 与广告商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动 条件 选择和培养深谙市场之道的人来担任 产品经理是一个横向职位，需要矩阵似的组织结构和考核机制来保障 合管理团队 竞争 /竞争对手分析与市场情报角色 市场细分角色 市场需求角色 客户情报分析角色 渠道 /业务伙伴角色 产品 /解决方案开发角色（开发） 技术角色（研究） 财务分析角色 每个角色都由专职部门的专业人员担任，该团队的 首脑就是产品经理 ！ 不同产品开发组织形式的特性对比 矩阵组织 职能型 组织结构 轻型项目 组织结构 重型项目 组织结构 项目型 组织结构 优势 鼓励专业化与专家权利 项目管理与协调由项目管理者负责。同时保持专业化与专家权利 提供一个综合高效的项目组织结构。部分保留职能组织特性。 资源可以被项目小组优化分配。技术与市场可以被迅速评估。 劣势 不同职能部门之间的协调效率低下。 相比非矩阵组织，需要更多的管理者。 相比非矩阵组织，需要更多的管理者。 开发人员很难保持高水平的专业能力。 典型事例 专业化及定制。 依赖标准化设计，如：定型电动机，轴承等 传统汽车，电气产品，航空产品。 在现代更加成功的汽车，电气产品，航空产品。 强开发能力以突破市场。 主要问题 如何整合不同职能部门完成共同目标。 如何平衡职能部门与项目小组之间的关系，如何评估两者之间的业绩。 如何长时间保持开发人员高水平的专业能力。如何在不同项目小组之间分享技术成果。 市场管理的六大步骤 一、理解市场 二、市场细分 三、组合分析 四、制定业务战略和计划 五、融合和优化业务计划 六、管理业务计划和绩效评估 市场管理六大步骤一理解市场 目的： 获得对市场的深入理解和洞察 活动： 明确业务使命（我们介入哪些业务，不接入哪些业务） 愿景使命 定义我们进入的市场 环境分析：政治、经济、社会、技术对这个市场的影响 市场、公司和竞争动态进行评估 五力法 客户价值导向分析 $行全面的市场 现有业务设计是什么，竞争对手业务设计是什么 描绘“市场地图”，评估客户的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为 市场地图 持续评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计做出怎么样的变更 业务模式 输出： 持续性的 市场评估报告 信息 /数据 分析 /知识 洞察 使命愿景 清楚的使命愿景能使工作绩效提升 29% 愿景使命 目标 一个例子，见材料 五力法 波特的五种力量模型塑造的一个行业 供应商 供应商讨价还价能力 同行业竞争者 现有公司之间的竞争 替代品 替代产品 /服务的威胁 潜在竞争参与者 新的竞争参与者带来的威胁 购买者 购买者讨价还价能力 $核心思想要抓住对客户 有价值 的要素 $价格 ( A可获得性 ( P包装（ P性能（ E易用性（ A保证（ L生命周期成本（ S社会接受程度（ 通过客户 $而改善竞争地位 S W O T 2 1 3 2 4 2 用优势 进攻策略、扩大份额 利用优势规避危险 开拓市场 改变自身 抓住机会、合作、转变 规避威胁 放弃 列出重要的趋势或事件，填入表格进一步分析，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会 市场地图 客户购买什么？ 提供的产品 他们通过什么 途径购买？ 谁负责购买？ 人员、部门 服务器 计费系统 业务分析 安全保障服务 现场选型 行业杂志 官方网站 采购部 副总经理 经理秘书 业务设计中最少要有一个强有力的战略控制点 战略控制点保护业务设计形成的利润流 保护利润强度 指数 战略控制点（手段） 举例 高 10 建立行业标准 微软、 通 9 管理价值链 口可乐 8 领导地位 可口可乐、全球性的公司 7 拥有良好的客户关系 通用、 6 品牌、版权 无数的、 两年的产品开发提前期 4 一年的产品开发提前期 很少 3 10%成本优势 南航空 无 2 具有平均成本 无数的 1 成本劣势 无数的 理解市场案例 补充 市场评估报告 模版见教材 33， 34页 市场管理六大步骤二细分市场 目的： 明确潜在市场机会 /目标客户群 活动： 识别市场 七步法 更明确的“细分”定义 三维 3审视细分的价值 /可行性 首要因素（三个有利于） 运用“发现利润区”的概念 输出： 大约 6至 8个最具西盈利的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题 市场细分概念 按照购买者可能会从中获益的 个别产品和 /或营销组合 ，将一个市场分为若干个 不同的购买者群体 的行动。 菲利普 科特勒 营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与 某个具体的客户群体 进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具 差异化 优势的 独特产品 。 马尔科姆 马克唐纳 市场细分流程的步骤 进行市场细分 识别市场 更明确的定义 测试细分的价值 /可行性 1审视细分 的框架 2 谁购买？ 3 购买什么？ 4 谁购买 什么？ 5 他们为 什么购买？ 6 明确关键 客户群组 7 验证细分 的可行性 谁 什么 为什么 市场细分七步骤 1 审视市场细分的框架“运作规则” 虑限制条件和鼓励因素， 0/20原则，说明整体市场相对较小的部分即可满足一个业务战略目标 确保实现市场的战略细分，得到组织内部清晰的沟通宣传，一致认可 必须找到能最有效描述市场细分的 “首要因素” 要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式 2谁在我们的市场中购买？ 客户群体划分，可按年龄、性别、职业、地区等 3买了什么？ 4谁购买了什么？ 上述 2 3组合 5为什么购买？ 客户追求的关键利益 6最终选定初步的细分市场 7对细分市场验证： 采用独特性、足够重要、可衡量的、足够持久、可识别的来检验细分市场的可行性 细分市场案例 补充 细分市场列表 、 细分市场简介 模版见教材 41页， 43页 市场管理六大步骤三组合分析 目的： 对细分市场排序，选择最有前途的目标市场 活动： 对个细分市场进行战略地位分析 行客户 $估产品包在个细分市场相对客户需要与欲望的位置，使用客户 $新评估 用 结合业务目标 确定细分市场的概貌 组合分析结束时，细分市场的 确定市场调研需要 输出： 选出细分市场，就是这些细分市场制定并执行战略 市场调研行动计划 略地位分析 市场吸引力 竞争地位 低 低 高 高 获取技能 增长 /投资 避免 /退出 收获 /重新细分 明星类 问号型 瘦狗类 现金流 该细分市场吸引力多大？ 我的产品包定位得怎么样？ 务情况分析 低 低 高 高 累计投入 内部投资回报率%必须达到的投资回报率 0% k% 我是否在所投入的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？ 市场管理六大步骤四制定细分市场业务计划 目的： 制定可操作性的行动方案达到收入目标 活动： 选定最佳的细分市场目标和策略 记录并评估预定的指标 确定战略目标描述（包括关键的目标和时间） 针对每个细分市场确定价值定位描述 按照 业务计划 的组成要素制定细分市场的整体业务计划 输出： 业务目标和策略 得出最终的 市场细分 业务计划 组合分析案例 补充 细分市场描述 模版参考教材 49， 50页 制定业务计划程序 制定初步的 收入目标设想 进行 距分析， 收入差距分析 评估生命周 期，利润区 明确实现收入 目标的细分市 场及关键行动 记录并评估 获得的信息 确定细分的 战略目标 确定细分市场 的价值定位 制定整体的 和细分市场的 业务计划 目标差距分析 计划缺口 今天的目标预测 财务目标 时间 收入 /利润 补差距支撑目标 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 细分市场 现有市场 新市场 产 品 现有产品 新产品 先探索市场渗透战略的所有潜力 快速、低风险、低成本 缓慢的、昂贵的研发投入，高风险 缓慢的、风险较大，营销行动上的投资 战略联盟 接管（合并） 高风险 价值定位 价值定位应该回答客户这个问题“我为什么向你购买？” 价值定位描述的一般格式如下： 为谁（目标客户） 需要什么（需求） 提供什么（产品名称） 该产品属于某种（类型） 能够提供（关键利益） 不像（主要的竞争替代产品） 我们的产品具有（主要差异性特征） 差异化来自于 聚焦 于某个细分市场或客户群，提供某种价值利益 低 低 高 客户利益 相对成本 聚焦这里 业务计划包内容 产品包 定价 /条款 销售渠道 技术支持 订单履行 综合营销宣传 制定细分市场业务计划包 案例 模版参考 或教材 63页 市场管理六大步骤五整合及制定产品规划 目的： 整合、优化业务计划，明确投资决策 做法： 业务计划路标优化 对项目进行组合排序 资源平衡 管道管理 分层次路标规划，需求分析分解 输出产品包路标 输出： 优化的业务计划 产品线的产品平台规划 产品线的产品包路标 整个公司的产品路标 产品线规划 产品线规划 必须建立在 市场分析及规划的基础上 在细分市场的业务计划的基础上，整合并优化产品线业务计划， 基于战略及市场需求 ，进行出 产品平台规划 通过 项目组合分析 ，制定 产品线路标规划 项目组合决策标准 组合决策标准（ 供一种一致的方法，评估所有的开发项目： 制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，进行和需要哪些投资 /放弃投资。 在公司范围内，确立开发投资优先级，于业务目标保持一致，是公司能够更好的执行其战略方向； 提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估 假设： 有限的资源（时间、财务、人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策 用来解决业务目标清楚之后，应该怎么做的问题 项目组合分析六步骤 管道管理 整合制定产品规划 案例 模版参考教材 78页， 76页 市场管理六大步骤六管理业务计划并评估绩效 目标：推动业务目标的实现 做法： 根据业务计划细化执行计划 据不同业务类型选取不同的 估业务的绩效 （基于 变革推动，评估流程的效果和效率 （ 回顾和调整 输出： 初时的产品包业务计划和项目任务书背景材料 组合绩效和纠正行动（如果需要） 分卡）和改善行动（如果需要） 初始的产品包业务计划书 初时的产品包 /解决方案业务计划（ 括： 1概述 2市场理解：针对细分市场 3整个产品包 /解决方案策略 4产品包概览 5财务评估 6项目进度及资源 7风险评估和管理 8建议和替代方案 项目任务书背景材料 组合分析： 勾绘初始的产品包 /解决方案业务计划的整体策略部分 市场分析： 分析所瞄准的细分市场，描述其市场机会和威胁、竞争地位、顾客的欲望和需要。 建议的产品包： 对建议的产品包 /解决方案提供一个高层次的概览，包括特性、技术、在产品市场中的位置，也包括财务、进度、资源风险评估，该部分直接与产品包 /解决方案的业务计划直接相关。 关于产品线考核 产品线要考核和核算，但不是说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气 今天是你贡献，明天是他 贡献 ，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考核潜力的增长，二是考核对公司的贡献。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕 目标 来考核。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大 投入 ，今天赚钱的项目要加大 奉献 。我们希望长期生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑” 2002年，任总在研委会会议、市场三季度例会上的讲话 针对性的绩效设置 评估标准 试点的 已部署的 功能的 集成的 世界级的 应用范围 刚刚引入 处于起步，应用范围 60% 完全应用，应用范围 80% 完全应用，在整个公司所有产品线范围应用 理解市场 /细分市场 1、市场研究 /市场数据库 2、细分市场分析 3、细分标准 已经制定相应的制度 在关键领域进行应用，已经建立相关数据库 执行市场研究，收集数据 积极收集信息数据，数据库持续更新 组织随着市场需求的变化持续优化 执行组合分析和制定业务计划 4、应用的方法 5、业务单元组合管理 6、财务分析 7、分析工具 8、业务计划 9、决策标准 已经建立组合管理制度 所有的职能部门均了解组合管理的方法 在业务单元的内部获得执行 在跨业务单元之间获得执行 度在公司范围拥有统一的管理过程 管理业务计划和评估性能 10、度量系统 11、责任人 12、市场细分 /接受度 13、与其他流程的接口 正在选择度量指标 度量指标已经选定 度量指标被记录跟踪 度量作为管理系统的一个组成部分获得执行 量指标达到业界最佳水平 关于员工 没有一个公司能让员工 100%满意，但每个成功的公司都有自己鲜明而独特的文化 优秀的公司应该为员工创造一个能够长期安心工作的环境 稳定的、长期的规划，清晰的职责，顺畅的职业发展通道，人性的关怀都是员工安心工作的重要条件 每位员工在自己的岗位上做好本职工作， 就是对公司最大的贡献！ 我们该怎么做 ? 探讨