华为项目管理知识介绍

华为项目管理知识介绍,Page 2,课程目的,了解项目管理流程了解项目管理知识领域将项目管理知识运用到项目中,没有革命的理论，就不会有革命的运动。                                                 -列宁,Page 3,课程安排,总体介绍项目管理流程项目管理知识领域,Page 4,什么是项目？项目具有什么特点?,Page 5,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。,目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性,临时性,唯一性,1、什么是项目？,Page 6,2、项目vs.操作,项目临时性和唯一性达成目标并关闭,操作连续性和重复性持续保持业务运作,Page 7,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求,项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。,3、什么是项目管理？,Page 8,4、PMI与PMP,Project Management Institute. (PMI)项目管理协会/www.pmi.org目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。Project Management Professional. 项目管理专业人员  始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。,Page 9,5、什么是PMBOK？,Project Management Body of Knowledge (PMBOK)PMBOK是项目管理知识体系；PMBOK是项目管理专业知识的总论；PMBOK导引是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。,5组流程，9大知识领域,Page 10,几个问题,项目有哪几个特点？谈恋爱是不是项目，为什么？爱情是不是项目，为什么？,Page 11,课程安排,总体介绍项目管理流程项目管理知识领域,Page 12,项目管理流程,Page 13,1、启动流程,识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员,Page 14,项目任务书,明确项目经理项目的目标确认需要交付的产品或服务由管理层、项目发起人和用户签署,Page 15,2、计划流程,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划,Page 16,计划流程,范围定义,范围计划,资源计划,活动定义,成本估算,活动时间估计,活动顺序,成本预算,进度表编制,项目计划编制,核心流程,范围管理,时间管理,成本管理,风险管理计划,风险管理,Page 17,3、实施流程,保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突,Page 18,实施流程,项目计划实施,核心流程,Page 19,4、控制流程,识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可,Page 20,控制流程,执行情况报告,综合变更控制,核心流程,Page 21,5、收尾流程,承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组,Page 22,收尾流程,合同终止,管理收尾,Page 23,5大流程之间的关系鱼群模型,结束阶段,Page 24,几个问题,PM的五大流程是什么？请描述计划流程的核心流程。,Page 25,课程安排,总体介绍项目管理流程项目管理知识领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,Page 26,项目管理的三个主要方面,项目时间管理项目成本管理项目质量管理,质量好；服务好；运作成本低；优先满足客户需求,华为的生存战略:,Page 27,1、项目综合管理,Page 28,项目综合管理,保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括： 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。集成的变更控制：在整个项目中协调变更。,Page 29,登山,一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？”“看见了。”众人满怀希望的回答。“根据地图，我们正站在那座山顶上！”,Page 30,项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。,2、项目范围管理,Page 31,项目范围管理,要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括： 项目启动：对项目或项目的阶段授权。 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 范围变更控制：控制项目范围的变更。,Page 32,医生的绝招,Page 33,3、项目时间管理,Page 34,项目时间管理,活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBS）中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。活动持续时间估算。进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。 进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。,Page 35,4、项目成本管理,Page 36,项目成本管理,成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线（baseline），方便今后进行项目绩效评估。成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以S曲线表示。成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。,Page 37,5、项目质量管理,Page 38,项目质量管理,质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质量标准并明确消除不符合要求行为的方法。,Page 39,Quality Improvement质量改进,Quality Planning质量计划,Quality Assurance质量保证,Quality Control质量控制,关联图,Page 40,袋鼠与笼子,有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。    长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。 很难说。袋鼠说：如果他们再继续忘记关门的话！,Page 41,6、项目人力资源管理,Page 42,项目人力资源管理,尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。 人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。 团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。,Page 43,不良团队运作的征兆,挫折对项目经理缺乏信任或信心缺乏协作不健康的竞争没有结果的会议，等等,Page 44,有效团队开发的工具,团队建设冲突管理降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。奖励和认可权力和影响激励培训,Page 45,7、项目沟通管理,Page 46,项目沟通管理,保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括： 沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。 绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。 管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。,Page 47,8、项目风险管理,Page 48,项目风险管理,风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。,Page 49,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”      扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”      文王再问：“那么为什么你最出名呢？”      扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。      我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。      而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,Page 50,9、项目采购管理,Page 51,项目采购管理,为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括： 采购计划：决定采购的内容和时间。 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 合同管理：管理与销售商的关系。 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。,Page 52,案例分析,A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是： 1.该公司原有的产品没有会用的人了； 2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。      于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。 请问： 1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？ 2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。 3.控制中一些必须的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣势？,Page 53,Thank you for your time.,